| 标题 | “三集五大”战略框架下的基层员工活力研究 |
| 范文 | 张盛 赵之君 张建虹 [摘 要]基层队伍是电网企业经济效益的直接创造者，是全局工作的着眼点和落脚点。基层员工的工作积极性在很大程度上影响企业的未来发展，激发个体活力、发掘员工的潜能和价值，是时下人力资源管理的关键。文章从传统组织运行规律出发，结合“三集五大”战略体系对人力资源管理的要求，就如何激发基层员工活力，提升他们的工作积极性提出了一些新的见解。 [关键词]“三集五大”；“大企业病”；基层管理；员工活力 [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.12.140 1 传统组织和“大企业病” 1.1 基于职能的传统组织 我们把满足于工业经济时代生产组织要求的企业组织结构形式，称为传统的组织结构形式（林志扬，2004）。在工业经济时代，传统组织结构有助于实现规模经济，代表着组织方式的理性和效率，其显著特征是分工和稳定（贾瑞萍，2005）。现如今，国网企业在电力体制改革的背景下即将面对市场化竞争，这种组织形式的弊端也就越来越显露出来，这是企业发展壮大和组织运行的必然规律。 1.2 传统组织与“大企业病” 基于职能的传统组织在面对多变的外部环境时，其自身的不足也逐渐显现出来，主要表现在三个方面。 首先，机构膨胀和官僚作风。传统组织结构能够有效地发挥职能的专业能力，但是也同样会使得各部门过于独立，部门间缺乏沟通和协调（冯德连，1996）。同时，基于各部门的利益驱动，都有着扩充自己部门的欲望，不管这样的扩充是否对组织有利，机构膨胀是职能组织运行的合理结果（刘浩、孙海法，2004）。 其次，组织结构僵化。由于等级森严，信息传递不畅，基层员工对市场环境的感知并不能有效而迅速地传递到企业的决策层。即使能够传递到决策层，也不会迅速地做出反应。同时，严格的规章制度限制了部门和个人的活动范围，使員工缺乏自主权，降低了组织和员工的灵活性（车宏卿等，2000）。 最后，士气低落，员工缺乏活力。职能组织中员工之间是通过制度、计划和命令等联系起来，不仅限制了组织的灵活性，也会降低员工的积极性。职能组织的核心是职能和分工，而不是员工个体，很难彰显其独特性和主动性（刘国兴等，2003）。 作为传统的国有企业，国家电网规模庞大，组织结构复杂，同时受到国有体制的影响，其或多或少都存在一些“大企业病”的病症。然而，随着国有企业市场化改革的进一步加深，国家电网将面临复杂多变的外部环境。因此，国家电网公司做出了一系列改革，而这其中最重要的一笔就是“三集五大”战略体系的建立。 2 “三集五大”战略体系 “三集五大”体系是国家电网公司在“两个一流”愿景指导下的重大战略部署，是实现“两个转变”的重大举措（程嘉许、李云峰，2012）。 2.1 “三集五大”体系的理论内涵 “三集五大”体系建设是按照“四化”要求，实施人、财、物集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系，实现公司发展方式转变（李柏玲，2012；程嘉许、李云峰，2012）。既有效实现了对核心资源的集约化管理，又能够对公司核心业务进行统筹规划，使核心业务达到纵向贯通和横向协同效果。 “三集”体系的推进为“五大”体系的建设提供了保障性支持，为“五大”体系的落实保驾护航。同时，“五大”体系的实施也进一步深化和巩固了“三集”成果，为深化“三集”体系开拓了途径（程嘉许、李云峰，2012）。“五大”的实施，有效地打破了条块分割和“小而全”的弊端，贯通管理机制，释放企业活力（吴悠、徐明前，2014）。 2.2 “三集五大”体系对人力资源管理的要求 精细化人力资源管理已经成为“三集五大”体系的关键要素，该体系对企业的人力资源管理也提出了新的要求。 一是需要精简机构，实现高效管理。需要对组织机构进行改革，理顺各业务流程之间的关系，明确各个岗位的权责关系。减少管理层级，推进基层单位班组的改革模式，深化人力资源集团化运作发展，实行人力资源集约化管理。 二是需要注重人才培养，建立一支高水平的管理团队。企业应该积极建立与市场经济相适应的用人方式，形成公平竞争的人力资源管理模式。另外，公司还应该不断拓宽员工的培养方式，有效提升企业内部工作人员的整体素质水平，使其能够促使企业更好地发展。 三是需要加强员工培训，实现可持续发展。管理人员需要不断开展员工培训工作，建立起层次分明，专业齐全，形式较为多样，并且注重实效、富有生命力的教育培训格局（秦学良，2014）。并有针对性地对企业基层职工加强素质与能力的培训，以满足企业在不同时期中对不同人才的需求。 3 激发基层员工活力管理中面临的问题 近年来，电网企业在做好转型创新发展各项工作的同时，在基层人才管理、员工队伍建设上也做了很多工作，但在激发员工活力方面还存在一定的问题，也面临一些新的挑战。 首先是员工需求发生变化。员工从“经济人”向“知识人”转变（李晓颖，2016），尤其是新一代员工步入职场，他们的思想较上一代老员工已经发生了很大的变化，他们更看重个人价值的实现。员工不再看重企业的独特属性，依附于组织，而是依赖自身的能力（陈春花，2016）。 其次是关注员工心理诉求不够。由于基层工作人员工作条件和待遇相较于机关单位具有一定的差距。部分基层管理者对员工更多的是关注工作完成情况，而对其心理状态、心理诉求关注得较少，员工面对较大的工作压力，职业倦怠感增加，影响了工作的积极性、主动性和创造性。 最后是对基层员工的创新性缺乏重视。随着电力体制改革不断深化，需要大量的创新性想法来推动企业的转型发展。对于基层工作人员，其各自的专业领域都有很大的创新空间，而基层管理人员很少为他们搭建创新平台，并不重视对他们创新能力的培养。久而久之，员工的创新积极性就会降低。 基层员工是企业的核心资源，做好基层员工活力激发工作，有助于提升基层员工的满意度，让员工把工作当作舞台，收获成长，提升对组织的认同感。基层员工充满活力，主人翁意识就会提高，才能更好地做好本职工作，实现企业和员工的共赢。 4 激活基层个体，创造共享价值 电网企业作为我国经济发展过程中的支柱型产业，尽管改革和转型过程中有它的局限性，但是在基层员工管理方面仍需要进行创新，改变传统的组织和管理观念，适应时代发展要求。 4.1 打造平台型基层组织 将各基层组织打造成一个让员工施展才华的平台，让员工在完成本职工作的同时，能有一个发挥其独特价值的舞台。使基层组织实现信息共享和岗位责任固化。在一个组织中，人们总是关注信任关系的建立，而建立信任关系的感知，就是是否可以获得对称的信息，信息对称本身也就是一种激励，员工会因为拥有对称的信息而感受到安全以及被信任。对于一个组织而言，需要让各个岗位的责任固化下来，员工流动起来，让每个成员能够高度自治的同时又能够与他们共同工作，最大限度地发挥个体的价值。 4.2 开放基层组织边界 开放、合作、共享是未来组织基本形态，企业与企业之间，企业内部成员之间既相互独立，又彼此互依。这些员工因其能力和知识，要求开放组织边界，使其能够在组织中独立并创造价值（陈春花，2015）。对应于国家电网基层组织而言，就是要打破各基层组织之间的边界，让员工能够在完成本职工作的同时，能够参与跨部门、跨职能的合作。可以在正式组织之外，根据任务需要，动态组合成员，建立虚拟团队。 4.3 关注基层员工幸福感 人们为了获得赖以生存的工资收入和自身的发展而选择了工作。然而，如果工作本身仅仅是作为获得幸福的一种媒介，則不能解释类似于组织公民行为等现象，人们选择工作还希望从工作中获得幸福感（陈春花，2015）。作为国家电网基层组织，首先，要为基层员工提供包括物质与精神形式的资源支持。组织支持资源可以满足员工的多种需求，使员工的工作、家庭和个人得到平衡，进而提高了员工的幸福感。其次，满足员工自我实现的需要，自我实现带来的成就感是员工幸福感的重要来源（陈春花，2015）。最后，培养基层员工“主人翁”意识。“主人翁”的感受可以给员工带来快乐和幸福感（李晏墅、李晋，2007）。 [作者简介]张盛（1975—），浙江海盐人，国网浙江省电力公司嘉兴供电公司高级政工师；赵之君（1977—），浙江嘉善人，国网浙江省电力公司嘉兴供电公司经济师；张建虹（1974—），浙江平湖人，国网浙江省电力公司嘉兴供电公司高级经济师。 |
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