| 标题 | 建筑设计企业全面预算管理的应用研究 |
| 范文 | 莫安楠 摘要：建筑设计企业近些年来面临着转型，经营范围扩大，业务量增加，资金运作需求量大幅提升，影响建筑设计企业发展的各种不确定因素也在增加，导致企业财务管理难度和复杂性增大。本文从全面预算管理在建筑设计企业应用的重要性出发，分析了当前建筑设计企业在全面预算管理应用中存在的主要问题，并提出相关优化对策和建议。 关键词：全面预算管理；建筑设计企业；应用研究 上世纪20年代，在美国通用电气公司出现了一种新的标准管理模式，通过制定计划来协调生产，取得了很大的成功。经过不断发展，逐渐形成了预算管理模式，也成为了现代企业管理的重要核心内容之一。就我国目前的情况来看，建筑设计企业也在推行全面预算管理，但是无论是预算制定或者预算执行与控制方面都与预期或者标准存在一定的差距。全面预算管理制度的不完善直接阻碍了建筑企业的发展。造成这一差距的原因有很多，比如建筑企业预算目标与企业的发展目标脱节，预算指标不合理、不科学，管理力度控制不足，缺乏完善的风险评估体系，全面预算管理的基础工作不到位等。要想缩小这一差距，就必须建立一套有效全面预算管理体系。 一、全面预算管理在建筑设计企业发展中的重要性 建筑设计企业近年来发展迅速，业务数量和业务规模都在日益扩大，如何将企业的战略目标融入日常的生产经营活动中，并指導生产经营活动是目前建筑设计企业的管理层最为关注的问题。全面预算管理就是以企业的发展战略为导向，全方位涉及企业的所有经营业务，全员参与，通过合理组织、安排、使用企业的资源，并对整个经营过程进行监督控制，从而实现企业的奋斗目标。进行全面预算管理是建立完善的现代企业管理制度的重要内容之一。建筑设计企业通过编制全面预算可以有计划、有步骤地将企业的长期战略规划与短期经营策略有机地结合起来，不仅能帮助管理层对企业内部的生产经营活动进行全面的组织和监控，还能明确各业务单位努力的方向，提高管理水平，同时也能激励员工参与经营管理的积极性，齐心协力地从各自的角度完成企业的预算目标、经营目标和发展目标。现在全面预算管理已经成为很多企业不可或缺的管理手段，越来越多的公司在对管理人员进行业绩考核评价时也以预算指标作为考核衡量标准。 二、建筑企业全面预算管理中存在的问题 （一）存在认识盲区 全面预算管理是以公司战略为导向，全面覆盖企业的业务范围，通过全员参与，运用多种技术方法及分析手段，以具体的金额形式反应企业未来的生产经营计划，并对预算的编制、执行、考核进行全程跟踪的一种综合管理体系。三全是全面预算的基本内涵。经营预算、投资预算、财务预算共同构成建筑企业的全面预算。现实中有些建筑企业的管理层狭隘地认为预算就是财务部门的事情，每到编制部门预算时，业务单位的负责人都比较随意，并不在意预算金额是否准确，可想而知，这样的预算对企业的发展毫无益处。有些企业将预算管理局限于成本费用的控制，忽视了资本支出预算、现金流预算，导致资金周转受阻严，严重影响企业的发展。 （二）目标不合理、编制不科学 预算是实现企业战略目标的具体分解。预算是否合理，直接关系到企业经营目标的实现。一个合理的预算目标应该是基于企业长期的战略目标，通过对企业内外环境客观、全面的分析，并落实到一定时期的具体经营目标。有的建筑企业的制定预算目标时没有对复杂多变的外部经济环境进行仔细分析，导致预算目标盲目乐观，最终脱离实际无法执行。有的建筑企业不能客观地分析本企业的生产管理实际情况，预算目标比较悲观，无法调动预算部门生产积极性，使预算效果大打折扣。预算编制不科学，直接导致了资金余额不足和年底突击花钱的现象的产生，造成了建筑设计企业资金的浪费。 （三）组织不健全，预算执行缺乏约束机制 财务预算是全面预算的最终表现形式。企业的预算最终都是通过资金的使用实现的。正是基于此，很多企业的预算都是管理层指定由财务部门来制定和执行的，缺乏一个完善的预算管理组织体系，导致企业预算形同虚设；预算执行过程中缺乏必要的考核评价、监督等约束机制，导致预算的执行过程和结果可能偏离经营目标的方向，给企业造成严重后果。随意或频繁调整下达的年度财务预算，导致年度预算缺乏权威性、严肃性，这些都制约了建筑设计企业的正常发展。 （四）预算编制方法单一 由于建筑企业自身管理水平的局限性，在编制预算的方法上仍然停留在固定预算上。固定预算法下不考虑预算期内业务活动水平的变动，只按事先确定的某一个业务量水平作为预算编制的基础，对于当前瞬息万变的市场环境，这种方法已经明显滞后，可比性差。 三、全面预算管理在建筑企业内控应用的相关对策 （一）战略目标融入全面预算管理 全面预算管理是是以企业的战略目标为起点，通过规划未来的发展来指导企业现在的生产经营活动，脱离了企业战略目标的预算管理是没有灵魂的、盲目的。建筑企业将战略目标融入全面预算管理必须遵循适度和可操作性原则，年度预算目标应当充分分析内外部经济环境，结合企业自身发展的实际状况，将公司年度经营目标分解到各种指标之中，财务指标数量化、具体化，且具有可操作性，非财务指标能够直接指导企业全面预算管理的实践过程。 （二）健全组织机构 健全的预算管理组织机构是全面预算管理规范性、权威性的保证。预算管理委员会是全面预算管理的专门机构，在预算管理组织体系中居于核心领导地位。企业董事长或总经理担任预算管理委员会主任，其成员一般由人力资源部、资产财务部、战略投资部、审计部以及各个生产业务单位的相关负责人组成，在财务部设立预算工作小组，财务总监兼任组长，组员由资产财务部、人力资源部、生产经营部、研发部等部门抽派专人组成，负责全面预算管理的日常工作。年度预算一经董事会批准由预算管理委员会下达后，不得随意调整。实际执行过程中，由于市场经济环境改变、国家政策法规的修订，企业体制转型、内部机构的重组等重大原因改变导致年度财务预算的编制基础发生变化，预算委员会则必须对预算进行修正或调整。调整后的新预算须经董事会批准。 （三）强化预算执行监督约束机制 预算执行就是将具体的经营目标变成现实的过程，如果这个执行过程缺乏监督约束机制，就好似纸上谈兵。年度预算的控制依据月度预算控制。预算执行情况的好坏最终通过财务数据体现。财务审核控制是预算管理的事中控制。预算执行过程中，各个业务单位严格按照事先批准的预算标准进行资金支出。对于预算外的资金支出，财务部必须要求业务单位完成全部审批流程，未履行审批手续的资金有权拒绝支付。大额的预算内资金支付还须经董事会审议批准后才予以支付。预算管理委员会应定期（半年或季度）向董事会和各个业务单位通报预算执行情况，如项目合同完成额、业务收入完成率、成本费用率、经营现金净流量等，这些财务指标可以有效帮助管理层和各个业务单位的第一责任人及时发现生产经营活动中存在的问题，及时调整生产经营策略，开源节流，保证年度预算的顺便完成。 （四）改进预算编制方法，建立预算考评与激励机制 预算要做到合理科学，编制预算前期要进行充分的准备工作，收集与预算有关的信息、数据，充分考虑外部经济环境和企业内部能力的限制性因素，综合运用弹性预算、滚动预算、零基预算等各种预算方法，采用财务指标与非财务指标相结合。 四、结束语 综上所述，一个成功的全面预算管理应该是与企业的战略目标相一致的，预算的指标体系是科学合理的，通过选择适当的预算编制方法，能够适应内外部环境的变化，并能够及时主动地调整预算，同时还应建立科学完善的预算考核体系。 参考文献： [1]周国海，全面预算管理与实务[M].北京：经济科学出版社，2017.9. [2]杨英.全面预算管理全流程实战指南[M].北京：人民邮电出版社，2016.7. [3]侯龙文，侯岩，何英.现代全面预算管理[M].北京：经济管理出版社，2012.12. [4]张艳清，吴勇.战略预算管理的构造与运行[M].北京：中国石化出版社，2016.6. [5]李娣，陈刚.企业预算管理手册[M].上海：立信会计出版社，2009.8. （作者单位：中国联合工程公司） |
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