| 标题 | 高校后勤内部控制建设探讨 |
| 范文 | 张永安 摘要：在当前加强依法治国，依法治校的大环境下，高校后勤也积极完善治理机制，加强内部控制建设工作。本文根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》的要求，并结合高校后勤实际情况，就如何开展内部控制建设工作路线图展开论述。 关键词：高校后勤：内部控制;建设;治理机制 中图分类号：G 647文献标识码：A 在高校后勤实体范围内展开内部控制建设工作，是执行党的十八届四中全会通过的《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》的重要任务。在进一步深化高校后勤改革进程中加大高校后勤内部控制建设工作具有重要的意义。作为完整的高校后勤治理体系必须具有真正的制衡约束机制和必要的激励体系。内部控制建设工作是高校后勤实体制衡约束机制中的重要部分。高校后勤可以通过内部控制建设，提升高校后勤的内部管理水平，把领导的权力关进“笼子里”，并营造出风清气正的环境，保持单位经营的高效廉洁。本文根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（简称控制规范）的要求，结合高校后勤实际情况就如何开展内部控制建设工作路线图展开论述。 1 开展内部控制建设的目标和必要性 根据《控制规范》的有关规定，高校后勤开展内部控制建设的主要目标，是合理地保证单位各项经济活动依法依规，确保单位各类资产安全且有效利用，确保单位财务信息能被完整真实反映，能够有效预防犯罪和防止腐败，能够提升单位经营和服务的效率。 从高校后勤内部控制现状看，大部分都存在内部控制意识较弱，内部控制制度缺少实用性，可操作性差;会计核算基础差;岗位分工没有执行很好的控制，存在较多不合理的一人多岗现象;财务与经济业务脱节，资产管理存在缺陷;预算控制比较弱;监督考核机制不全。高校后勤在内部控制建设方面与社会其他企业相比存在很大的距离。从宏观层面看，国家加大了依法治国的建设力度，加强法律法规建设，同时也加大了政府的巡查监督力度。无论是单位内部治理还是外部环境，高校后勤单位都需要进一步提高内部管理水平，加强内部控制建设。 2 高校后勤内部控制建设工作线路图 2.1 从宣传着手，启动内部控制建设 许多高校后勤的领导干部并不清楚什么是内部控制，更别说建设工作了。一些高校后勤干部误解了对内部控制的理解，认为建立内部控制制度就是实行制度管理、规范管理。对为什么要建设内控的意义、建成什么样的内控、怎么建设内控、怎么评价建设效果等，没有全面的认识。导致不知道如何着手开展内控建设。高校后勤应该从宣传着手开展内部控制建设，召开全员启动大会，通过专题培训对领导干部进行正确地引导，让领导干部认识内控建设背景、意义、主要工作阶段、归口部门权责以及人员的义务等，使单位一把手明白自身承担内部控制建立和实施的重大责任。把内部控制工作通过宣传，让高校后勤全体人员认同开展内部控制建设是一件有意义的工作。 2.2 成立专业的内部控制建设机构 根据《控制规范》第1章第6条规定，“单位负责人对单位内部控制建立健全和有效实施负责”，因此高校后勤内部控制建设工作必须是在单位“一把手”的领导下开展。第一，高校后勤根据内部控制建设的要求成立内部控制项目领导小组、项目工作小组、内部控制项目配合部门三个层面的工作机构。对于比较复杂的单位，可以组建内部控制技术团队，邀请行业内的专家为高校后勤内部控制建设提供技术支持。第二，内部控制项目联席会议机制。单位“一把手”主要负责召集专题会议就内部控制的建立与实施进行讨论，就内部控制工作方案进行制定，就内部控制联席工作机制进行完善等。第三，内部控制小组的经费配备。对内部控制建设经费进行提前规划项目经费预算，安排专项资金确保内部控制项目建设目标的实现。制定内部控制人才培养计划，储备人才，进一步完善高校后勤内部控制建设。 2.3 进行摸底调查，撰写评价报告 高校后勤在全面铺开内部控制建设之前，必须就高校后勤内部控制的基础情况进行全面“摸底”和评价。具体“摸底”工作可以分别从高校后勤的六大经济业务活动（预算业务、收支业务、政府采购、资产管理、合同管理、建设项目）着手，通过检查、观察、询问、调查问卷、分析等科学方法，结合《行政事业单位内部控制基础性评价指标评分表》及其后附备注的要求进行“摸底”工作。查找出需要的文件、报告、会议纪要等证明材料，根据高校后勤现状对照指标评分表进行基础性评价工作。依据上述内部控制基础性评价工作的结果，出具高校后勤内部控制评价报告。该报告中，详细报告单位内部控制工作中的缺陷，指出下一步內部控制建设的重点和关键环节，同时明确单位进一步内部控制建设的方向。 2.4 高校后勤开展风险评估工作 前一环节，对高校后勤各个层级以及对内控单位层面、业务层面各项经济业务活动进行了基础性评价工作，并撰写了能够真实反映单位内部控制综合水平的评价报告。在风险评估阶段，根据内部控制建设的五大目标和六大经济活动，结合单位内部控制现状调研获得业务信息，建立风险分类框架。对高校后勤经济业务活动中发现的各种风险，采用定性和定量的方法确定风险影响程度，对风险进行分类。同时针对不同类别风险综合采用风险规避、风险降低、风险转移和风险承受等措施。根据高校后勤实际情况撰写应对风险报告，汇报单位“一把手”，提请“一把手”关注重要风险，及时采取针对性的应对策略和控制措施。 2.5 健全高校后勤内部控制体系 风险评估完成后，就可以进入实质性地内部控制体系建设环节。这就是所谓的风险导向原则。高校后勤内部控制体系具体根据规范要求可以分为单位层面和业务流程层面。高校后勤业务层面控制是在单位层面内部控制的统领下开展的，单位层面的内部控制能够直接决定业务层面内部控制的是否能有效实施和运行。在单位层面建设内部控制时，应该组建一个高效科学分工制衡的组织，建立健全科学民主的工作机制，对关键岗位和人员进行科学有效的管理，关键岗位人员德才兼备，能够提供真实、完整的财务信息，并运用信息系统把内部控制体系数字化，把控制工作常态化。 高校后勤业务层面《单位内控规范》规定从六大方面的内部控制制度进行梳理、流程再造、制定控制措施，由此推动具体业务层面内部控制建设工作。这项工作并不是过去具体问题的出现而制定的规章制度，而是制度和流程的再造，把制度转化流程进行真正的有效运行，这就是内部控制建设的关键意义所在。高校后勤内部控制建设需要在以下方面重点考虑，一是高校后勤內部管理制度是否合法合规，制度之间是否存在重复或相互冲突的情况。二是内部管理制度的内容是否完整，是否覆盖了经济活动各个环节，是否满足《单位内控规范》的要求。三是内部制度是否有相关的配套制度，制度文件内容是否明确了具体执行要求且具有可操作性。四是各类制度是否定期修订更新，授权审批及发布程序是否符合规定。 2.6 高校后勤内部控制手册的编制 高校后勤实施内部控制的成果就是编制的内部控制手册。是具体开展内部控制指导性文件，能体现内部控制工作的实施效果。手册的编撰工作必须符合《单位内控规范》的要求，完整体现各项内部控制要素，对内部控制框架的设计更具系统性和科学性。同时根据高校后勤单位实际内控情况，手册的撰写还要体现管理的前瞻性和实用性。手册还必须不断地优化和更新，定期采用穿行测试或执行测试等手段，来测试手册规定内容是否存在缺陷，识别缺陷并提出优化解决的方案。 2.7 高校后勤内部控制信息化的落地 高校后勤内部控制建设最后环节，就是必须运行信息系统把单位各项业务管理与财务管理进行整合。把内部控制无缝接入高校后勤信息系统之中，从而把内部控制实现常态化和流程化。整合单位各项经济活动，建立互通互联的信息融通，避免信息“孤岛”现象。单位领导管理的重点从专注于日常管理向例外管理转变，使领导者有足够的精力处理重大问题，进一步提高管理效率。 高校后勤内部控制信息化能够实现业务流程的标准化，通过把各类经济业务嵌入信息系统，可以做到经济业务自动记录和跟踪，并将不相容岗位相互分离和内部授权审批控制进行程序化控制。减少人为对管理制度执行的干扰。同时内部控制信息化不仅能提高业务经济活动的准确性、及时性、相关性，而且也为单位建立了信息交互共享的平台，提高沟通的效率，增加信息的透明度，减少信息传递过程中的人为干扰。 高校后勤内部控制信息化必须作为单位“一把手”项目来重点开展工作，从单位的整体出发对信息系统来进行统筹规划，高起点、高目标，对所有信息化进行统一归口管理，对信息系统运行、开发、维护必须由统一的部门来协调，必须将信息化的落地任务落实到责任人，制定实施时间表。只能这样才能将高校后勤内部信息化真正的落地。高校后勤内部控制信息化可以采用自主开发和外包模式来建设。根据单位自身技术开发能力、系统难易程度、资金实力、成本效益等具体情况来选择建设模式。 3 结束语 高校后勤内部控制工作的开展，能实现高校后勤的资产质量的提升，能降低和防范高校后勤的腐败现象，也能够提升高校的管理水平和财务管理水平。高校后勤内部控制工作任重道远。 参考文献： [1]乔春华，高校内部控制研究[M].苏州：苏州大学出版社，2014. [2]张庆龙.行政事业单位内部控制建设原理与操作实务[M]北京：电子工业出版社，201 7. [3]胡新婷，完善高校财务内部控制体系的思考[J]，长沙理工大学学报，2012，27 （6）：111- 113. |
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