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平衡计分卡应用探讨

范文

王槐水

【摘要】为了突破企业发展瓶颈，越来越多的公司将对企业实行综合绩效评价提上日程。许多企业都希望公司内部能有对综合绩效的科学评价体系，在诸多企业综合绩效评估方法中，平衡计分卡逐渐显现出了它的优越性.本文致力于对平衡计分卡的实务运用的概念和体系建设研究，以期为提高企业综合业绩评价工作做点贡献。

【关键词】平衡计分卡运用；综合绩效评价

企业高速发展过程中，必须考虑如何通过提升内部管理水平来建立完善成熟的的内控体制体系，挖掘并充分利用企业自身可得的潜在资源及相关能力，完善内部管理水平对于降低运营成本、打造企业核心竞争力、提升市场生存能力具有至关重要的作用。平衡计分卡站在企业整体层面的战略出发，基于对财务、非财务两方面的指标将企业绩效衡量的各种方法整合为一个有机整体，通过内部流程、顾客满意度、员工学习和成长这三个维度，来补充说明财务指标，作为实现财务指标的驱动因素。通过这样的方法，企业可以在追踪财务成果的同时，密切关注能促进企业综合竞争力提升的相关因素，拓展公司未来发展潜力。现在平衡计分卡已不再仅仅是简单的绩效管理手段，更是企业为实现战略目标而不可或缺的战略管理模式。

一、理论分析

（一）平衡计分卡的作用

平衡计分卡作为一种新型的绩效管理方法，能够成功地将企业的愿景和战略恰当的转换为企业的具体运作目标，将具体目标分解分派到职能部门及相关员工个人，是企业各层级对公司的战略意图及战略目标有充分透彻的理解，从而增强责任意识，带动员工积极性、增强员工主人翁意识，全面参与到企业的发展创新之中。平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别就在于，传统绩效管理办法是以控制员工为目的的，而平衡计分卡则是以战略和企业远景为目的。

（二）平衡计分卡的运用本质

从财务方面来看，财务性指标是一般企业进行绩效管理最传统的指标。财务方面的绩效指标可以通过数量关系将企业绩效表现量化，在选择合适的指标进行对比参照（对比参照包括通过所在行业相关的平均数据进行横向比较；通过企业同比、环比等历史数据进行纵向比较），浅显易懂地展现出企业战略的实施和执行是否能真正为经营结果的改善起到决定性作用。然而，在落實长远战略的前提下，股东对于财务方面的期望基本上不可能在短期内实现。因此，通过非财务性绩效指标（如产品质量、生产效率、新产品研发等）的改善和提高，来作为实现目标的方式方法，而不仅仅是得到较好的财务指标结果。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入结构的优化、成本的降低、生产效率的提高、资源的合理利用和投资战略的合理制定等。从非财务方面来看，以平衡卡计分卡为主要绩效考核方式的业绩评价分别从客户、企业内部运营流程、员工学习与成长三个方面来考察企业的运营管理。在内部运营方面，平衡计分卡在确定了企业财务相关指标及客户等层面目标的基础上，通过对内部流程的优化细分，为实现财务及非财务方面的战略目标提供必要的制度支持。顺畅的上下沟通渠道、及时有效的经营反馈、清晰明了的战略任务下达等，都是一个完备的企业内部经营流程的具体体现。企业管理者对关键内部流程的组织，能够帮助业务单位提供价值主张，在吸引并保留细分市场核心顾客的同时降低运营成本、提高生产率等实现相关财务目标，满足股东对于出色财务表现的心理期望。企业财务细分目标的实现、核心顾客的保留及获取、内部经营流程的升级完善，都需要依托于较好的员工素质，其中主要为高水准的理论知识文化修养和丰富的工作实践经验。为了确保企业综合战略目标的实现，企业必须在员工理论知识的培养、日常工作实践总结等方面不断加大投入，通过员工满意度、员工流动率、员工培训和技能等细分目标的实现，来充分展示员工学习和成长这一维度在平衡计分卡理论模型中的重要作用。

（三）我国相关研究现状

作为一种全新的、有创造性的绩效管理模式，平衡计分卡在被国外企业广泛接受应用的同时，也受到了国内学者。企业家的关注。虽然平衡计分卡早在1996年就进入中国，并于2001年开始被企业接受，但是该理论模型在我国的应用尚处于起步阶段。在平衡计分卡的维度方面，林俊杰博士在2003年出版了《平衡计分卡导向战略管理》一书，详细全面地解释了如何通过平衡计分卡的四个维度以实现对企业战略的细分，使平衡计分卡更具实践意义，对于国内企业如何运用平衡计分卡有了针对性的解答。2007年，为打破平衡计分卡原四个维度的局限性，秦杨勇出版了《平衡计分卡与战略管理》，将战略地图分析和利益相关者理论与平衡计分卡相结合，把传统的Porter‘s Five Forces Model分析模型（波特五力模型）、SWOT分析（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）等融入到战略地图操作实施的步骤当中，使平衡计分卡能够更加全面、系统地对企业经营管理模式的各方面进行评估总结。

二、基于平衡计分卡角度构建绩效管理体系构建思路

（一）明确公司战略使命

公司战略将决定公司如何在激烈的市场竞争中实现既定的整体战略目标，包括公司产品的开发销售、组织执行能力、资源管理、员工忠诚度、企业创利模式等各个方面。战略实名的制定有以下几方面的依据：一是潜在的市场及潜在客户人群；二是公司核心竞争力及潜在威胁；三是如何保持公司竞争优势并提升竞争力。随着市场经济制度的不断完善，市场的开放程度越来越高，市场竞争也必然会越来越激烈，行业平均利润在可预见的未来以下滑趋势为主。在此大背景之下，如何获取核心竞争力、占据市场优势的关键就在于着重研发新产品、合理定位目标人群、充分挖掘开发潜在市场，提供满足客户需求的高质量产品及服务，在提升员工忠诚度的同时也关注客户忠诚度的培养。按照平衡计分卡的四个维度，企业战略使命可以确定为以下几个方面：

1.财务层面：优化企业资本结构，降低企业运营成本，提高资本周转率，持续提升企业盈利能力。

2，客户层面：尽可能满足客户需求，为客户提供质量好、性价比高的产品及服务，培养客户忠诚度，同时与经销商建立良好关系，合作创新，互利共赢，提升品牌价值。

3.内部经营流程方面：追求品质运营，创新工作流程，提高经营效率，为顾客创造价值。

4.学习与成长层面：提高员工满意度，加大员工培训投入力度，提升员工个人综合能力，实现企业与员工的共同发展、共同成功。

（二）平衡计分卡的体系

1.平衡计分卡关键成功指标因素的选取。平衡计分卡将公司的发展目标、战略体系形成完整的战略地图，包括战略主题、战略目标等各个方面，这几个方面存在着紧密的逻辑关系，层层递进，以最终实现企业的发展战略与愿景为目标。通过不同层面、不同维度的战略体系考虑，以关键成功指标因素为依据选择与之对应的绩效管理指标，分析指标权重，最终汇总制成平衡计分卡。

2.关键指标值及权重的确定。企业对于关键指标值的确定一般基于同期历史数据的对比以及同行业平局数据对比的考虑。平衡计分卡相关指标的落实确定必须依据详细的数据分析并结合公司运营管理存在的实际情况得出一份有针对性的解决方案。在对于历史数据的分析得出现有能力水平之后，设定能力提升的挑战性目标，并结合同行业平均能力水平指标，加之以差距分析，最终得出目标值。

1）财务。相关目标在于销售收入的增长、运营成本的降低、健康现金流的维持。基于以上目标，相对应的指标值确定为计划销售额完成率、成本预算控制达成率、相关流动性资产的增长率（应收账款、预付账款、库存商品控制比例）。2）客户。相关目标在于优质产品的提供、经销商关系的维持、新产品的市场获利率、公司品牌价值的提升。基于以上目标，相对应的指标值应确定为产品的退货投诉率、经销商新增数量及保持年限、新产品盈利率、产品知名度调查。3）内部经营流程。战略目标在于优良的子公司管理、卓越的供应链管理、客户管理、高效创新以及外部政策争取。与之对应的指标值在于子公司期间贡献率、生产计划达成率、客户满意度、科研计划节点达成率以及政府政策扶持增长率。4）学习和成长。战略目标在于实现人才储备、员工培训、员工企业共同发展，信息系统建设等，基于以上战略目标，相对应的指标值可以确定为后备人才的储备率、培训的开展次数、知识管理目标计划达成率、学位及证书取得率。在确定了关键指标之后，通过结合绩效考核指标的权重能够反映公司的战略目标意图，决定公司的资源如何分配、公司的重心如何放置。企业绩效考核落实实践的目标就在于将相关指标量化，增强可操作性，基于此目标，权重因素判断法是最适合企业确定权重指标的方法。该方法以公司主管领导、被考核对象所在部门经理及相关外部专家为主体，基于此成立考核小组，由组员填写判断表，在进行统计计算，最后得出指标权数。

3.绩效管理的人员组织构成。整个绩效管理体系落实的组成人员主要包括以下三部分：管理执行人员、企业内部综合管理人員、部门内部管理人员。管理执行人员：沿用企业基本管理体系，组成人员主要为公司总经理、副总经理、各部门经理、各子公司负责人、各科室负责人等，按照权责大小及岗位等级高低分别对下一级员工的绩效考核实施监控审核。企业内部综合管理人员：由部门、各子公司层级相关人员组成，主要负责层级与层级之间的绩效考核实施监控审核。部门内部管理人员：以本部门、子公司负责人为主，主要对本部门、子公司自身进行内部监督审核，确保管理体系在本部门、子公司的落实实施。

4.绩效管理的监控流程。绩效考核的流程需按照规定章程进行，根据平衡计分卡的填写、审定、内部审核、外部审核、汇总公告五个步骤依序进行。平衡计分卡的填写：各部门、各岗位员工根据每月企管部所收集跟踪的数据填写平衡计分卡，以自我述职的方式，参照相关统计数据和原始部门、个人记录如实填写，按月汇总。平衡计分卡的审定：各层级填写完相应平衡计分卡后，需呈交直属上级进行审定，上级部门根据随机抽样等统计方式对下级平衡计分卡的填列进行抽样审计，并签名确认，落实相关责任，如有问题，及时更新校正，并计入相关奖惩记录。平衡计分卡的内部审核：部门层面组成内部审核小组，按照相关程序进行审核抽检，对于违规行为进行惩戒，同时更新校正平衡计分卡，按照直接责任人与直接责任人的直接上级为对象进行处罚。平衡计分卡的外部审核：企业层面组织相关内外部专业人员按照相关程序对各部门、子公司进行审核抽检，对于违规行为进行惩戒，同时更新校正平衡计分卡，按照直接责任人、直接责任人的直接上级主管、内部审核团队三方为对象进行处罚。

5.绩效管理的奖惩标准。为有效推进绩效管理工作的开展，实现绩效管理考核体系的战略目标，公司层面考虑从实际层面出发，实行基于平衡计分卡考核的单项奖惩制度。按照公司层面、部门层面、员工层面三个等级来确定奖惩力度。按照层级的高低及层级重要性原则，层级越高，奖惩力度越重，相关的连带责任人也会越多。单项奖惩制度将处罚得奖金纳入绩效考核奖金池中，在满足基本奖励款项的前提下对处罚所得基于考核结果进行再分配。按照连带责任关系，根据实际问题发生层面及问题严重性的考虑，员工的连带责任人为主办科长，主办科长的连带责任人为部门经理，部门经理的连带责任人为分管副总。

6.绩效管理体系的后续评估

三、平衡计分卡的运用绩效分析

首先，以平衡计分卡为绩效管理方式的体系，将公司层面转换为各部门和个人的现实目标，使公司战略深入人心。在平衡计分卡中，各个层级记分卡的工作任务目标及KPI均有其内在逻辑关系，层层递进，在底层级完成任务的同时也为高层级战略目标的实现做出了贡献，员工对公司战略目标的理解也更加清晰，对于提高员工积极性具有一定作用。其次，平衡计分卡战略指标根据公司发展遇到的问题及内外部环境实际情况进行定期有针对性的更新，对执行情况进行实时跟踪监控，及时发现公司问题所在，提高公司内部反应速度，完善内控体系；同时在一定程度上加强部门间、上下层级间横向与纵向的交流沟通，形成接口一体化的信息系统，是个部门信息在授权的前提下实现对称。最后，平衡计分卡通过财务、客户、内部流程、学习成长四个维度对公司战略管理实现执行情况进行考核，打破了简单依靠财务维度进行考核的局限性与片面性，在实现公司管理全面性的同时，加深员工及各个部门负责人对于绩效考核的理解，不是简单地通过成本压缩、人力成本减少等原有财务方式就能实现公司战略目标，更需要从其他各方面，例如员工自身业务水平的提升、产品与服务质量的提高、员工培训的投入、核心人才的流动情况等来综合考量企业、部门管理水准，以此增强员工、部门负责人的权责意识，拓宽思想维度，以可持续发展思想在日常工作中追求中长远目标的实现，而不仅仅是关注于短期绩效成果。

（浙江通达税务师事务所，浙江绍兴 312030）

参考文献：

[1]林俊杰（Mike Lam）著.平衡计分卡导向战略管理.北京：华夏出版社，2003.10.

[2]秦杨勇著.平衡计分卡与战略管理.北京：中国经济出版社，2007.01.

[3]Robert Kaplan，David Norton，the Balanced Scorecard Measures that drive Performance，[J] Harvard Business Review，1992.

[4]嵇小凡.平衡计分卡在烟草商业企业绩效管理中的应用研究[J].科技致富向导，2015，（第12期）.

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