| 标题 | 酒店内部服务补救中员工满意度提升策略研究 |
| 范文 | 唐化雨 [摘 要]由于酒店产品的特殊性，服务失败难以避免，内部员工的负面情绪将直接导致低工作满意度和低工作绩效。作为酒店和顾客之间的关键纽带，酒店员工对自身工作满意，才能让顾客满意，增强酒店的核心竞争力。本文从酒店内部服务补救相关理论出发，探讨了酒店员工满意度的影响因素，构建了酒店内部服务补救对员工满意度影响的模型，探析了内部服务补救这一自变量对员工情绪和行为因变量的影响；最后，提出了酒店员工满意度提升策略。 [关键词]员工；双因素理论；内部服务；补救；满意度 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.060 [中图分类号]F272.92；F719 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-02 我国酒店业竞争日益激烈，经济全球化环境下，本土酒店面临着国际连锁饭店集团的冲击，同时人口老龄化使劳动力成本不断提高，酒店员工流失严重，某些城市甚至出现酒店“用工荒”。因此，如何培养忠诚的员工成为每个酒店考虑的问题。众所周知，酒店产品具有特殊性，因而难以避免出现服务失败。酒店一线员工在服务失败后的外部补救中扮演重要角色，无论外部补救结果如何，一线员工将遭遇挫败感或者不愉快，这一负面情绪需要管理者进行补救，这样才能让员工满意，为酒店留住员工。 1 相关理论回顾 只有满意的员工才会有满意的顾客。内部营销理论的代表学者贝瑞认为组织中的每一个人都有顾客，将员工视为内部顾客，让员工获得愉悦和满意从而爱上組织。鲍恩和约翰斯顿，提出内部服务补救的概念，指出服务失败会对内部顾客（一线员工）造成伤害，产生不满情绪，这将严重影响员工的工作满意度，使其消极怠工甚至产生破坏行为。组织必须努力使员工从各种糟糕的负面情绪中恢复过来，帮助他们建立未来处理不满意顾客的信心，这就是内部服务补救。赫斯克特（James L.Heskett）的“服务利润链模型”认为驱动企业利润的根本性因素是内部服务质量，构建了一条由企业（获利能力）、员工（满意度）、顾客（忠诚度）及企业（内在服务质量）四因素循环的闭合链——服务利润链。同时，员工与管理层之间，员工与直接顾客之间，直接顾客和间接顾客之间也构成了三大循环圈。 由于酒店服务产品的特殊性，增加了员工与顾客的接触频度和时间，顾客对于酒店产品质量的评价，对酒店的满意度高低，是基于其获得的酒店提供的实务产品本身质量高低，此外还受到顾客所接受的劳务服务质量的影响。丁桂凤 等认为，一线员工需要长时间与顾客接触，除一般劳动外，还提供情绪劳动。在面对顾客的刁难愤怒时，为了组织而选择收藏真实情感、委曲求全。此外，服务效果的主观评价往往会使遭受服务失败的顾客将不满发泄给服务员工，即便他（她）不是直接责任人。这使酒店员工遭受伤害打击，可能产生负面情绪甚至采取不利于酒店的行为。 2 员工满意度影响因素分析 2.1 双因素的影响 美国行为学家赫兹伯格的双因素理论把影响人的动机激发的因素分成激励因素和保健因素。结合我国酒店员工满意度调查结果，笔者认为大部分与工作条件和环境相关的外在因素，如酒店管理政策与制度、企业文化、薪酬待遇等处理得好，并不能起到激励作用或让员工满意，但可以预防和消除员工的不满情绪和反工作行为（如抱怨、怠工甚至离职）。相反，处理不好会引发员工不满情绪的产生，甚至采取反工作行为，这些属于保健因素。同时，工作成就感、工作挑战性、工作的发展前途等都是工作内在的因素，改善了他们，可以给员工带来直接满足和内在激励，提高员工满意度，创造顾客满意的劳动。否则，会引起员工不满，但影响不大，这些属于激励因素。 2.2 心理契约的影响 “心理契约”由美国著名心理学家施恩（E.H.Schein）提出。它是一种存在于组织和个体之间的内隐契约，心理契约反映了组织和员工双方关系中酒店的期望和报酬以及员工的期望和付出。它影响了组织绩效、员工的满意度和忠诚度以及酒店的可持续发展。作为工作满意度的内在根源，心理契约的创建和工作满意度存在高度正相关关系，酒店可以通过寻找影响员工心理契约特征的满意度因素稳定雇佣关系，营造出舒适、和谐的工作氛围，帮助员工实现自我价值，激发人力资源潜力，更能吸引新的人才加入，为组织提供更强大、更长期的人力资源保障。团队士气高涨，酒店凝聚力和竞争力不断提高，可以创造以人为本的酒店文化。 3 酒店内部服务补救中员工满意度模型的构建 酒店服务产品无形性、不可储存性的特点增加了服务失败的可能性；生产和消费同时性增加了员工和顾客的接触的频度，进而提高了顾客抱怨的概率和程度。基于双因素和心理契约理论，本研究模型构建如图1所示。 图1 内部服务补救对员工满意度影响模型 模型中酒店和员工之间存在内部营销关系。酒店内部服务补救为自变量，员工的情绪和行为为因变量。酒店内部服务补救，可以从保健因素、激励因素补救和心理契约遵守三方面实现。 根据赫兹伯格双因素理论，若想让酒店员工满意，酒店应关注激励因素的改善。然而，没有激励因素只会导致没有满意情绪而不会导致不满。若想避免员工不满意，酒店应该关注保健因素的改善。然而，即使有了保健因素，也只能预防或消除这种不满，不能起到激励的作用，只能起到维持的作用而不能直接提高员工满意度。所以员工满意和不满意中间还存在没有满意和没有不满意的过渡带。 根据心理契约理论，酒店尽量满足员工的需求和愿望，员工满意度会提高，并因其对酒店的信任和归属感愿意为酒店的持久发展而全力奉献。心理契约的主体是员工在酒店中期待是否得到满足的心理状态，表现为员工满意度相关的情绪和行为。在以提高员工满意度为目的的酒店服务补救中，这种内隐状况下的心理契约发挥着比有形契约更大的作用。 综上所述，内部服务补救对员工满意度的差异性影响表现为：①员工经历服务失败后，酒店给予员工内部服务补救（基于保健因素、激励因素或心理契约的遵守）或不予补救（不补救或反补救），对于员工满意度的影响存在差异性；②员工经历服务失败后，酒店给予员工基于激励因素的补救，能够提高员工的满意度，给员工带来组织公民行为；③员工经历服务失败后，酒店不给予员工基于保健因素的补救或不予补救（包括反补救），会使员工不满意，导致员工出现反组织行为；④员工经历服务失败后，酒店对于员工实施反补救，对员工不满意的影响大于不补救的影响，且带来反组织行为；⑤员工经历服务失败后，酒店给予员工基于激励因素的补救对员工满意度提升的影响大于基于保健因素的补救对满意度提升和员工组织公民行为的影响；⑥员工经历服务失败后，酒店基于保健因素、激励因素的补救和心理契约的遵守，对于不同年龄、性别、职位、教育程度、心理特征的员工带来的满意度提升程度存在差别，带来的组织公民行为同样存在差别。 因此，酒店内部服务补救是提升员工满意度的影响因素。当酒店员工经历服务失败时，酒店要从激励因素、保健因素和心理契约三个方面着手实施内部服务补救，有针对性地提高员工满意度，进而提升员工的稳定性、外部服务质量和工作绩效。 4 内部服务补救中员工满意度提升策略 4.1 完整的授权制度 完整的授权制度应主要包括以下三个方面。首先是授予员工工作自主决策的权力，视能力授权并加强监督。其次是在对员工授权时提供相应的人、财、物支持，提高员工的责任感和归属感，实现心理契约的遵守。员工授权的“翁格玛丽效应”，带给员工的心理暗示能帮助员工修复服务失败挫败感，恢复自信，甚至激发内在潜力。最后授权制度还应包括员工培训，使员工具备自主决策的知识和能力，当员工面对服务失败时，根据补救系统中的对策配合其掌握的相关工作知识和技能有准备地为顾客提供解决方案，外部服务失败的成功补救会相对一次性服务成功来讲更容易赢得顾客的忠诚，与此同时，提供外部补救的员工也會获得工作的满足感和使命感。 4.2 创建共同愿景 共同愿景是指组织中所有人共同发自内心所持有的意向或景象，是一种万众一心的使命感，能够创造出巨大的凝聚力，可以帮助酒店努力创造员工—组织关系的新局面，消除潜在的矛盾和对抗性。有效共同愿景的构建应该基于有效而充分的酒店—员工双向沟通，不会发生将组织目标凌驾个人之上或者将个人愿景强加在组织之上的情况。同时，酒店要主动地去了解员工的发展需要，帮助员工制订并实现职业生涯发展计划，同时也要让让员工意识到自己是酒店中的一分子，积极主动向员工传达并反馈酒店状况信息，让员工了解我们是什么，将走向哪里，其在酒店发展中应该扮演什么角色。 4.3 建立“学习创新、合作共享”型企业文化 健康而充满活力和团队意识的酒店人文氛围的营造有利于酒店发展和员工的成长。要建立学习创新型企业文化，提高员工的知识水平和酒店的创新能力，通过提高员工的创新意识来指导员工的工作和行为表现，最终完善并提高酒店的整体创新功能。建立合作共享型企业文化，在服务补救过程当中，员工的个人能力是有限的，要鼓励员工懂得相信并依靠他人来共同做好服务补救工作，在达成酒店目标上更富有成效。特别是对于酒店新进员工，加深他们对其他部门工作的理解，可以更好地提高他们的服务技能，丰富他们的相关知识。知识共享激励也消除了不同职位员工之间共享的壁垒，使酒店所有员工主动自愿去贡献他们所具备的智慧和拥有的知识，从而提高酒店的应变能力和创新水平，使酒店具有不可模仿的核心竞争力。 4.4 情感激励 对于管理者而言，入职要求只是规定了员工能力的下限。员工平时工作能力水平与经过激励后的相比存在差异。这就要求酒店管理者在“刚性管理”之外充分发挥“情感激励”的作用。在酒店现实服务补救过程当中，对员工的“宽容激励”会提高员工士气，适时给予员工安慰、表扬能够化解员工的消极情绪和培养积极情绪，促使员工采取组织公民行为。在情感激励上，管理者行为“垂范激励”会给员工带来很好的示范作用，酒店管理者处理事情的态度、方法、技巧和能力等会成为酒店成员潜在效仿的目标。决策过程中的“参与激励”帮助酒店员工树立主人翁意识，使其勇于承担责任，把酒店的目标当作自己的目标。对酒店而言也会使决策过程更科学可行、人性化。酒店的管理者和下属之间的主动沟通不仅有利于工作的开展、绩效的提升，还可以弥补管理者因工作繁忙而忽略的员工遇到的具体问题，实现酒店和员工的双赢。 主要参考文献 [1]郑风萍.旅游企业服务利润链理论探讨[J].北方经贸，2004（3）. [2]丁桂凤，李新霞.一线员工的服务破坏行为及其控制[J].中国人力资源开发，2008（11）. [3]肖丽.一线员工服务补救绩效管理：理论与模型[J].商讯商业经济文荟，2006（2）. [4]赵霞.基于“ES”理念的酒店员工满意度提升策略[J].企业经济，2016（2）. [5]万迪，魏光兴.基于心理契约的酒店员工工作满意度提升策略研究[J].江苏商论，2008（10）. [6]孙保全.基于企业文化建设的员工满意度提升策略[J].对外经贸，2010（4）. [7]张初兵，王品斌.一线员工服务补救影响因素评析[J].现代管理科学，2014（11）. |
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