| 标题 | 中国铁通集团e—HR实施策略研究 |
| 范文 | 高飞 摘要：在以信息化、网络化为特征的新经济时代，企业之间的竞争转变为以新知识、新技术为核心的竞争。人力资本的开发与增值日益紧迫，人力资源逐渐成为企业的第一资源。e-HR可以使企业的人力资源管理自动化，缩短管理周期，整合企业内外的人力资源信息，并与企业人力资本经营相匹配，使人力资源管理真正成为企业的战略合作伙伴。 关键词：e-HR管理 中国铁通集团 评价 优化提升 中国铁通集团有限公司（以下简称“中国铁通”）的前身是铁道通信信息有限责任公司，成立于2000年12月20日，共有省级分公司31个，地市分公司321个，员工7万人，系国有大型基础电信运营企业。2004年1月20日，经国务院批准，由铁道部移交国资委管理，更名为“中国铁通集团有限公司”，2008年5月23日，中国铁通集团有限公司正式并入中国移动通信集团公司，成为其全资子公司，保持相对独立运营。2009年12月15日，铁通公司将铁路通信业务、人员移交铁道部。铁路通信专网剥离后，铁通公司继续作为中国移动的全资子公司，从事公众通信业务。集团企业往往因为历史遗留的原因，管理上所背的包袱是很重的。集团企业的复杂性，人员结构的复杂性，以及管理上还需要考虑到的公平性，这些都是对集团企业人力资源管理的挑战。“e-HR”的实施可以实现中国铁通基于互联网的人力资源管理流程化与自动化；实现了公司人力资源管理的B2B和B2C [1]。为中国铁通集团有限公司的精细化管理提供了技术支撑和载体，从而可以进一步优化业务流程，完善管控体系，实现合同、计划、质量、物流的集中统一管理。本文在分析中国铁通集团有限公司公司e-HR实施的基础，全面评价了其实施中存在的问题，并探讨了优化提升中国铁通e-HR实施水平的具体策略。 一、中国铁通e-HR实施状况分析 1.电子化招聘管理 “包含了用工问题、校园招聘、录用甄选、招聘反馈等功能。[2]”主要通过联网的系统，根据各部门用工问题，对用工需求进行分析，从而做出用人规划，进行招聘工作的计划、发布、筛选、信息汇总等。电子化招聘管理系统的实施，不仅严格规范了招聘流程，保证了招聘制度的有效运行，而且代替了以前招聘时的手工作业，建立了人才库档案，最大限度地方便了员工信息的检索调用，有效减免差错，提高了效率。 2.电子化绩效管理 目前，中国铁通对员工采用了比较科学合理的量化考评方式。对一线、二线职工进行了在线考评，对其各自制定了相应的考核标准，以量化的方式来定义员工的目标和任务。“日清日结”的运营方式在此系统上也可运用到绩效考评上，在日考评的基础上评出月考核结果，再根据月度考评的基础上，评估出季度考核结果，并与奖金挂钩，这种评估的客观性和公正性得到更好的保证。[3] 3.电子化人事管理 主要含有职务体系、职位设置、人事事务、档案维护等功能。主要通过建立企业的组织结构及其职位体系，构建企业管理的基础，并将职位体系作为系统运行的基础。同时也可通过人事事务、档案维护完成人事信息管理的一些事务型工作。在该系统的员工信息平台中，包括了员工的基本信息、学历教育、合同和工资信息、培训信息等数据，通过员工信息平台，人力资源部的日常管理工作也更加有序可靠。 4.电子化培训管理 包含培训体系、需求征集、培训计划、培训活动、在线培训、培训管理、综合查询功能。在线进行培训的需求征集，制订培训规划，并可将培训资料放在网上进行在线培训，对于培训的结果可对参训人员、讲师、及组织者进行考评，并记录下来。但是中国铁通集团有限公司在电子培训方面做得还不是很完善，还没有切实的应用到实际当中，这跟其企业规模、领导者个人能力和运营能力都有关系，综合因素导致培训这类与绩效、招聘、人事这些相对日常的工做在投入人力和物力时会有所差别。 5.电子化沟通管理 电子化沟通是企业实施e-HR的初始基础环境，电子化沟通是否有效关系到e-HR系统是否能正常运行。目前，中国铁通集团有限公司已在整个范围内全面推广了电子邮件。但是，短信和综合办公系统还未全面应用，还不能很好的实现一对一、一对多的交流，有事情职工一有问题就拨打电话给相关部门的现象还会持续存在，以前人难找、电话难打的现象虽然得到一定的改善，但是还有待改进，这些同样取决于企业规模的大小，经营状况等。[3] 二、e-HR在中国铁通集团有限公司的实施评价 1.管理体制老化，阻碍e-HR实施 管理制度不完善，流程优化不足，缺乏良好的执行力。由于中国铁通是早年建立的老国企，在e-HR实现过程中，国有通信信息企业办社会职能还存在严重，陈旧老化的管理模式还会在现代企业管理中出现。中国铁通司e-HR项目实现后，管理制度却并没有做出相应的修改。中国铁通在我国社会主义经济建设中充当主体作用，由于历史原因，政府对企业的生产经营还是有一定干预，人事体制问题一直存在。[4] 2.风险系数大，实施难度高 中国铁通实施的e-HR项目有规划不周详引发的风险、实施过程中组织不力、执行不彻底的风险；也有供应商、人力资源部、信息管理部等参与部门顺利与否的合作风险等。尤其是类似中国铁通这种国有企业，实施的力度表面上很大，但是实际执行中困难重重，很容易导致项目夭折，整个推行的过程中会充满许多不确定因素。[5] 3.项目效果期望过高 e-HR 是在人力资源管理系统基础上发展起来的信息系统平台，不可能解决HR领域里所有的问题，人力资源管理部门很容易觉得推行系统后就可以一劳永逸。但是，没有任何一个系统可以解决工作制度和规范的问题，机器系统永远也代替不了人工，只有加入管理人力的理性思考和创造性的改造才能使得系统的作用得以实现。不能认为上了信息系统，就能对所有的工作起到彻底的改变作用。而中国铁通集团有限公司赋予了这个项目太多的期待，未来的道路还很难预知，如果期待过高，本来收效甚微的系统，就变得更加难以推行。 三、优化提升中国铁通e-HR实施水平的对策探讨 1.提升高层管理者的重视和支持 首先，中国铁通要想成功实施e-HR系统，高层管理者的重视和支持非常关键。公司从董事长到人力资源部部长都要对系统进行再认识、再决策，重新制定有关该系统的规章制度，严格监督制度的落实，切实保护系统的运行环境，做到“执行有力度，实施有保障”。其次，实现e-HR，它不仅仅是人力资源管理部门的事情，中国铁通作为电信运营企业，其运营部门起到了核心的作用，市场、研发等部门又涉及企业的经营命脉，多数HR管理活动都是为了各个职能部门来服务的。所以，只有销售、市场、生产、研发等部门大力支持，使各部门的合力达到最大值，才能保证该系统实现最大价值。[6] 2.重视培训，培养高素质的e-HR应用人才 e-HR的实施要求较高的专业素质人才才能掌握系统的本质和要领，只有正确的应用才能产生相应的效果，而中国铁通使用e-HR系统的管理者学历水平较为低下，大都不具备科学的管理方法。所以，需要借鉴其他成功的企业，培训高层管理者、基层员工、使用者等多方面参与的对象，对于不同的培训对象，培训方法也应该不同。只有培养高素质的应用型人才才能确保系统的实施。 3.构建风险管控体制，弥补e-HR实施的不足 e-HR实施项目时间周期长、资金投入大、管理水平高、涉及管理和技术层次广泛，中国铁通在实施此项目中的风险极大，失败的风险贯穿于项目实施的全过程。对于e-HR大多数企业都还停留在摸索阶段，尤其是类似中国铁通这样的国有电讯运营企业，实施经验的不足，项目实施会带来巨大风险，但对如何识别影响因素却束手无策，遇到突发问题，甚至较小的问题时都不能自行解决问题。所以，必须根据企业现有的设备、人员、管理水平辨明风险，确立具体的防范体制来应对突发事件，做到“突发问题有对策，防范体制有保障”，确保规避问题、分担风险。 参考文献： [1]梁威.人力资源管理功能重构与e-HR的实施[J].商业时代，2007：30-33 [2]王琦、杨晓龙.人力资源信息化系统（e-HR）的规划与实施[J].包钢科技，2006，32（3）：81-84 [3]连新元.互联网令科技与培训结合在一起[N].北京现代商报，2002-6-10 [4]李焱、李景怡.我国企业e-HR系统的必要性与风险分析[M].工商出版社，2006.8 [5]张敏娜.管理信息体统发展新取向[J].企业管理，2008：170-178 [6]李翠霞.基于全面人力资源管理的e-HR[D].贵州：贵州大学管理学院，2011：3-5 （作者单位：中国铁通集团有限公司鞍山分公司，辽宁 鞍山 114051） |
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