| 标题 | 基于管理方格理论的国企员工领导方式选择研究 |
| 范文 | 陈朝阳 摘要：管理方格理论是基于四分理论被提出的另一个对于研究领导方式有效性的理论，该理论提出了五种典型的领导方式，清晰地阐明了领导方式的不同对组织所带来的影响也是千差万别。当然，这个理论的提出也存在很多的局限性。这里将对管理方格理论以及国有企业中对不同性格特征的员工所匹配的管理方格中的管理方式进行介绍。通过对不同情境下采用不同管理方格理论的应用使国民经济得到稳定的发展。 关键词：管理方格理论 国有企业员工 领导方式 选择 中图分类号：C933 文献标识码：A 管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿，在1964年出版的《新管理方格》一书中提出的。它也被认为是四分理论的一个升级，管理方格理论属于领导行为理论的一种，他将领导行为大体分为关心生产和关心下属两个维度。因此他们将这两个维度分了9个程度，不同程度相互组合成的81个小方格。其中最具代表性的有五个方格分别为（1，1）贫乏式管理、（1，9）乡村俱乐部式管理、（9，1）任务式管理、（5，5）无效折中式管理、（9，9）团队型管理。他们认为，在企业的管理活动中，领导者经常会出现一些要么以关心生产效率为中心，要么以关心下属为中心的极端的领导行为。为避免这种极端的情况出现，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人的关心的领导方式之间，可以出现使两者在不同程度上互相结合的多种领导方式。 1 管理方格的五种典型的领导方式 （1，1）代表的是贫乏式管理。体现为领导者既不关心工作效率同时也不关心下属，也正是因为管理者对生产和人的关心程度都很低，这类管理者被称为无效的管理者。这类管理者不论是在人际交往还是在工作成就方面往往都没有什么追求和期望，他们喜欢的是保持现状，不希望做任何调整。 （1，9）代表的是乡村俱乐部式管理。体现领导者只关心人而不关心工作绩效，在这样的组织中存在的文化通常是约定俗成的，而没有明确的规章制度，领导者往往会尽可能地去满足下属的一切要求，他们重视去鼓励下属积极性和创造性，领导者的这些行为有助于组织中成员创新能力的开发。但是，由于组织中没有明确的规章制度，以及领导者过于关怀下属，以至于组织在工作中会出现很多问题，例如因监督行为过少而引起的整个组织过于懒散。 （9，1）代表的是任务式管理。體现为管理者只关心工作效率而不关心人，这种领导行为也被称为强制性管理。这种领导者非常喜欢权利同时也拥有很大的权利，他们希望去操控别人。这样一来就大大限制了下属的创新能力，使下属缺乏独立自主性。这种领导方式在短期内工作效率的确会有所提高，但如果长期下去生产效率会明显下降。 （5，5）代表的是无效折中式管理。体现为对生产效率和人的关心程度都比较适中，领导者把生产绩效和员工的士气保持在一般的程度，完成任务的情况也不是十分突出，领导者通常既不压制也不鼓励，长时间下去，领导者不论在生产还是与下属关系方面都没有什么明显成绩，这会让下属觉得领导者很无能。 （9，9）代表的是团队型管理。表现为对关心工作效率和关心下属的程度都很高，领导者经常将组织的目标和下属的需求有机地结合在一起，使下属自觉地提高工作效率，这类管理者善于听取员工的意见，由于他十分关心下属，也有助于下属独立性、自主性以及创新性得到提高。 2 管理方格在现实中的存在形态 管理方格主要是对五种典型的管理行为进行了分析，但在现实的管理活动中，往往不是这五种类型单独存在，这五种类型的常见组合有： 家长作风式管理。这种管理将乡村俱乐部式管理与任务式管理结合在一起，这类领导者经常既扮演“严父”的角色又扮演“慈母”的角色，但由于两种角色往往会同时出现，而会使领导者的行为十分矛盾，因此，在这种管理方式下，下属多为小心翼翼，非常谨慎，有时宁愿放弃一些立功的机会只是为了避免出错。另外这类领导者再给员工发放福利或者提供晋升机会时，往往是由他对下属的满意度来决定的，尽管如此整个组织的合作度还是很高的，认同感也很强，但长时间下去，会让那些努力却不讨好的员工觉得不公平，甚至心生怨恨，从而降低下属的承诺水平，进一步影响到生产效率。 大幅度钟摆式管理。这种管理方式是乡村俱乐部式管理与任务式管理的另一种组合，它也是两种行为都有，但与家长作风式领导不同的是：这两种领导行为不会同时出现，例如在一个组织中，领导者可能会先使用一定时期的任务式管理，发现下属十分不满意后，又会使用乡村俱乐部式管理，当下属关系有所缓和后，发现生产效率下降了，就会立刻转变为未使用任务式管理。这种管理方式可以解决燃眉之急，但同时也会使下属对领导的信任度大大降低。 平衡式管理 。这种管理也是由任务式管理和乡村俱乐部式管理的结合而成的，它与前两者不同，这类领导所在的组织往往是威权式组织，因此组织各部门关系都是比较紧张的。这时领导者会提倡乡村俱乐部式的管理，从而来缓解这种紧张，这种方法可能是有效的，但也可能是两种管理方式发生更大的冲突。 3 管理方格理论的评价 管理方格理论刚一被提出便在北美欧洲以及亚洲取得了成功，它的主要贡献就在于提出了（9，9）团队型管理方式，领导者既关心下属同时也关心工作任务的完成，通过提高下属的满意度来提高生产效率。在个人实现自身价值的同时也使组织实现了发展目标，达到了组织与个人双赢的地步。这个方格也被称为“最完美方格” （9，9）是最完美方格，但不得不说这种管理情况只是一种理想状态，在现实的管理活动过程中，环境等诸多因素结合在一起是十分复杂的，几乎不可能会出现这种情况。管理方格理论存在的局限性表现在： 领导者做决策的有限理性。领导者是一个有限理性的人而不是机器，他对于知识信息的掌握也是有限的，因此他的能力也是有限的，当他在遇到一些突发情况时，领导者所做的决策会受到个人能力的限制，这样他结合组织目标以及个人能力的情况所做出较好的决定，却不一定是最好的。 下属需求的不确定性。不同于财产和物资的管理，对人的管理会复杂很多，根据马斯洛的需求理论可以知道，人在不同时期的需求是不断变化的。当然，不同的人对于物质和精神的需求程度也都是不一样的，因此要想达到很大程度的关心人，不仅体现在日常对他们的关心，还要全面了解每个人的需要类型，针对不同的人采用不同的关怀方式，但当领导者花费了很长时间做到这些之后，员工们很可能已经改变了自己的需求，因此要想达到完美方格中的关心下属几乎不可能。 忽略了情境因素。在管理方格理论中，尽管最完美方格具有很高的生产效率也实现了下属的个人价值，但却忽略了情景因素的影响，在不同的组织中，情境是不同的，而有效的领导行为是与情境对领导者是否有利来决定的，只有领导行为与情境相互匹配，才能达到最好的效果。当二者出现不匹配的情况时，必须及时调整情境或改变领导者行为，情境可以由好的调整为坏的，也可以由坏的调整为好的。当然，领导者的行为同样可以由任务导向转变为关系导向，也可以从关系导向转变为任务导向，只要二者相互匹配即可。 4 国有企业员工领导方式选择策略 国有企业，指企业由国家的政府参与控制和投资而成立的。国有企业的行为完全是由政府的利益来决定的，国有企业不同于私企，它既具有营利性同时也具有公益性，国有企业对于每一个国家来说都具有很重要的地位，不仅可以使国有资产保值增值，也可以调节国民经济的稳定发展。尽管国有企业对每一个国家都至关重要，但由于国有企业本身的特殊性，管理起来也十分复杂，不得不说现在的国有企业在人员管理上存在很多的问题，例如员工工作量不饱和，缺乏有效地对人力资源管理的约束机制，领导者对员工的要求不高，缺乏明确的考核手段等等。大多数人都认为在国有企业是一份很稳定的工作，毫无压力，因此国有企业往往缺乏创新，绩效也不是太高，而这些问题的主要来源就是对员工的管理，国有企业的员工在性格上千差万别，只采用千篇一律的管理方式显然是不可行的。 4.1国有企业员工的类型 以员工是否具有知识、技能、经验等能力和员工是否有承担责任的意愿两个指标来进行衡量，将两个维度四种情况进行组合，有以下几种： 不成熟的员工。将既没有能力又没有意愿承担责任的员工称为不成熟的下属，又称为随意型下屬，这种类型的员工往往比较轻松什么都不在乎，没有什么压力 参与型员工。将没有知识能力但是具有主动承担责任的员工称为比较不成熟的下属，这种类型的员工虽然能力不强，但是积极主动地配合参加活动，但绩效一般。 个人型员工。这类员工具有一定的技能，但不具有承担责任意愿的下属称为比较成熟的下属，又叫个人型员工。这类员工往往只顾自己的利益，缺乏集体意识。 成熟型员工。将这类既具有一定的经验知识能力又愿意承担责任的员工称为支持型员工，他们知识能力强且积极主动。 4.2国有企业中有效领导方式的选择 对国有企业员工的性格特征分析后，将他们分为成熟型，比较成熟型，比较不成熟型，和不成熟型四种类型。对于不同类型的员工，领导者需要采取管理方格理论中不同的管理方式。因此管理方格理论中的几种典型的领导方式，可以与国有企业员工的性格特征相互匹配，以实现对国有企业员工的有效管理，使国有企业的营利性与公益性能够更有效地发挥出来。 4.2.1成熟型员工与（9，9）团队型管理方式 在国有企业中，这类员工在知识技能方面很厉害，也具有很丰富的经验，同时他们也愿意去承担组织中的责任，能够主动地去遵守企业中的规章制度，同时也有很强的学习能力和创新能力，面对这些员工，领导者应该把关注重点放在员工身上，采用授权的方式，给员工提供更多的发展机会，当然在这期间也要有适当的指导和监督，既关心员工又要做到对工作绩效的关心，使员工在不断发展自己的同时，也将实现组织的目标为己任。 4.2.2参与型的员工与（1，9）乡村俱乐部型管理方式 这类员工的能力比较弱但愿意承担责任，对于这类员工，领导者应该更多地去关心他们，多采用说服式领导方式，鼓励他们，给予他们表扬，尽量少一些批评。多分派给他们比较擅长的工作，从而增加他们的积极性使他们更快地向成熟型转变。 4.2.3个人型的员工与（9，1）任务型管理方式 这类员工通常把自己的利益看的比一切都重要，他们讨厌领导者过多的监督，而是喜欢领导者给予的奖励，对于这类员工，领导者应该多安排一些集体性的任务给他，让他所在的集体的奖励来牵制他的个人奖励，从而来提高他的集体意识，使他更重视组织的利益而不是个人的利益。 4.2.4不成熟型员工与（5，5）中庸型管理方式 这类员工无论是能力还是承担责任的意愿都表现的很低，因此要从不成熟型直接转变为成熟型的会非常难，只能采用中庸型管理方式，领导者通过对员工的日常适当的关心，同时也要适当地关心工作的绩效，一方面提高他们的技能，另一方面也要增加他们参加集体性活动，让成熟型员工提供给他们一定的指导和感染。尽可能使他们转变为成熟型的员工。 参考文献： [1] 李一.领导方法格式化的构建及运用规则[J].领导科学，2013（27）：26- 28. [2] 陈国海.组织行为学[M].北京：清华大学出版社，2013. [3] 陈琳.管理原理与实践[M].北京：国防工业出版社，2007. [4] 李文红.论管理方格理论在高校辅导员工作中的应用[J].北方经贸，2009（12）：113- 114. [5] 李丰.组织公平及变革型领导与下属对领导信任的实证研究[D].上海交通大学，2008. |
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