| 标题 | 航空制造企业供应链管理研究 |
| 范文 | 张玉婷 [摘要]现代航空制造产品结构、生产技术、制造活动复杂程度高，随着生产成本的升高和专业化外包生产的兴起，越来越多的航空制造企业选择核心自控、协同共享的供应链管理发展模式。通过对先进航空制造企业供应链管理模式的研究，分析我国航空制造企业供应链管理模式的发展。 [关键词]航空制造；供应链管理；供应商管控 [DOI]1013939/jcnkizgsc201815185 随着各国航空制造企业的快速发展，其供应链的协调管理需求也越来越迫切。国外优秀航空制造企业供应链管理的演变历程大体都经历了自主研制、简单供需、供应链管理三个阶段，从“以我为主、无所不作”到“主要自主、简单外购”再到“核心自控、协同共享”，已建立了较为完善的供应链管理体系。如波音公司在727研制中供应商仅占2%的份额，而在波音787项目中，40余家一级供应商承担设计、开发、制造任务，工作量90%以上由供应商完成，其供应链管理不断向“集成”式发展，强调在一体化的思想下，不同系统之间的协同，采用风险分摊、利益共享的战略联盟模式，强化了供应链的凝聚力。 1航空制造供应链管理的特点 航空产品因其结构的复杂性、特殊性，同其他产业的产品在供应链特点上有很大的不同，具体表现为：①多品种，小批量。航空产品每年的产量相对其他工业产品如汽车、手机等十分有限，而每架飞机的零部件数量达到百万级，品种数量的庞大意味着供应链的复杂度，而批量过小、品质要求过高导致供应商的配合度和积极性不高，很多供应商无法从经济上实现有效制约，甚至反而受制于部分唯一或少批量产品的供应商；②供应链条冗长。飞机的产品组成从原材料到标准、元器件等零部件再到设备级，之后组成子系统和系统成品，最后才有主机厂进行集成，其供应链条相比其他工业品，多了2～3个复杂环节，集成商无法像其他工业产品主体商一样管控到底；③交付不稳定。世界范圍内的航空产品交付时间和交付状态相对其他工业产品都不稳定。对于主机厂来说，交付进度的乏力往往因其供应链条的某些环节产能、质量问题或者供应商的进度拖沓而导致整机装配时的不断等待，导致最终产品的交付时间、状态不稳定。 2构建原则 国内外优秀航空制造企业供应链管理体系构建方面均遵循以下原则。 一是注重“选择”，即注重供应链网络结构的选择，供应商能力评估准入的选择。如波音公司经系统分析后将自身的核心竞争力定位为研发、装配、系统集成和测试，并以此构建了三级供应链网络，将一级供应商从产业链上游拉到了战略合作者的高度。空客公司注重考察评估供应商的体系符合性、研制过程能力和产品验证，特别是工程部分技术符合性、工业化过程能力与产能，考察期限长达2～3年，并会根据考察情况制定有针对性的改进方案，引导培育供应商。 二是严格“统一”，即由公司负责对整个供应链统一组织管理、统一标准规范、统一技术方法、统一系统平台“四统一”的规划。如波音总公司2008年成立了由高级副总裁负责主管的供应链与运营部，组织制定开发统一的供应商准入机制、评价指标体系、管理流程、奖罚机制、系统平台，并进行年度优秀供应商的评选和授奖。 三是强调“改进”。供应链管理的模式要与国内外环境状况、产业发展趋势、产品研发阶段相协调，并根据具体情况持续改进改善。如波音公司在787研制初期采用一级供应商负责的供应链管理模式，将下级供应商完全交付一级供应商管理，结果导致受制于一级供应商，进度和质量保证困难，意识到过度外包问题后，波音立即采取改进措施，采用向供应商渗透组合、收购供应商加大纵向一体化以换取对直接管理供应商的能力。 3供应链管理组织及网络结构 国外优秀航空企业注重构建适应发展的供应链采购战略，通过对产品的系统分析、分类，分别研究其市场可获得性和对公司业务的影响，并采取不同的自制/外包策略，进而根据特定要求发展自身能力或寻找合适供应商，构建自身供应链管理组织和网络结构。 图1供应链网络结构 空客公司在构建供应链网络结构之前，首先对其价值链进行系统的梳理分析，对增值能力较强的设计研发和总装集成两个阶段以及涉及关键/核心技术的过程和产品采取自制策略；而对增值能力相对较弱的零部件加工等环节采取外包策略，形成公司的自制/外包策略矩阵。为了更好地执行采购货品分类管理，空客公司重构了其供应链管理的层级架构，以匹配公司级采购总体战略。公司级战略由公司高层管理，业务单元的供应链战略则以采购部门为主导，下一级即为采购战略，分为不同的货品进行管理，如材料、机体结构、系统、成品等。 图2空客公司采购战略计划层级组织架构 4供应链运行规范 为规范供应链体系运行过程，国外先进供应链管理实践会制定一系列较为完善的制度流程和标准规范，并通过国际化组织向全球供应商推广。 空客公司制定AP1013等7项标准（设备系统供应商通用要求），AP2190等14项标准（结构材料供应商通用要求），AP2131等7项标准（采购系列通用要求）在内的三大核心类标准文件，并突出供应商的控制不仅仅是取证飞机的符合性，更是将来批产后的符合性和一致性。其标准要求构建的特点是将这些要求最终转换成公司内部自上向下的要求并向供应商传递，例如，设计、制造的标准要求架构。同时，波音、空客、罗罗等通过国际化组织IAQG制定并发布了21项9100系列标准，并不断将各企业的最佳供应商管理实践补充进SCMH（供应链管理手册），要求全球范围内的供应商执行并通过认证。 在供应商准入、绩效考核与管控、仓储物流系统运作、供应链信息的沟通交流等方面，波音、空客均建有相应的制度流程并在不断更新完善。 5我国航空制造企业供应链管理发展分析 从以上可以看出，要实现良好的供应链管理，必须建立适合企业自身发展的供应链网络结构和运行规则，并且需要投入大量的资源支持，包括组织架构完善、培育资源投入、管理技术研究、系统平台建设等方面，以保障整个供应链的健康运行，并保证供应链体系的集成效果。另外，供应商的有效管控是实现供应链管理的关键核心要务，做好航空产品供应商管控要把握好以下几点规律：一是要把供应商管理的模式与国内外环境状况、产业发展趋势、航空产品的研发阶段相协调；二是有统一的组织管理、统一的标准规范、统一的技术方法、统一的系统平台有力支撑；三是具备严格的准入能力评估和绩效评价方法和程序。 参考文献： [1]毛景立，李鸣航空工业企业的基本特点研究[J].航空工业经济研究，2005（4）. [2]韩坚飞机制造业的国家竞争优势分析[J].上海城市发展，2007（6）. [3]王国顺，陈原民用航空制造业供应链协调管理的策略研究——以波音公司为例[J].中国市场，2007（5）. [4]熊华文供应商的选择之道[J].大飞机，2015（7）. |
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