| 标题 | 基于财务共享的企业财务与业务融合问题 |
| 范文 | 巩云杰 摘要：本文基于过往的国内外文献研究，总结了财务共享服务中心的四种模式，并结合当前经济发展的新常态，探索财务共享服务中心模式下业财融合在我国的发展现状，同时通过以中国铁建为案例研究对象，总结中国铁建建立财务共享服务的关键步骤极其成功实现业财融合的核心系统，为今后企业建立财务共享服务中心提供实践参考。 关键词：财务共享;财务与业务融合 随着经济的飞跃发展，企业集团越来越多的涌现。企业集团如果采用传统分散式的财务管理模式，由于其面临着人员组织冗余，经济效率低下，信息沟通不畅等问题，已越来越不适合企业集团发展的需要。此时，财务共享模式得到了广泛的运用。财务共享服务就是借助打造出具有针对性的服务系统，把之前散布在企业不同机构和地域的财务工作者归总到一起，借助制定一致的核算模式，经过各种信息手段，从而给企业内所有的业务组织带来更加科学且精准的财务信息，尽量减少会计核算的开支，为业务决策提供支持。实际经验显示，创新的管理方法不但可以精准的减少过去的财务模式存在的不足，还可以帮助企业优化管控水平和内控质量，很大程度上帮助了企业的转型升级。为了提高财务信息的作用，在企业集团的运营中，如何进行财务与业务融合，是一个值得研究的课题。 一、前期研究回顾 关于企业财务共享服务中心的意义、价值、作用、发展方向等，研究成果非常丰硕。程婷（2017）提出财务共享中心的组织机构可以大概分为三种：基于业务的结构设置、基于自组织的机构设置、组合式结构设置。企业构建财务共享服务中心的目的有：提高运营效率、降低管理成本;促进财务转型;提高集团管控力;支撑公司战略、扩张等。企业既可以独立完成财务共享服务中心的建设，也可以聘请专业的咨询公司，对其提供帮助。张瑞君等相信业财融合的方法可以增强会计数据质量以及参考价值，不但能够减少数据记录的误差情况还能够更高速的完成相关报表工作，并且借助信息技术来实现业财融合还可以帮助过去的财务会计模式实现优化与变革。彭亚男等相信业财融合需要把发展专业精英以及信息化推广作为第一步，借助重新打造财务工作步骤等途径给企业的高层带来决策上的补助，同时需要注意不管是怎样的财务与业务工作都必须始终牢记价值文化的重要性。 二、财务共享服务的理论分析 （一）服务模式分析 我国目前集团公司的财务共享中心服务模式基本上有四类： 1.基本模式 基本模式类似于企业的集中处理模式，即通过将企业的日常性、事务性工作合并，降低成本，以达到规模经济的效果。这种模式下，往往注重选址、人员测算等内容。其优势是已初具流程标准化、分工专业化的特点，但未能完全将企业内部的基础运营与决策权相分离。 2.市场模式 市场模式是指在基本模式的基础上，通过将企业内部的基础运营与决策权、控制权与服务权进一步分离，以服务收费的方式来弥补成本的一种方法。在市场模式下，客户掌握了主要的决策权，可以根据自我意愿，选择是否接受企业提供的服务。在这一阶段，共享服务中心主要关注企业的增值服务，并开始引入成本补偿机制。 3.高级市场模式 高级市场模式下，顾客拥有了更大的选择权，可以充分根据自我的意愿，在现存的多个共享服务中心之间进行选择。如果内部机构所提供的服务难以满足顾客的需求，便可从外部购买。高级市场模式的优点在于引入了市场竞争，并开始具有内部服务商业化的特点。 4.独立经营模式 独立经营模式是目前財务共享服务模式演进过程中的最理想化状态。在此模式下，共享服务中心具备了高度独立性，凭借专业化的技能，为内外部客户提供服务。独立经营模式以创造利润为目的，其服务收费往往呈现出市场化的特点。 （二）服务价值分析 集团公司在运用财务共享中心服务，主要目的是为了加强集团的财务控制，而不是简单的未来降低财务工作成本。有的财务共享中心的功能还只是在报销费用及一些账务处理，也有的中心在运营过程中陷入了困境。但是，根据A-share爱共享发布的《2017中国财务共享服务调研报告》，我国企业的财务共享中心发挥的作用以“管理规范化、强化管理”为主，有效率达到了92.86%;“流程优化”有效率达到了90.48%，这两者都是财务共享服务实现的首要价值。另外是“节约人员财务成本”，有效率达到了78.57%，“优化财务部门结构”有效率达到71.48%，“财务价值提升”有效率为64.29%，“有效执行财务决策”有效率为61.9%。除此之外，其他功能的发挥就不尽如人意了。“商业预测和决策能力提升”有效率只有33.33%;“自身轨迹效率提升”21.43%，新的事业盈利模式19.05%;“谈判能力提升”11.9%。 目前我国企业财务共享服务中心以及实现的功能有：75.19%有费用报销，61.9%有总账处理，近60%的财务服务中心有往来款项的账务处理业务。绝大部分财务共享服务中心还没有涉及成本会计、资产管理、合同等功能。 三、业财融合案例分析 （一）案例介绍 1. 中国铁建财务共享中心介绍 本文以中国铁建的业财融合业务为案例分析对象。中国铁建在运用财务共享中心方面，财务组织架构比较完善。中国铁建的财务共享中心按照内部的真实水平，同时把职能和责任当作前提，把高效率开展高质量服务当作基本前提，确保制度和规范在企业内部达到完全一致，从头开始打造出了新的架构，确保企业的业务顺利且高效的开展，同时相关工作符合要求规范。并且实施了模块的分配，把财务共享服务中心划分成开支成本、债权债务、存货等七个小组，让不同的小组来承担起各项工作和项目的核算工作。另一方面，取消之前的各级基础性核算人员设置，让财务共享服务中心开展统一的核算工作，包括会计相关信息、出具财务报表、记录与管控会计数据信息等各项工作，然而依然确保过去的财务管理设置以及工程的会计主体，资金所属与分配等方面同过去保持一致。 2.中国铁建实施业务与财务融合的关键系统介绍 实现业务财务一体化是建立财务共享服务中心的首要目的。通过消除财务系统与业务系统之间的阻碍，能够实现业务流程的实时监控，促进财务与业务的有效对接，保证资金系统的运转。中国铁建的业财融合主要通过建立云技术化财务系统得以实现的。通过与国内领先的云技术平台厂商（中国电信）合作，中国铁建将全国范围内20多个机房的系统整合至一起，设计出国内第一个云技术化的财务系统。此外，租赁代替一次性购买的模式也在一定程度上降低了一次性的投入成本，减少了企业负担。 （1）费控系统。费控系统是中国铁建财务共享服务中心的关键所在，还可以最大程度地展现规模效应，涵盖了采购开支、管控管理开支等。其目标在于将企业的费用控制在预算范围之内，实现费用的事前预测、事中控制和事后分析。费控系统的功能包括实现作业任务派工管理、进行费用报销申请的集中受理和审核、会计凭证的集中记账和影像调阅等。由费控系统平台按照统一设定的自动派工的规则和流程，实现报销单据的自动分配，等待分配的派工单根据号码的顺序进行先后分配并经过系统的自动通知。需要报销的项目和相关凭证需要申请并递交，之后由系统统一搜集然后开展审查工作，系统自动进行审核以及后续的通知工作，避免了复杂的流程，就能够把不同项目的相关工作进行集中的操作。接下来再让资金管理系统进行统一的资金发放和操作。 （2）资金管理系统。关于资金管理系统，中国铁建主要以“全流程、全业务”为原则，结合本身的情况，设置资金管控体系，实施包括现金交易、银企和财企这三类支付手段，同时实现跟会计核算和网上保障等方面的联合，让资金的进出和分配更加合理高效。在资金管控的平台中，分支机构的相关项目假如需要资金投入就一定要获得公司的有效批准，审核通过后借助相关指令完成支付步骤。同时该手段还可以瓦解财务数据和银行数据存在偏差的情况，更好地实现引起自动对账，让月底对账流程更加简单，加快了财务工作的速度。 （3）影像管理系统。影像系统是完成财务工作信息化审批的模式，借助影像技术实现信息化获取、审核的相关工作，同时能够帮助另外的财务业务系统的正常工作。 （二）案例分析 中国铁建业财融合是有成效的，具体表现在： 1. 提高了业务管控能力 业务管控与管理提升是中国铁建的核心诉求。业财融合的实施，突破了地域阻碍，实现了实物流、信息流与资金流之间的一体化，保证了财务业务数据的真实性。同时，标准化的操作流程、随机化确定审核人选的方式避免了单据审核易受人为感情因素与主观经验判断的影响，保证了会计处理的客观公正。另外，通过实施业财融合，也能够实现对企业所有银行账户的全方位管理，从而提高资金使用的透明度，提升企业的管控能力。 2. 促进了财务管理转型 据统计，开展了专业化的工作分配后，审核工作者的财务工作速度与质量翻了好几倍，现在只需要過去十分之一的财务工作者就可以轻松且顺利地完成等量的财务核算工作，十分强力地增强了科学细致管理的水平。也能够说明实施了业财融合后，工作人员能够更加关注财务管控与研究，帮助管理层做出正确的选择，帮助企业从之前的财务管理计算记录模式升级为科学管控、研究决定模式，促进财务管理转型。 3. 优化了内部运营 业财融合模式下，企业财务系统与其他系统如业务系统、运营系统等进行有机协调，形成一个完整闭环。既有利于企业内外部信息之间的良性交流与反馈，也有利于提高业务、运营的水平，优化内部运营体系。 四、研究结论与展望 中国铁建的业财融合建立在流程再造的基础之上。通过财务共享服务中心平台，整合和优化企业的各项资源，促进业务信息、人事行政信息与财务信息的协同共享，实现全流程、全业务的跟踪与监督。同时嵌入资金管理系统，为银企互联、财企直连提供平台，使得各项审批服务变得更加快捷与高效。 不同的企业具有不同的行业特征，企业的现状与其所处的内外部环境如企业规模、企业文化等密切相关。任何一个因素的变换都会导致其业务流程再造的差异。因此，在进行流程再造的过程中，应充分结合自身实际与特点，使其更加符合企业发展的方向。中国铁建作为建筑行业的龙头企业，通过财务共享服务平台的建设，创新了财务管理体系，为业务与财务一体化建设提供了契机，也为建筑行业实现业财融合提供了经验借鉴。 参考文献： [1]张瑞君，邹立，封雪.从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式[J].会计研究，2004（12） [2]何瑛，彭亚男.中国移动业财融合管理实践及借鉴[J].财务与会计（理财版），2014（11） [3]刘雪松.积极推进业财融合 助力公司价值创造[J].中国总会师，2014（01）：78-81. [4]李一硕.构建以会计共享为基础的价值服务体系[N].中国会计报，2016-12-16（007） |
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