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标题 人力资源管理视域下的员工工作满意度测试
范文 郭勇+苏玲+孙翠英+朱宙飞


摘要：针对组织内部员工开展工作满意度测试是一件富有意义的人力资源及管理改善基础性工作。通过测试、统计和分析，可以解读员工的关注点，为有针对性地改善团队建设工作提供参考依据。
关键词：工作满意度 工作压力 技能多样性 岗位重要度
1. 测试内容、范围与统计方法
工作满意度（Job Satisfaction）主要包括工作特性、监管、薪酬、晋升机会、同事关系等内容[1]，而工作特性模型（Job characteristics model， JCM）则主要包含技能多样性、任务同一性、工作重要性、自主性和反馈五个方面[2]。
测试范围涉及技术与技术管理部门（机电设备维护、信息系统运维及安全管理）的80名员工，采用自愿、匿名方法，共得到66份有效测试卷。测试范围员工年龄众数为“30-39岁”，本科及以上学历占50%。
测试由单一时间点收集，采用“非常不同意、比较不同意、有点儿不同意、有点儿同意、比较同意、非常同意”六个选项，对应0、20、40、60、80、100六个分值。通过统计均值、均值区间（高≥75分、中56分-74分、低45-55分）、标准差，均值和标准差与均值之差以及排序等方法获取数据。为提高员工参与度及选择的真实性，问卷回避因子负荷高的问题[3]。
2.部分测试数据组合对比及简要分析
2.1 “工作压力不大，且能受控”与“感觉快乐”
表1 样本数、占比与统计数据及评价区间表
前样本均值80.3，排序第1；标准差22.7，排序第7；合计59个60分以上样本，占比89.39%。而后样本均值71.1，排序第7；标准差19.3，排序第5；合计58个60分以上样本，占比87.88%。
团队成员主观感受工作压力不大。员工快乐情绪的个性特质与工作压力及工作满意度有一定的相关性。“工作压力”和“感觉快乐”可以跟 “工作满意度”高关联，但也可以反过来推断，即因为工作满意度高，所以影响了员工“工作压力和快乐情绪”的主观感受[4]。
2.2 “拥有岗位所需的知识、技能和能力”与“岗位重要度”（数据表省略，下同）
前均值为77.8，排序第3；标准差18.4，排序第3；合计59个60分以上样本，占比89.39%，51个80分以上样本，占比77.27%。后样本均值为74.8分，排序第5；标准差26.1，排序第12；合计53个60分以上样本，占比80.30%，43个80分以上样本，占比65.15%。
绝大多数员工对“岗位知识、技能和能力”以及“岗位重要度”的自我评估≥80。岗位重要度是激励潜能指数（Motivation potential score， MPS）计算公式中的一个因子[5]，也是工作满意度的一个方面。
2.3 “团队高度配合”与“团队工作绩效”
前均值为58.5，排序第13；标准差27.47，排序第15。后样本均值为68.6，排序第9；标准差21.62，排序第6；合计55个60分以上样本，占比83.33%。
员工对团队协作与团队工作绩效认同度一般，其中团队协作认同度低于团队工作绩效。
2.4 “若中1000万彩票，仍愿做现在工作”
样本均值为60.6，排序第11；标准差35.17，标准差排序第17垫底；合计47个60分以上样本，占比71.21%。
这是一项判别员工对现有工作满意度和主观稳定度的选项。根据美国1997年盖洛普民意调查，即便中1000万美元彩票，被调查人员中的58%表示依然会继续工作[6]。本次调研尽管不是通过“是与否”选择，但“愿做现在工作”前提条件设定更为具体，均值60.62，得分不低，但标准差大。这只是一项态度测试，因为变数建筑在假如之上。
2.5 “对个人工作绩效基本满意”与“拥有多样性技能”
前均值72.92，排序第6；标准差19.05，排序第4；后均值68.92，排序第8；标准差27.89，排序第16。
技能多样性也是激励潜能指数计算公式的一个因子。尽管前面的样本数据显示工作压力不大，但个人工作绩效评价却居中，并对是否拥有多样性技能的自我评价也不高。
2.6 “努力主管认可”与“工作成效主管赏识”
前均值56.31，排序第14；标准差27.08，排序第14。后均值50.77，排序第16；标准差25.82，排序第10。
这里的“主管”范围有点宽泛。本项选择还部分隐含上下级、同事关系。员工主观感受对“工作成效主管赏识”认同度不高，是管理需要改善的关注点。
2.7 团队内薪酬奖励总体公平
图1 样本数分别占比图示
样本均值49.85，排序第17；标准差25.82，排序第11；合计34个60分以上样本，占比51.52%。测试题加上“总体”两字，问题收敛，仅指团队范围内薪酬奖励的公平性，但均值得分仍垫底。
工作满意度调研，只要样本数足够大，且不受其它变量明显干扰，可以预测 “薪酬”选项最为敏感、得分大多垫底，且在全世界范围结果大多如此[7]。与测试一并收到的书面改进建议归纳起来也就两个方面——分配机制和晋升通道。
3.结束语
由于测试环境是一个完全开放的、动态的系统，干扰变量多，不易重复验证、难以通过测量数据对行为进行准确预测，类似测量统计是否属于科学方法广受公众质疑[8]，而且对应数据并不能准确解答交叉相关匹配难题[9]。
尽管如此，通过上述测试，我们依然可以看到，被测试员工的工作满意度主观感受较高，基本认可自身能力和岗位重要度。尽管团队能够完成工作任务和达成目标，但对团队协作与主管认可两方面评价不高，这是管理层需要关注、沟通与改善的问题点。至于薪酬分配与晋升通道两个世界级难题，无须刻意回避，需要管理关注。
最后，也许正是由于存在不同观点，这才是满意度测试及管理弹性的魅力所在。管理人员和员工如何解读这些统计数据，其实就是如何解读自己、工作、团队乃至企业。通过测量统计数据的公开反馈，各级各层管理人员和员工都可以从中解读出自己需要了解的关注点，找到各自需要持续改善的问题点，为团队建设和管理、优化人力资源、改善团队绩效提供参考依据。
参考文献：
[1]（美）斯蒂芬·P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）著，Organizational Behavior， Eleventh Edition[M].清华大学出版社，2005：pp85-90.
[2]Nik Chmiel， An Introduction of Work and Organizational Psychology-A European Perspective（Second Edition）[M]. Blackwell Publishing， Ltd.， 2008：pp30-39.
[3]（美）罗伯特·M.卡普兰， 丹尼斯·P.撒库佐著， 陈国鹏， 席居哲等译校， 心理测验： 原理、应用和争论（第6版）[M].上海人民出版社，2010：pp67-69.
[4]约翰·阿诺德，乔安妮·西尔维斯特，菲奥纳·帕特森，伊凡·罗伯逊，卡里·库珀，伯纳德·伯恩斯著，沈秀琼，李峥，刘江娜，黄永静，白海峰，王盼，廖云斌译，工作心理学（第四版）[M].经济管理出版社，2011.7：pp187-192.
[5]同⑵.
[6]约翰·阿诺德，乔安妮·西尔维斯特，菲奥纳·帕特森，伊凡·罗伯逊，卡里·库珀，伯纳德·伯恩斯著，沈秀琼，李峥，刘江娜，黄永静，白海峰，王盼，廖云斌译，工作心理学（第四版）[M].经济管理出版社，2011.7：p177.
[7]雷蒙德·A·诺伊（Raymond A. Noe）， 约翰·R·霍伦贝克（John R. Hollenbeck， 巴里·格哈特（Barry Gerhart），帕特里克·M·赖特（Patrick M. Wright）著，刘昕改编，Human Resource Management（Fifth Edition）[M].中国人民大学出版社，2006.1：pp353-360.
[8]Scott D.Lilienfeld，Emory University， Public Skepticism of Psychology， why many people perceive the study of human behavior as unscientific[J].American Psychologist， February-March 2012：P111-129.
[9]David G.Elmes， Barry H. Kantowiz， Herry L. roediger，Ⅲ，Research Methods in Psychology， ninth edition[M]. Wadsworth， 2012： pp282-286.
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更新时间：2025/2/6 3:02:28