| 标题 | 李锡春:云猴全球购和云猴到家模式分享 |
| 范文 | 这是一个热点命题：零售行业如何借力全球购去改善自己的购物链和体验。 零售商如何借力电商去发展，这个在业内存在巨大争议，到现在很多人在思考，到底要不要去做电商，其实我们在三年前去思考这个命题的时候，我们就已经不是去思考要不要做，而是如何去做好这件事情。在过去三年里，我们的电商模式经过几次大的转型。做电商这个事情，按董事长的话就是快速迭代，敢于试错，模式有问题马上去转型。 在命题开始之前，先来看下我们所处的形势。今天做任何创新，跟电商相关的很难不提BAT，不谈京东。其实阿里集团已经在开实体店，阿里仅第一轮投资就投资1.5亿美金，后面还有巨大的资本把生鲜这个山头攻破下来。电商行业我们不容忽视，站在电商如何去看待全球购这方面，他们的做法有值得我们可取之处。我们不能看到电商只烧钱，只是亏损，京东做这么大，只是亏损，支付宝融资45亿美金，其实“国家队”已经入场了，马云不仅仅是马云，是国家四大行，国家支持这家企业的发展。国家做生鲜，这些資本的进来不得不引起我们的重视，称之为“新军阀”。我虽然在阿里巴巴工作过七年，我仍然觉得阿里跟零售业建立合作关系的时候缺乏平等心态，我最后阶段在天猫负责O2O相关业务，跟很多零售连锁去洽谈沟通，沟通下来，大家普遍对阿里、京东这样的企业没有安全感，今天跟你合作，是战略合作，真正探索完模式之后有可能就甩掉了。在这个模式之下，我们认为未来是一个合作心态，一定会更加平等和开放。所以今天对于步步高，对于云猴来讲不拒绝任何形式的合作，京东到家找我们谈，很多互联网公司也找我们谈，我们一定要建立平等的条款。 相较于“新军阀”，有时候调侃我们有点像“旧军阀”。以地域、省份来讲，步步高在湖南、江西是第一名，跨到别的省份这个优势就不能完全马上建立。在这个层面上来讲，“新军阀”这种攻势在过去一年之内给零售行业带来巨大的压力。在这种压力之下，步步高选择必须去全面拥抱这样一些创新业务，我们全面去做转型和创新。 阿里跟全球零售沃尔玛做对比，阿里用了十多年时间八千名的工作人员就赶超沃尔玛。在这个节点，阿里发布这个数据在我看来，阿里在目前也面临巨大不确定性和巨大的焦虑，原因在于三万亿做完之后，如何到五万亿、十万亿，如何新的持续，如何高歌猛进都将打一个问号。我们今天倒下的电商互联网公司特别多，原因在于资本遇冷没有建立清晰的模式，这种公司未来很难生存。在这个角度上来说，给实体零售一个机会，我们不要焦虑，机会留给有准备的人。今天不是说进入电商没有机会，如果去看这个数字，信心完全被打击没了，怎么做，我们也达不到这样的规模。就像今天上午很多嘉宾分享的一样，如何用工匠精神去扎扎实实去做好事业。 我们布局全球购和电商时，也会分析我们跟阿里和京东比优势和劣势，不能做电商只在湖南做好了，对手在北京、上海、杭州跟我没有关系，这相当于掩耳盗铃，必须把他们纳入竞争范畴。京东、阿里的优势在于十多年的发展积淀，早几年相当于电商的代名词。此外，消费者带来的品牌认知和价值认同非常巨大，形成一个非常好的入口。只是目前的流量红利慢慢要结束，也就是说，大家发现如果调研电商的卖家，甚至80%的卖家在天猫、淘宝不赚钱的，原因就在于流量成本太高了，相当于租金越来越贵，导致一些玩家倒闭了。我们认为不仅仅做互联网平台的生意，而是整个中国零售行业借助跨境电商的发展，去改编自己的商业结构。 全球购去年3月3号开始做的，比京东早一个半月，我们在2014年底做内部规划的时候，也是在生鲜电商和跨境电商两个业务里面，要选择一个做重点突破，最后我们把选票投到跨境电商，生鲜电商领域里面是一个很长线的生意，需要花更多的时间来积累。跨境电商在2014年底，谁开始的早有一些先发优势。我们在内部团队做了调研，调研完了之后，我对团队的要求，哪怕春节不休息，我们的平台在春节之后也要上线。2014年底做了一个紧密开发的准备，跟海关做对接，到2015年3月3号正式上线，我们董事长在北京开两会，开两会的时候发现从中央到企业，所有都在谈跨境电商。这个时候我们发现这一块踩准了一步。去年4月2号移动端上线，在这个业务发展上我们发展非常迅猛，当地政府非常重视。这一方面，事实上在各个区域的电商也要很好利用政府的一些专项资金，特别是中西部政府的补贴资金，要有更好的项目把这些资金拿出来。 2015年做了三个亿的成交量，我们外省的订单达到60%。正因为步步高零售商的背景和基因，很多客户愿意相信我们，相信卖得是正品。每个电商号称卖得是正品，大家会看到电商假货事件层出不穷，我记得前年的时候在网上买8瓶洗发水，有5瓶是假的。为什么消费者愿意相信我们，因为零售商去海外采购也好，对商品的管理也好，对货源控制也好，比纯电商更加专业。而且，零售企业道德节操要比电商高，你们赞同吗？特别是母婴的用户群体，因为买奶粉、尿不湿正品安全性是非常重要的，我们很多用户贵几块钱都可以接受，只要确保商品自采都可以相信。所以在这个层面上，用户对我们的忠诚度和复购情况是非常可观的。 如何开发新客户，让外省的新客户也加入其中。我们去年全球购APP装机量突破一百万，我们今年也做了一个大事情，与我是歌手颜值最高的选手黄致列签约。他是韩国的歌手，在没有红的时候以比较低的成本签约了。发布会时，北京、上海、东北各地的粉丝跑到长沙来，因为认可这个明星也下载我们全球购APP。这就利用了粉丝经济，当下也叫网红经济，利用明星效应，如何把明星的粉丝转化成为电商的粉丝这一步很重要。 发布会结束之后，我们做了一次促销，外省的比例持续上升达到72%，湖南的订单下降28%，这样一个数据结构就证明我们由一定区域影响力平台变成有全国影响力的平台。在这个层面上，全球购给步步高带来一个新的视野，董事长在倡导整个跨境的联合采购，由于零售特别是我们超市里的商品同质化现象非常严重；第二个原因是商品毛利水平可能有时候受制于品牌商。但是我们在很多品类上拥有大量的机会，不仅母婴品类，母婴这个品类超市里面的品类已经被专业母婴店包括母婴的电商冲击比较厉害。我们在超市母婴专区做试点，在母婴奶粉和尿不湿区域无缝植入我们全球购的商品，可以去触摸，可以去感受，想购买可以扫码去微信端。另外一个，我们在品类结构上未来跟超市之间将有很多共通点。 云猴网全球购2016年的目标是要做到10个亿。我们也在规划B2B的业务，今年做了一块对外的软件输出之后，很多同行在跨境全球购的商品上有非常大的需求，但是不可能每个企业去海外建采购基地，建分公司。 我们整个构建F2B2C，未来全球购也好，链接全球的优质商品品牌，全球优质工厂和中国消费者之间的关系，在过去十多年中国的商品通过各种各样的一些外贸平台出口到全球，这已经做得非常成熟，但是今天整个出口竞争非常白热化。接下来中国消费者要全球的好商品，这是一个无法阻挡的趋势。4月8号的新政对跨境电商产生一定的影响，最近跨境电商内部开了很多会议，我们尝试跟中央各个部委去沟通，政策的制定还是以促进行业健康发展为前提。 第一，面临政策有不确定性，但消费者需求是确定的。我们在海外接了六个子公司，我们去拿品牌的代理权，甚至不排除用资本的方式收购海外有一定影响力的品牌，只有这样的话，我们在源头控制一些资源，对消费者才有更好的影响力。 第二，在整个仓储流通关环节，商品进入中国有巨大的挑战，成本上亟待优化，我们去年从德国进口商品走的欧洲到湖南香欧快线，首先时间不短，原因今天采购量不稳定。 第三，采购整合。我们零售行业内部面临巨大的整合机会，我们现在在准备6月份世界杯到了，进口德国黑啤在阿里巴巴批发价格大概要5到7块钱，在欧洲拿货价0.3欧元，加上运费3块钱搞定了，在这个批发价将近一半的差价。啤酒、进口牛奶、水这样快销品零售行业去做仍然具有优势。我们在海外起到另外一个角色，每一周、每个月、每个季度的采购计划做一个安排，什么发货时间成本最低，这是一个非常好的探索。 基于这样一个探索，在今年打造一个行业的SAAS平台对外提供软件服务。我们一季度对外软件销售收入超过一千万，我们现在电商团队300人，技术团队150人，其实在零售行业里面有这么大投入的公司也不多。但是我们自己也发现，如果说我们开发好这样的软件，这样的一些服务，如果同行也能用起来，也会平摊成本。做电商成本压力是巨大的，如果上市公司利润烧没了受到大家的譴责，如果我们的对外服务产生一些营收的话非常欢迎。我们战略目标不是卖软件，而是通过卖软件打造我们后台系统，这个系统可以共享，我们保税区海外仓有6000种自营商品，我们合作的行业公司可以无缝连接，这些商品不用备货都可以，你订单过来我帮你代发。我们还涉猎国际采购，这个环节非常复杂，每个国家不一样，所以我们要找每个国家最优秀的公司合作。 我们打造O+O联盟，董事长带队整合全球资源和内部资源。聘请当地HEB高管和零售行业资深人才作为海外分公司的负责人。 这是我们相当于新西兰、美国、全球采购中心集团采购中心总经理的背景，美国分公司的负责人有20多年的零售经验，美国HEB超市的高管，他们加入进来很好的整合海外零售商的资源和品牌商的资源。通过人才的加入在源头端直接接触一线的品牌和货源，这样的话建立起比较大的采购优势。包括在德国其它地方建立这样一个团队。 我们的机会是什么？整个F2B2B第一渠道最短，链条最短，第二国际买手服务，对于电商来说，针对于海量的商品如何找到适合中国市场的品类是一个比较重大的命题。首先，我们会去整理一些数据，包括海淘一些数据；第二借助人的力量，利用专业买手力量发掘趋势性的商品。在这个层面上整个采购链条让各个方面专业的人做专业的事情，物流端找到国际专业的公司来负责，真正实现量级比较大的联合采购。我们内部也在探讨，接近300亿的盘子，10%的份额放过来做采购对供货商诱惑比较大。我们先做内部的整合和内部的采购。B2B未来要解决在线交易，解决信任等很多的问题，大多数零售商采购沿用比较传统的采购模式，无法直接通过再现去完成很多商品的决定。 从去年开始对外推的全球联采众筹平台在往前升级，如何把它发展成为一个在线的B2B这样一个采购平台，能够为所有的跨境电商、电商公司，包括中小型的零售商进行采货，或者是说提供这样的功能，比如这个商品有1000个库存，如果你认为销掉300个，可以锁定我的库存，所有锁库存有一定的条件作为交换，也就是说如果在一个月内锁定了这个货不会发给别人。所以在这个层面上整个行业非常需要，包括我们自己也需要。我们自己采购这个环节面临很多挑战，很难有非常专业的公司能够开发一个新的品类，把国家所有的资源、品牌商资源整合起来。其次，整合物流的资源，以最低成本进来，否则我们做B2B客观来讲，一定面临补贴，面临亏损。但是我们今天要想说，B2B亏损下来补贴留下来是什么，我们今天反思这个问题，如果不介入B2B，不介入深入的环节，我们未来的优势未必建立。客观来讲，电商用户忠诚度相对较低，如果有独特的内容，像家家悦各种熟食、面包、盒饭在威海独一无二，有不可取代性还好。但是今天所有人的挑战是你卖的东西别人都有，如何去发掘新鲜的品类，这是我们觉得接下来面临一个非常大的挑战，同时也是一个机会所在。 在2016年，在B2B这一块领域里面，我们未来承载第一满足集团的采购需求，第二，行业内有公司愿意共同享用这个平台，愿意开放给大家，在这个上面相互的借力、优势共享。 今年我们整个除了全球购这一领域，还上线云猴到家，这一块跟京东到家有一点的关联，也是实体店延长化，延长购物的半径。第二个，我们实体行业内部如何去探索电商化一个过程。云猴到家在内部提供平台化的服务，未来我们觉得就是在本地，特别生鲜电商和本地电商发力，在上面卖什么，以什么样的价格卖，什么样的服务标准，这个我们在内部也是和线下超市事业部联合打造。在这个领域上，未来全球购是将全球的资源整合起来，云猴到家就是全国加全球的资源服务本地的消费者。生鲜业务对本地的配送、冷链等各个方面有更高的要求，全球购对全国的发货需求更加轻便化，现在我们是两大平台业务同时发展。 |
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