| 标题 | 从引滦看决策 |
| 范文 | 艾丰 “引滦入津”工程被誉为“重点建设工程的榜样”。引滦的成功，首先是决策上的成功。 “滦河水是从中南海流过来的”。这是引滦工程总指挥、天津市市长李瑞环说的一句话。它的意思很明确：引滦是党中央、国务院的英明决策。 1981年5月，中央决定：密云水库今后不再为天津供水，它的任务是确保首都北京。天津市用水，要靠滦河下游的潘家口水库解决。潘家口水库的任务是第一保天津，第二保唐山，第三供给农业用水。 实践已经证明，这一决策是完全正确的。本文要讨论的是：在中央决定“引滦入津”之后，为把它付诸实施，还有一些怎样的决策问题摆在人们面前？这些决策又怎样影响着工程的命运？从这些决策中，我们可以获得什么有益的启示？ 南线，还是北线？ ——把握决策的战略目的 潘家口水库位于河北省的迁西县境内，距离天津市区，尚有几百华里之遥。通过什么路线，把水引到天津？有两个方案： 第一个，“南线方案”，即引水河道由水库出发，一直向南，经迁安县、滦县，直奔唐山，再由唐山，把水引到天津市区。 第二个，“北线方案”，即引水河道由水库出发，向西穿过燕山山脉的几座山到遵化县，经黎河，输入于桥水库，然后利用旧有的蓟运水道，再加新开挖的引水渠道，把水引到天津市区。 两个方案，各有优劣。 “南线方案”，一个工程，可以同时解决天津、唐山以及河北省沿水道地区的用水问题；从总的来看，国家可以减少投资；而且，南线工程已于1975年上马，施工已进行了五个年头，如果再投入一些力量的话，工程可以较早竣工，有利于解决天津的燃眉之急。正是考虑上述优点，上级有关主管部门倾向于这个方案，当天津市连续呼喊水源告急的时候，一亿六千五百万元的投资追加给了南线工程，打算以此来解决天津供水问题。 “北线方案”与“南线方案”相比，正是在上述几个方面有“懈”可击。天津市单独引水，投资要增加一些。最令人担心的是工程的困难。有的同志估计，光勘测、设计，至少要花一年的时间。而要打通施工难度极大的引水隧洞，再加上各种配套工程，至少要五年的时间。三年完成，将是个奇迹…… 引滦究竟从南线还是走北线？这个问题，事实上从1973年起，就开始讨论了。市委领导有同意南线的，也有同意北线的。同意南线方案的认为，与唐山合用一个水道，对天津来说虽然不那么十分有保障，因为它处在最下游，但是到时自然有办法。天津这样的大城市，国家不会不管。同时认为，南线工程已经上马，事情已成定局，不好再改变了。 1981年，由陈伟达、张在旺、李瑞环等同志组成的天津市领导班子，坚决主张重上“北线”工程。北线的弱点确实存在，但这个方案具有以下优点： 一、因为可以利用旧有的河道，投资可以节省。 二、这条线占地少，拆迁少。 三、沿线有公路、有电源，施工方便。 四、对于处于最下游的天津来说，这个方案保障了它拥有自己专用的供水水源。 怎样比较这两个方案？把各自的优缺点平列起来，然后以简单的数学方法，计算哪一个优点条数多，缺点条数少，就选哪一个，这样当然不行。各个优缺点的分量和地位不是同等的，只有用决策的战略目的来衡量它，才可能作出正确的估价。当时，天津市领导班子正是抓住了战略目的这个核心问题，来分析这两个方案的。 “引滦入津”的根本目的是确保天津用水。南线方案，自然有许多吸引人的优点，但是正在最主要之点上，不能做到“确保”。对此，天津有切身体会：大旱的时候，从密云水库放下三十个流量的水给天津，可是，等水到了天津市，只剩下零点九个流量了！“理论”数字和实际数字相差如此悬殊，使人不能不认识到水资源在使用上有其特殊的规律。难怪李瑞环当时这样说：“不上北线，我们就会端着金饭碗要饭吃！” 工程周期怎么解决？他们分析：一、北线经过多年酝酿，已经有了初步的勘测基础，勘测设计不必花那样长的时间。二、工程项目众多，但可分段进行，不必等都设计完了再一齐动工。参差交错，有前有后，可以缩短工程。三、隧洞可以采取“长洞短打”的办法，用竖井分割，多开工作面，工期也可以缩短…… 正是出于上述考虑，天津市领导班子坚定地选择了北线方案，上报中央，并获得了批准。 这个决策的成功，主要在于他们抓住了决策的战略目的。作出某个决策，我们必须对其目的十分明确，不然就会偏离方向。这似乎是不言而喻的事，实际上做起来并不那么简单、容易。各种令人眼花缭乱的因素，常使你看花了眼；各种令人耳鸣目眩的争论，常把你吵昏了头，以致忘却了本来的目的。 谁来承包施工？ ——选好决策的执行者 天津市领导班子在向中央提出“北线方案”建议的同时，提出了引滦工程由天津市承包，并立下“军令状”，如果不能按计划完成，宁愿辞职和受处分。他们的决心很大，给中央的报告上，每个市委常委都是签了名的。 提出由自己承包，应该说这也是一个重要的决策。一个方案提出来了，要付诸实施。不同的实施者，很可能给方案带来不同的命运。那些方案的拥护者、方案的受益者，在实施方案的时候，必然要千方百计、全力以赴。而那些方案的反对者、方案的非受益者，在实施方案的时候，很可能采取消极的态度；个别人也可能在实施过程中抱着极不负责的态度，以求方案失败，证明自己的正确。 中央在作了各方面的考虑之后，决定接受天津市的请求，把引滦工程“包”给天津干。给他们三个权：勘测权、施工权、投资权。同时要求他们：一、保质量。二、尽量节约。这个“包”调动了天津各方面的积极性。 中央决定一作出，以市长李瑞环为总指挥的天津市引滦工程指挥部立即成立。参加这个指挥部的有市级水利、工交、市政、财政、物资等等各主管部门的领导成员，经委、计委、建委在这里合成了一个，因而组成了一个有权威的、高效率的指挥中心。有人说：“市政府有多大权力，指挥部就有多大权力。”并不是虚夸。许多部门把办公室搬到了指挥部。 “引滦”成了动员令。大街上，许多地方写着这样的标语：“你为引滦做了些什么？”“支援引滦光荣”，到处为“引滦”让路。天津人民不仅动员了一二十万人参加引滦挖渠义务劳动，而且，许多人像当年支援前线那样，为打隧洞的部队送去了针线包、鞋、毛巾等等“支前”礼物。……中央领导同志在总结引滦经验时曾经说，引滦成功的主要原因也在于“包”。 这个决策的成功告诉我们决策时选择决策执行者、实施者的重要；也告诉了我们选择适当的决策实施体制的重要。 毛泽东同志说过，领导者的责任一是出主意，二是用干部。这两者又是密切联系在一起的。我们不仅要善于出主意，进行决策。而且要善于用干部，这也是决策。决策对了，干部用错了，也要失败。诸葛亮错用马谡而失街亭就是一例。 请谁打隧洞？ ——决策者的眼光和胆略 近万米长的输水隧洞，由于它的工程艰巨，施工量大，成为整个引滦入津工程的关键。可以说，它不仅决定着引滦的工期，甚至决定着引滦的成败。许多人对北线方案信心不足，也担心洞子打不通。 有谁来承担打隧洞的任务？这是引滦工程中的又一重大决策问题。 按“惯例”说，这样的工程，技术复杂，专业性很强，要求具备相应的成套设备。因此，最好请水利施工的专业队伍来承担。但是，天津市领导班子“另辟蹊径”，他们邀请当地驻军来“啃”这个“硬骨头”。有人怀疑说：“野战军扛大炮可以，打隧洞，没啥玩意儿，行吗？”“没啥玩意儿”指的是一无技术，二无设备，三无经验。李瑞环同志的见解与此不同，他说了一句流传很广的话：“打洞非解放军不行，用解放军一支部队不行。”这句话，就是天津市在打洞问题上的决策。 把整个工程的关键任务，交给“没啥玩意儿”的部队不冒险吗？当然是有些冒险的。但是决策者们认识到，如果不冒这个险，把洞子按平常那样交给一般的施工队打，拖长了工期，这个风险就更大。而交给他们深深了解的部队，完全有可能通过人们的努力，“化险为夷”。 当地驻军的领导同志，和天津市领导同志完全想到一起了。应该说，他们是主动要求承担引滦艰巨任务的。为什么要这样做？当时负责这项工作的王嘉祥副军长曾对作者讲过下述想法：一、部队从解放以后一直驻天津，天津人民对部队帮助和支援不小，天津人民遇到困难，部队应该挺身而出，这是应尽的责任。二、“文革”中，部队“介入”地方运动，支了一派，压了一派，造成了群众对军队有意见，关系紧张。通过抗震救灾、抗洪救灾，军民关系有些改善，但还很不够，帮助群众治水是得人心的事情。天津，从曹操开始就治水，历来没有得到解决。今天，如果在共产党的领导下，在军队支援下，把这件事办好了，这是为天津人民办了一件大好事。就军队来说，它可以充分反映人民军队的本质，密切军队和人民群众的关系。三、部队的指战员常驻天津，也饱尝了天津缺水的苦头，那又咸又臭的再生水，谁还想再喝它！四、在新的历史条件下，军队怎样保持战斗队、工作队、宣传队的光荣传统？党的中心任务转变为经济建设，军队支援重点工程，不是分外的事，而是分内的工作。五、军队进行军事训练，是提高战斗力的一个方面。通过参加建设，向地方学习，更可以打开眼界，跳出圈子，对部队建设更有益处。他举出一个数字：在引滦施工中，他们培养出了三千多名司机。 应该说，天津市的领导同志非常了解自己的子弟兵，不仅了解军队多年形成的素质，而且了解目前部队建设的动向。正是基于这种了解，他们才敢于作出有胆识的决定，把打洞的任务，交给军队。实践已经证明这个决策是正确的，面对工期短、塌方多的隧洞工程，只有一不怕苦，二不怕死的部队，才会完成得那样出色。当隧洞工程完成之后，通水之前，一些外国人来这里参观，他们赞叹不已。一位澳大利亚外交官说：“和你们相比，我们的机械不错，但人不行。” 那么，又为什么非把打洞工程交给两支部队呢？总指挥李瑞环说得很坦率：“如果包给一支部队，那么，打快打慢，工期多长，我就得完全听他的了。两支部队可以比着干，我可以用一个促进另一个。” 于是，他们在把两千四百米隧洞任务交给天津驻军的同时，又请来铁道兵的两个师，包了余下的七千二百一十米隧洞的任务。这里还有一段小“插曲”。当时铁道兵正面临着整编，铁道兵的建制准备取消，干部、战士都有些“军心不稳”。当铁道兵的两位师长从北京开过整编会回来的时候，李瑞环急如星火地派人通知他们：不要回部队，先到天津市来。他担心，整编精神一传达，士气一波动，隧洞工程任务就难保了。见到两位师长，李瑞环问：“你们面临整编，干部、战士有什么实际困难会影响情绪？”两位师长如实做了说明。李瑞环当即拍板说：“这些问题，我们天津市负责帮助你们解决。你回去传达时，先把我的这个意思告诉大家，然后再说整编的事儿。”两位师长有些不相信自己的耳朵，这么大的事，就这么决定了？李瑞环说：“情况很紧急，再拖就要误事，我是市长，有权决定，这是为天津人民做好事，出了问题，由我负责！”师长们照着李瑞环的办法去做，铁道兵的军心不仅稳定，而且士气大振；天津市领导和群众对我们这样好，引滦工程也是我们自己的事业，干！ 实际情况正如决策者所料，两支部队在隧洞工地上展开了革命英雄主义的大竞赛。天津驻军进入工地早，行动快，首先旗开得胜，日进尺速度持续增长，指挥部予以表扬。曾经转战全国，以打隧洞为专业的铁道兵哪肯服气？“打洞的还赛不过扛大炮的？”尽管他们负责的地段，险情丛生，还是取得一个又一个胜利。双方的比赛越比越大。天津驻军的上级——北京军区的领导发话了：你们需要什么，我们从其他部队派力量支援。铁道兵的上级——铁道兵司令部也发话了：在引滦工地上，你们决不能给英雄的铁道兵丢脸！需要什么，说话。 竞赛，促进了两支部队革命英雄主义大发扬，他们的可歌可泣的事迹，载入了我国重点建设的史册。 原计划三年打通的隧洞，结果只用了一年另四个月的时间就打通了。这个奇迹的出现，证明了决策的成功。 在这个决策过程中，决策者的胆略和眼光主要表现在如下几个方面： 一、对任务的承担者的长处和短处，决策者有深刻的理解和科学的分析，他能够辨别哪些是临时起作用的次因，哪些是长期起作用的决定性因素。王嘉祥副军长说的五条，就是这种具有决定性的因素，特别在打隧洞的艰巨任务面前，它们起的作用更大。 二、自觉地利用辩证法，把矛盾斗争转化为推动事物前进的动力。把两支英雄部队拉在一起比赛，其巧妙之处正在这里。 三、决策者要敢于冒风险，敢于承担责任。他应该和任务及任务的执行者，同呼吸、共命运。李瑞环同志对面临整编的铁道兵如果不及时作出那样大胆的“许诺”，一旦军心涣散，再收拾就困难了，而且浪费了宝贵的光阴。 通水日期怎样定？ ——决策中得失的权衡 有百害而无一利的决策，人人都会抛弃的——如果能事先识别的话。有百利而无一弊的决策，世上无有。决策者的高明之处，在于他善于采取那种利最大而弊最小的方案，有时为了获取大利，而不惜作出一些较小的牺牲。 引滦入津的全部工程完工，与通水工程完成，这是两个不同的概念。全部工程项目共计215项，直接通水工程只有113项。 是全部工程完成以后再通水，还是先抓通水把其他工程向后放？当然要先抓通水。因为有水引过来，不仅可以解决天律用水的燃眉之急，而且必然成为一个巨大的鼓舞力量，加快其他工程的进度。工程的建设困难，是基本建设中最核心的问题。 通水日期定在何时？ 第一次定在1984年元旦。 第二次提前到1983年国庆节。 第三次又提前到1983年8月15日。 实施的结果，8月15日试通水成功。9月5日，正式通水。滦河水从此源源不断送进天津，喝咸水的日子，一去不复返了。 通水日期取决于隧洞工程的进展。为了把通水日期提前几个月，就需要加挖两个竖井。原设计是十五个竖井，现在变成十七个，投资要增加三百五十万元。这个钱要不要花？或者说，花三百五十万买这几个月的时间，值得不值得？有人持反对态度，认为这样加大了工程的投资，同节省开支的精神不符合。天津市领导班子经过反复研究之后，认定这几百万该花，因为争取到的这几个月时间不是普通的几个月，如果在“十一”之前不能通水，那么为了确保天津的工业用水和生活用水，就需要在十一月份再搞一次“引黄济津”。根据上次“引黄”的折算，每一方水到天津要花一元多的投资，再次“引黄”至少要花费二三亿的投资。如果能在8月或9月通水，这次“引黄”就可以免了。这里增加几百万元的投资，那边可以节省数以亿计的投资。这样的“便宜买卖”，何乐而不为呢？ 实践也已证明，他们的这个决策是正确的。 引滦入津工程，从头至尾包含着一系列的决策。这些决策互相之间是配套的，存在着有机的联系。决策者善于处理这一系列的决策问题，善于处理各个决策之间的关系，从而使引滦入津工程高质量提前完成了，它不仅解决了天津用水的问题，还为全国人民树立了一个干四化的好榜样。 （1985年第1期） |
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