| 标题 | 平衡记分卡在企业绩效管理中的应用研究 |
| 范文 | 侍述伟+张秋野 摘要：随着企业之间竞争的日益激烈，企业自身的业绩评价体系要求已越来越高，传统的单一的财务指标评价体系以及由此而演绎改进的业绩评价体系已不能全面反映企业的经营业绩，而平衡记分卡作为一种新兴的战略性业绩评价体系，由于其自身所具有的独特优势， 在企业中得到了广泛的应用。文章在对平衡记分卡在设计和运用中存在的难点做出分析基础上，提出了建立平衡记分卡的具体步骤。 关键词：平衡记分卡；难点；步骤 中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：1005-913X（2014）07-0246-01 一、平衡记分卡概述 平衡记分卡是由美国哈佛商学院罗伯特·卡普兰(Robert·Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁大卫·诺顿(David·Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上提出的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，它把企业的使命和战略变为具体的目标和测评指标。平衡记分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素， 并通过适当的管理和评估促进企业发展。 二、设计与运用平衡记分卡的难点 （一）技术操作上的难点 1.指标的创建和量化。财务指标创立与量化比较容易，但其它三方面的指标需要结合企业的战略及运营的主要业务、外部环境等因素细致考虑，需要收集大量信息、不断总结提炼后才能得到有实用价值的指标。 2.指标数值的确定。平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定，不仅涉及企业管理信息系统能否为所有部门、员工提供信息支持与资源共享平台，而且涉及组织的信息采集、整理方式的一致性、有效性问题。 3.指标权重如何设置。平衡记分卡在指标的设计上强调了相互之间存在的因果驱动关系，并且由指标共同构成了组织战略的完整轨迹，但是没有说明针对不同的发展阶段与战略需要指标权重的确定方法。 4.处理好公司BSC与部门BSC的关系。平衡记分卡是一个层级结构，不同等级组织和岗位有各自平衡记分卡，需要关注各级BSC的分解与衔接，否则很难达到应有效果。 5.实现组织考核和个体考评的衔接。平衡记分卡无法满足分层考评的需要，其方法主要针对组织，而非个体，这一缺陷使平衡记分卡与个体考评方法在衔接上出现断层，平衡记分卡的价值无法发挥。 （二）企业管理水平的制约 1.对战略的关注度不够。企业管理层对企业战略的关注度不够，在日常工作中过于关注部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源分配围绕战略进行。 2.管理信息系统不完善。企业信息管理及信息基础设施不完善，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡记分卡的障碍。 3.对绩效考评的认知不足。长期以来，企业的管理层已习惯于仅从财务的角度测评企业的绩效，并没有思考这样的考评方式是否与企业的战略密切相关，能否有效测评企业战略实施情况。只有得到企业高层管理着的认可，平衡记分卡才能得以顺利实施。 三、实施平衡记分卡的关键步骤 （一）明确企业愿景与战略 明确企业愿景与发展战略，使管理层有机会对企业战略重新进行审视，为管理层提供就经营战略的具体内容进行交流的机会，从而保证战略对企业使命和愿景的表达与支持。同时，鼓励员工积极参与其中，将企业战略明晰地呈现出来，使员工也能够了解企业战略，理解战略的各项目标主题之间的相互关系。 （二）成立项目实施团队 成立实施团队，解释企业的使命、愿景与战略，并在企业内部进行各层次宣传、教育、沟通。通过不断的沟通反馈，企业可以对战略和目标进行切合实际地审视和诊断，并根据内外环境的变化，做出合理的调整。 （三）构建公司平衡记分卡 为了使企业战略有效实施，可以逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标，编制公司各层面经营绩效计划。战略目标的转化及流程指标在公司层面称为公司关键指标体系，它分为两种类型的指标：考核指标和分解指标。所谓的考核指标是指考核整个公司经营绩效水平的重要指标，而分解指标则是不考核整个公司, 分解到部门及员工层面的指标。 （四）将指标分解到部门、个人 将指标与企业目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系，以部门层面的平衡记分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡记分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡记分卡中应有独特的、不同于其它部门的目标与指标。 （五）对高层管理人员进行培训 目的主要有三个：一是统一高层管理人员对平衡记分卡的认识，避免在推行平衡记分卡时出现分歧；二是让高层管理人员认识到平衡记分卡的重要作用和对企业管理工作的要求，促使他们重新审视企业是否真正想要实施平衡记分卡；三是提高高层管理人员对平衡记分卡的认同，促使其在实施过程中承担相应的责任。只有高层管理人员充分认识到平衡记分卡在战略管理和绩效管理方面的作用，才能更好地推行平衡记分卡。 （六）实施平衡记分卡 预测并制定企业每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，建立与之适应的激励制度，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩。经常采纳员工的意见和建议完善平衡记分卡并改进公司战略。 四、结论 平衡记分卡的应用是一个需要长期探索和研究的过程。不同的企业面临不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。平衡记分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的模板，每个企业在运用平衡记分卡时要结合自身的实际情况建立指标体系，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符，只有在探索平衡记分卡的过程中不断地完善和改进它，才能使之更好地为企业的发展服务。 参考文献： [1] 秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理(第二版)[M].北京：中国经济出版社，2009. [2] 刘建波.基于平衡记分卡的企业经营绩效管理体系研究[J].经济师，2007(2) [3] 付亚和，许玉林.绩效管理[M].北京：复旦大学出版社，2008. ［责任编辑：谭志远］ |
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