| 标题 | 财务总监主导 ERP项目实施更易获得成功的原因探讨 |
| 范文 | 郑炽 摘 要 随着企业持续发展壮大，人员大幅增加分工更加细化，业务流程被切割成更多的模块和步骤，模块间的衔接与步骤间的流转必然产生更多的沟通矛盾和输出产物，有效解决这两个问题的最好办法即是标准化和无纸化，而标准化和无纸化的最好工具是ERP——企业资源计划系统，因此大中型企业纷纷引入EPR进行全面的资源和流程管理；但实践中不少企业引入ERP失败了或中断了，抑或是运行后不能达到预期效果而搁置了，以致出现“不上ERP等死，上ERP找死”的说法；那么到底什么原因导致了ERP的引入失败，到底什么才是引入ERP成功的关键因素，本文对此进行简单探讨。 关键词 ERP实施 项目经理 选择配置 流程设计 财务总监 一、ERP概述 ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning ）的简称，是指建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台；它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。 以生产企业主要业务场景供应链为例，ERP可以实现整个供应链的闭环管理，销售订单生成后系统自动进行MRP运算（物料需求计划），扣减现有库存商品计算出生产需求，并根据该产品的BOM表（产成品的生产原料构成明细清单）扣减掉仓库现有原材料（包括在途原料）后计算出对外采购需求，再根据预设条件及供应商基础信息自动生成采购订单甚至推送至供应商公司；而后的具体流程如材料入库、领料生产、产品入库、销售出库，开票回款等，均根据预定的流程自动生成下级单据并按预定的权限配置自动推送至下一节点操作员，整个流程具有完整的关联性，以销售订单形成为起点、以销售回款为终点并在完成所有节点操作后该订单完结并自动关闭。 结合上述场景可以了解ERP相较于人工优势在于：运算速度及能力是人工无法企及的；它更好地实现了流程标准化，更好地明确了权限分配；实现了无纸化，大量节约成本。 二、ERP引入和运行成功的关键因素 ERP作为大中型企业不可或缺的管理工具，被大多数企业接受和认可，有条件的企业纷纷引入ERP以期推动企业的管理水平步入一个新台阶，但实践中不少企业引入ERP 失败了或中断了，抑或是运行后不能达到预期效果而搁置了，以致出现“不上ERP等死，上ERP找死”的说法。实际上ERP诞生到现在历经几十年的发展，各大主流ERP厂商不断积累各行各业经验及用户需求持续地进行产品更新与迭代，产品本身已经非常成熟，即使特殊的偶发问题可以通过定制化开发进行解决，本质上不存在产品本身导致失败的情形或案例，那么导致ERP引入或运行失败的原因究竟什么？ ERP作为一个通用管理工具具有普遍的适用性，但若要完全契合企业自身在引入时应结合实际需求进行合理选择、配置、设计甚至是定制化开发，这一过程称被称为项目实施，相对于产品的标准化项目实施是个性化和差异化的，也是极其重要的，这也决定了项目实施才是ERP项目引入和运行成功的关键环节。项目实施通常由项目经理（企业方总管项目实施的统筹人）和第三方专业实施团队协作完成，项目经理主要提出企业需求和业务场景，实施团队运用IT技术将需求和业务场景落实到ERP系统中，这一过程中实施团队仅是执行企业信息化建设规划的想法，即使专业实施团队累积了大量实施经验能为企业提供一些咨询或建议，但本质上仍是由项目经理进行最终评估决策，因此项经理又是决定项目实施成功的关键因素。 三、项目经理在项目实施中的决策事项 上面讲到项目经理才是项目实施成功的关键因素，因为项目经理在项目实施中起着决策主导作用，那么项目经理需要决策的事项主要有哪些呢？ （一）模块选择 众所周知ERP是模块化的， ERP的模块由大模块和子模块组成，大模块代表的是某部门或某作业中心，子模块代表的是某部门或某作业中心里面的某个工作步骤或作业工序，所有模块均是菜单式自由组合，那么适时的进行模块选择是项目经理在ERP实施中的首要工作。 （二）逻辑设定 从上述供应链示例可以看出，ERP的运算速度和能力是人工无法比拟的，但ERP的运算逻辑和运行逻辑相较于人工并无本质区别，所谓逻辑是指事物发展的一般规律，而ERP逻辑则是指数据运算或业务流转中的既定规则和程序，它是ERP的灵魂所在，只有赋予给定了逻辑的ERP才能称之为系统，才能被人们所驱动和使用，因此逻辑设定是ERP实施的重中之重也是项目经理的重点工作。 （三）权限分配 ERP运行必须由用户所驱动，各用户以授权的用户名和密码进行身份识别登录，并在授权范围进行制单、复核、审核、审批、查看等操作，授权过大可能产生舞弊风险，授权过小在实际操作中可能处处碰壁无法有效推进工作开展，因此合理授权也是项目经理在ERP实施中的重要工作。 四、企业内谁更适合出任项目经理 上文详细阐述了项目经理在ERP项目实施中的决策要点，而要做好上述决策最大程度匹配企业需求，项目经理需要具备极强的综合能力和素质，不仅需要全面了解企业内外信息，更需要具有强大的管理能力，那么企业内谁更具备项目经理的各项素质呢？ （一）宏观思维 仅从企业引入ERP的角度出发，宏观思维至少要具备以下两项能力，一个是了解企业所处的行业生命周期，另一个是了解企业内部所有作业流程。 第一，了解企业所处生命周期。项目经理在选择模块时一方面需要考虑模块覆盖的广度与深度，覆盖广度即大模块的选择即企业需要将哪些部门或作业中心的工作用ERP进行替代；覆盖深度即子模块的选择即企业需要將哪些具体工作步骤和作业程序用ERP进行替代，而模块选择的广度与深度通常与企业所处生命周期相关。 通常而言，企业发展都会经历4个阶段——创业期、成长期、成熟期、持续发展期或衰退期，而每个阶段关键任务和管理难道也各不相同，只有充分了解企业所处生命周期及主要任务才能作出适合的决策，如创业期一般以扩大销售占领市场主要任务，同时企业组织和流程均不正规，创新和快速对市场作出反应是关键，此时并不适合大面积上线ERP，但由于处于客户集中开发阶段，可选择“客户管理”模块（CRM）先一步上线，帮助企业管理客户资料，开发进度跟踪等；成长期企业业务快速发展，业务拓展已初见成效具有高速增长的客群及收入，部分企业为赚取更的利润会从商贸型过渡到生产型，自建生产基地或控制生产环节外包生产，此时生产能力及产品质量跟上市场需求成为企业的主要任务，企业组织和流程也都快速发展，标准化成为企业急需解决内外矛盾的关键，此时企业可以选择“供应链”“生产制造”等模块上线，解决生产流程的标准化及供应链上采购、销售、设计、物流、仓管等各环节的内部矛盾，更好地提升产品质量及生产效率；成熟期企业业务相对稳定或有稳定的增长率，创新和创业精神渐渐淡薄，企业组织和流程的僵化日趋严重，内耗及浪费成为主要矛盾，保利润是企业的关键任务，此时企业可以引入“预算管理”“绩效评价”等模块细化员工考核，帮助提升企业价值。 企业生命周期一定程度从业务面也能得以体现，但是业务层面有时也会呈现出一种假象，譬如企业发展到一定程度流程拖沓繁杂内耗严重，员工看起来都忙忙碌碌但并不一定处于成长期；相对而言财务数据是判断生命周期最可靠最直观的方式，例如营收高速增长必定处于成长期、稳定增长一般处于成熟期，财务数据也最能为项目经理的决策提供参考。 由于财务数据的保密性，财务总监（本文所说的“财务总监”并不特指头衔，而是指有相应素质和能力的人）更方便获取数据并能从专业角度深度理解数据，同时ERP项目的引入需要大量资金，需要财务总监结合现金流情况决定企业是否一次性投入还是分步投入，帮助企业作出最理性的规划。 第二，了解企业全业务流程。ERP作为企业的一项管理工具与手段，是企业管理水平的进阶和升华，而企业管理主要是通过流程的标准化得以实现，所以ERP项目实施更是梳理、优化和重建流程的一个重要契机；若企业在早期引入ERP可能尚未形成固化的流程和标准，即使在引入ERP时已经具备相对固化的流程和标准，但考虑到手工操作与系统运作的巨大差异，项目经理也绝不是简单地将手工流程直接进行引用置入，而应该组织各部门负责人及关键用户进行流程的梳理、改进、再造，最终以最优方案置入于ERP中，这就要求项目经理必须全面了解企业的全业务流程，才能推进项目正常进行。 以典型的生产制造业为例，通常有设计部、采购部、生产部、仓库、销售部，人事部等，但各部门工作除了产品的自然流转过程涉及的交接环节外，各部门的互通场景相对较少，不论是对其他部门的人员熟悉程度还是其他部门的内部流程熟悉度都不够深入。而这方面财务部门具有天然的优势，由于财务基础工作即是核算企业的经营成果，企业发生的每一笔业务都在财务管理和账务核算上得以体现，财务总监对于企业全流程的了解程度优于其他部门任何人，在考虑运行逻辑的设定时财务更有宏观思维。 （二）管理思维 上述流程和标准的梳理、改进、再造也即是运行逻辑的设定过程，运行逻辑在ERP实施中是一项尤其重要工作，它反映了企业的业务在发展演变流转过程中的程序和控制环节，它与企业的行业规模及分工细化程度有关，规模越大分工越细流程越多；它也与企业的管理水平相关，管理越是精细控制环节越多。这一过程中除了随着价值链的转化而自然形成的业务活动和节点外（如采购、领料、生产等），更重要的是为提高效率减少浪费而合理设置的控制活动和节点（比如复核、审核、审批等）。 控制活动是指有助于确保管理层的指令得以执行的政策和程序，包括与授权控制、业绩评价、信息处理、实物控制和职责分离等相关的活动，控制活动本身属于财务专业范畴，虽然业务部门也具备一定的控制意识及方法，但业务目标更倾向于达成本部门的业绩要求，考虑的控制手段可能更侧重于部门利益，从而导致部门间的利益冲突甚至损害公司利益，而财务部门作为企业价值管理部门，能够更多从企业整体价值最大化出发，以成本效效益原则为基础，结合业务场景实际情况，提出最为经济合理的控制手段及方法，更加符合企业的管理目标。 以快消零售行业为例，通常ERP都会赋予门店自主订货与总部统一配货相结合，而消费品保质期通常较短临期商品的处理是一大难点，一般零售企业都会设置降价促销甚至低于成本价促销；商品部为了本部门不承担过期商品报废损失，希望将该业务环节设置成临期商品自动转入门店进行销售，而销售部通常不能接受该方案因为临期商品销售越多毛利损失越大不利于本部门的考核，双方不能达成一致将导致企业更大的损失；而从财务角度考虑，商品一旦过期价值为零所以可将临期商品视作沉默成本，最多的收回现金流才是对企业最有利的方案；那么财务提出临期商品自动转入门店销售，但其成本由总部承担不纳入销售部门的考核，其收入正常作为销售部业绩，不仅避免了公司损失，商品部销售部也都双赢。 （三）财务思维 ERP作为一个自动化程度非常高的系统，ERP的运算效率相较于人工是质的飞跃；运算速度及精度是人工无法比拟的，如MRP运算时指令发出后几秒即可完成，尤其对于大型企业订单多、生产任务重、原材料构成复杂，且过程需要考虑现有库存、在途库存、安全库存等诸多因素，人工无力进行如此精密的计算，即使投入更多的人工也只能进行粗略计算，正因此随着ERP的推广精益生产才应运而生。 而ERP之所以在几秒即可进行大量复杂的运算，一方面是由于计算机本身的强大的运算能力，另一方面也是基于基础数据建設的高度统一和规范为前提。实务中碰到这样的案例，采购部门与销售部门对同一产品的命名及计量单位均不一致，直接导到ERP运行受阻。现实中由于业务部门的互通性较差，甚至一些企业为了信息保密，故意隔离研发与生产、采购与销售之间的信息的互通，类似信息不对称导致的ERP的引入或运行受阻情形层出不穷。 应对此类问题，财务总监介入是最好的安排，财务由于其分工的特殊性，所有业务数据必须汇入财务，信息更全面能有效避免上述由于部门壁垒形成的ERP运行受阻情形；同时财务其受会计准则的规范，已经将诸多会计原则融入于日常思考及行为中，比如匹配原则、一贯性原则、可比原则等等，这些都能在ERP实施过程中潜移默化的提升着项目实施的质量；另一方面，在任何一个ERP中财务模块均是极其重要的一环，所有业务数据均会关联到财务模块形成收入、成本、费用、支出等科目；这就要求业务模块内的诸多细节必须符合财务的要求，例如生产制造环节，人工是影响成本的重大因素，虽然工人属于生产管理的范畴，但人工成本却属于财务管理范畴，项目工时如何记录分摊都需要财务进行指定，所以项目经理必须具备一定的财务思维及能力。 （四）沟通协调能力 ERP上线将囊括企业所有部门及几乎所有员工，他们固有的工作习惯和行为模式将被完全颠覆，必定受到大多数人的排斥抵触，而员工作为ERP的终端用户构成，ERP的实施成功否及运行质量与其密切相关，因此项目经理需要在前期帮助排解消除员工对新生事物的抵触情绪，后期需要组织培训用户的ERP操作能力，过程中需要组织大量的调研、沟通、宣讲、培训等工作，项目经理必须备强大的沟通协调能力以及影响力。 在企业中，各部门通常不会也不必跟所有部门或所有员工进行互动，且各部门之间的联系相对是单线的，而财务由于其特殊性与业务部门日常互动频繁，例如推行制度、全面预算、资产盘点等均会进行全面的宣讲及培训，具有较好的群众基础，推行新项目时也更容易被员工所接受。 五、结语 综合考虑项目经理需要具备的各种素质，本文认为在企业中财务总监是最合适的项目经理人选，虽然现实中不少企业让IT部门承接该项工作，但实际上由于专业及能力限制，通常IT更多的只是财务总监与实施团队的沟通桥梁，将财务总监的需求转化IT语言方便实施团队快速落地，减少财务总监与实施团队的沟通障碍提升项目实施进度，但本质上决定ERP项目实施质量的仍然是财务总监。 （作者单位为上海顺丰实业有限公司） |
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