| 标题 | 供电企业员工职业生涯管理分析 |
| 范文 | 王芸 摘要：本文通过对供电企业员工职业生涯管理的现状调查，深入分析了职业生涯管理中的员工需求和组织职责，系统提出了组织职业生涯管理的方法和内容以及现实问题的对策。逻辑严谨，思路清晰，对组织职业生涯管理的推进具有很强的现实价值。 关键词：供电企业 职业生涯管理 分析 不久前公司组织了一个论坛活动，活动的主题是岗位选择与职业发展。各组的员工在论坛的准备阶段深入展开讨论，并敞开心扉，倾谈自己实际发展中存在的困惑。带着活动参予者和人力资源管理工作者的双重身份，笔者亲历这一过程，并深切地感受到员工在职业生涯发展中真实的困惑和渴求，以及人力资源管理工作者身上的重任。 1.职业生涯管理中员工的真实困惑 职业生涯管理是企业和员工双方共同关注、彼此合作但又互有区别的体系。在员工座谈中可以发现员工对自身职业生涯管理存在以下真实的困惑： 第一，岗位信息和职业通道的不了解。论坛活动假设的情境是面对管理岗位、技术岗位和技能岗位你如何抉择，而实际情况是很多学员对岗位具体所指、工作内容、发展通道、能力要求并不清楚，这其实也反映出企业和员工在信息沟通中存在的问题，管理者以为员工知道其实员工不知道，员工面对突然出现的选择纠结困惑，更不能有规划地铺设自己的职业发展道路。 第二，对自身的不了解。供电企业的员工大多是理工科学历背景出身，所以对自身的管理能力、沟通协调能力往往因缺少锻炼没有信心，因为缺乏对自身全面深入的了解和独立的职业价值观，容易受到“学而优则仕”，重管理轻技能的世俗观念左右而一味倾向管理岗位，或因逃避与人打交道缺乏接受挑战的信心而不敢转入管理岗位发展。 第三，不知如何应对已经发生和可能发生的变化。有些员工已通过内部岗位竞聘进入管理岗位，但感觉压力很大，不太适应，对自己的职业发展选择产生怀疑。或是面对快速的企业变革和专业发展，对自己的努力方向，需要进行什么样的知识、能力储备，以及获取的途径感到茫然。反映出员工对于职业生涯规划指导和培训的需求。 第四，不知如何突破职业发展中遇到的瓶颈。参加座谈的员工有一部分经过几年的锻炼已走上了班组长岗位，有的已在班组长岗位干了几年，面对竞争更加激烈的职务晋升和班组现状已感到突破职业发展天花板的阻力和对前景的担忧。在有限的发展机会面前如何拓展更大的职业发展空间不仅是个人的问题也是人力资源管理工作者要思考和实践的课题。 2.职业生涯管理中的组织职责和基本内容 职业生涯管理不仅关系员工职业发展的成败，同时也直接关系着企业的人力资源保障，可持续发展能力的储备，对组织目标的实现有着明显的意义。因此，职业生涯管理是企业人力资源管理的重要内容之一，组织一方面要引导和帮助员工进行职业生涯规划，为员工提供必要的信息、评估、培训等服务工作，另一方面，要依据组织目标确定人力资源发展规划、为员工发展引导方向；建立和完善配套的人力资源管理措施，为员工提供公平的竞争环境和锻炼提升的机会；拓展职业发展通道，实现个人价值最大化，为最终共同达到组织目标和个人目标，实现双赢进行一系列的组织协调工作。 基于以上分析，职业生涯管理组织方面的基本工作主要有以下六个方面。 第一，职业发展信息的宣传沟通。信息包括组织的发展战略和工作分析资料、工作描述、职业发展通道、人力资源开发策略等，可以通过会议、内刊、宣讲等方式使员工了解和掌握组织有关职业发展信息，是员工设定自我发展目标和开发计划的重要依据。 第二，员工素质测评与指导。员工不仅需要了解组织方面的信息，同时也要了解和评估自己的需求和能力。另一方面，组织也需要全面掌握员工的信息，不仅包括员工现有的综合素质和专业能力，还包括员工个人的价值观、职业兴向、性格、特长等隐性素质。 第三，确定组织职业需求规划。分析组织现状、发展规划，确定组织发展目标，进而明确组织职业需求规划或人才培养规划，这既为企业可持续发展打下可靠的人力资源保障基础，也为员工的职业发展指导方向。员工的职业发展只有和企业的发展需求结合起来，才能在企业谋求最大的发展空间，为企业最大贡献自身价值。 第四，提供锻炼培训的机会。组织根据人才需求和员工现状，确定培养目标和方向，制定轮岗锻炼或培训计划，为员工提供提升素质能力的机会，为其今后的职业发展储备能量。 第五，拓宽职业发展通道。升职往往是员工职业生涯发展规划中的一个主要目标，但现实中不可能每位员工的升迁目标都能实现，因此，组织要开辟多种发展通道，不仅包括行政职务序列，还包括技术职务等其他序列，从物质和精神两个方面满足员工的自我实现需求，调动员工的积极性，激发企业活动。 第六，人力资源管理配套制度的建立和实施。职业生涯规划由概念到落实必须有配套人力资源管理制度和活动的支撑，如：人力资源规划的可靠依据，员工素质的测评与甄选，培养方向的确立以及轮岗培训计划的制定实施，公开公平的选拔机制，体现激励的薪酬福利制度等等。只有这样，职业生涯管理的组织职责才真正履行，而不只是空谈。 3.组织职业生涯管理的现实问题和对策 职业生涯管理对于人力资源管理来说早已不是新鲜课题，但现实状况大多仍停留在概念阶段，比较空泛和碎片化，缺乏完整的体系建设和制度支撑。究其原因，一方面是对该项工作的重视不够，另一方面是在实践过程中存在着一些现实的问题。 第一，职业发展信息的不完善。员工对职业发展信息的不了解，一方面需要加强宣传和沟通，另一方面有赖基础资料的健全和完善。特别是在企业快速变革发展阶段，人力资源基础管理工作要进一步加强，企业的组织结构、岗位层级、岗位分析、任职资格等基础资料要清晰梳理并适时更新。 第二，隐性素质测评的不易。个人的价值观、职业兴向、性格、特长等比显现的现有能力对其方向选择和长远发展的影响可能更大，但单靠企业的测评能力很难准确有效的开展，这可以借助外部专业机构的力量。或者通过多方位的绩效考核、主管评价以及能进能出的试用机制来解决。 第三，非行政职务序列的认同问题。要真正转变员工单纯以行政领导职务为职业发展评判标准的观念，首先必须从薪酬待遇上予以充分的体现，薪酬是员工和企业的心理契约，对高层次技术技能人才要有明显体现。其次要在企业内营造良好的职业文化氛围，通过对高层次技术技能人才授予荣誉称号、创建工作室、予以职业自主空间等树立对技术技能人才的尊重，使职业发展通道的拓展真正有效。 第四，轮岗锻炼的成本问题。轮岗锻炼是培养员工多方面素质，观察员工能力特长行之有效的方法，但实践中，如果培养目标不明确，计划安排不细致，就可能导致轮岗员工浮在表面，难以深入同时又耗费时间，影响其专业发展的状况，对于担负重要安全责任的供电企业岗位更加显现。因此轮岗锻炼必须有的放矢，明确培养目标以及导师，将导师带徒的业绩作为导师的选拔评聘的重要业绩之一，同时要对学员的轮岗期间的表现进行跟踪考核。 第五，组织和个人的发展变化。职业生涯信息总在不断变化，组织的发展、机构的变革、内外的环境、个人的能力都在变化，因此职业生涯管理是动态的，必须在不同的阶段进行不同的调整，而不能停滞不前或半途而废。职业生涯管理的作用是长效的，它既使员工终生受益，也让企业茁壮成长。 参考文献： [1]杜映梅 编著.职业生涯管理.北京：中国发展出版社，2006.7 [2]罗双平.职业生涯规划.北京：中国人事出版社，1999 |
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