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浅析制造型企业流程再造

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唐定全师旭丽

浅析制造型企业流程再造

唐定全，师旭丽

（株洲时代新材料科技股份有限公司，湖南? 株洲? 412007）

[摘? ? 要] 本文通过分享某上市公司流程再造的实践经验，详细阐述流程成熟度测评使用方法及如何使用流程管理体系建设屋模型开展流程管理体系建设，探讨制造型企业如何开展流程再造。

[关键词] 流程再造;流程成熟度;流程管理体系建设屋

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 21. 042

[中图分类号] F270.7? ? [文献标识码]? A? ? ? [文章编号]? 1673 - 0194（2019）21- 0108- 04

企业流程再造（Business Process Reengineering， BPR）是由Michael Hammer等美国学者在20世纪90年代初期针对美国企业当时面临的问题而提出的理念，其基本思想是通过根本性和彻底性的业务流程变革，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得显著性的改善。这一理论一经提出，就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70%的欧美企业已实施或正计划实施BRP，亚洲也有很多公司正在实施，中国以华为、海尔等公司为代表的流程再造工作均取得显著效果。

A公司是一家大型国有控股上市公司，“十二五”期间，该公司业务得到蓬勃发展，销售规模突破百亿元大关，是享誉全球的知名非轮胎橡胶制品生产商。以减震降噪、轻量化等高分子材料的研究开发及工程化应用为基础，公司产品已拓展至轨道交通、汽车、新能源和特种装备等多个领域，生产基地遍布全球，在五大洲、九个国家建有海外研发和制造基地。以2014 年成功并购一家德国公司（以下简称B公司）为重要标志，A公司开启全球化管理新进程。但是，收购的B公司不管是从业务规模还是管理水平、所处管理阶段，相较于母公司A公司要更成熟、完善。要实现真正意义上的全球整合和有效管控，需要首先提升A公司自身现有管理水平和全球化经营的能力，从而实现高水平的整合，也为A公司所在集团的国际化整合提供经验和借鉴。而建立以客户为导向的流程型组织是企业成为世界级企业的必要条件。

基于此，A公司决定开启流程变革。首先，使用APQC（美国生产力质量中心）流程成熟度快速測评表（如表1所示）对A公司进行业务流程成熟度诊断。

初始级成熟度水平的组织，组织内只有模糊的流程管理意识，没有专门的机构对其进行管理，整体而言，组织的流程管理处于无序状态。组织的工作流程没有明确的定义和划分，组织成员在完成自身的工作任务时，大多依靠已有的经验，流程知识分散在个人头脑中，人员的流动将会直接导致流程的变更。

职能级的最大特征是流程管理的局部可复用性，处于这一等级的企业已经表现出流程管理的基本态势。已经了解到流程管理对于自身发展的重要性，并在组织内部开始进行流程管理工作。但是，这一阶段的流程管理还处于部门自发进行的状态，可复用的流程管理活动仅限于部门内部，部门间的流程管理仍然处于断层。

标准级最大的特征就是组织内部建立起统一的流程管理规范。在这个水平，组织已经建立起独立的部门进行组织流程管理的协调活动，该部门将会把组织战略目标与流程管理相联系，并制定组织统一的流程设计、梳理和优化规范，并指导与协调各部门进行流程管理活动。但该部门相对于各部门还处于较为弱势的位置，部门的主要工作还只是流程管理的协调。

度量级组织中负责流程管理活动的部门已经得到强化，成为真正意义上管理整个组织流程管理活动的部门。该部门能够将组织战略和流程管理活动密切地结合起来，使流程管理为组织战略服务。同时，该部门还将制定完整的流程管理框架体系，使流程管理真正成为循环，并在全组织进行推进，督导各部门将自身的管理活动纳入体系之中。组织的结构将逐步转化为以流程型组织，客户能够参与到组织流程设计和流程优化工作中。

卓越级是流程管理的最高级别，最大的特征就是组织在流程管理方面能够自我优化，不断提升。在这一等级水平下，组织已经形成了一套完整的流程管理方法论，组织结构也已经转化为流程型，客户的需求成为组织的首要目标，而且客户广泛参与流程管理活动。

经过诊断，A公司流程成熟度处于初始级和职能级之间，针对此现状，在外部咨询公司的带领下，以“流程管理体系建设屋”为模型，同步开展以下工作。

流程管理体系建设包括业务流程建设、流程管理能力建设、绩效考核与激励、文化宣传与培训四个方面，如图1所示。

业务流程建设是流程管理体系建设的核心，其中流程架构规划是指通过搭建流程层级、明确流程接口关系，实现流程对业务的匹配和完整覆盖，确保流程建设的系统性;业务流程梳理是指通过按照流程管理的流程进行落地流程的呈现、优化。

首先由流程管理部组织梳理形成公司一级流程架构，如图2所示，并进行一级流程责任人任命，一级流程责任人由公司高管及领导班子成员担任。

再由各一级流程责任人牵头组织、流程管理部的流程工程师指导开发形成落地流程清单，以“财务管理”为例的部分流程清单如表2所示。

在搭建完流程架构的基础上，流程工程师指导各级流程责任人开展落地流程梳理工作，并将流程覆盖率（流程覆盖率=已呈现的落地流程数量/落地流程总数量）指标纳入各部门年度责任状中，从而确保各部门能按时开展流程梳理工作。表3是A公司2018-2021年的流程呈现计划，预计到2021年底将全部完成流程呈现。

流程管理能力建设是指通过搭建管理流程的组织，明确流程管理的责任分工，从组织层面落实流程管理工作;通过设计管理流程的流程，对流程进行全生命周期管理;通过搭建流程管理的IT平台，承载整个流程体系建设。A公司主要通过以下几方面开展流程管理能力建设工作：

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