| 标题 | 集团公司如何实现对分子公司的有效管理 |
| 范文 | 梁华 摘 要：本论文以对集团公司在发展过程中为适应市场经济的需求而出现了兼并不同生产类型企业的转型发展，指出在集团公司在管理分子公司过程中由于业务性质的不同在管理过程中难免出现一系列问题。提出集团公司如何根据分子公司的特点实施有效的管理，以及分子公司如何积极主动的融入集团公司，从而最终实现集团公司与分子公司协同共进，共同发展。 关键词：集团公司；重组并购；沟通；企业文化；共同发展 0 概述 集团公司是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。集团公司在实施运营过程中，通常面临如何搭建有效管理平台、采取何种管控模式等实际难题。结合集团公司实际，将经验性、临时性、散点式的管控手段上升为可复制可输出的系统管控模式，积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用来提高对下属企业的管控能力和业务管理能力，明确划分母公司与分子公司的功能与权限，是不断提升集团公司管控能力的有效途径。 1 集团公司的概念及特征 （一）集团公司的特点 集团公司通常以母子公司为主体，以资本为主要联结纽带，以集团章程为共同行为规范，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 （二）集团公司的本质特征 （1）一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司，是企业集团的核心企业，具有独立、有限的民事责任能力。 （2）集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。从法律上看，集团公司包括若干子公司及关联企业。母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。 （3）集团公司从内部组织关系来看，集团公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。包括：拥有全部产权关系的全资子公司（母公司持有100%的股份，也称分公司）；拥有一半股权以上的控股子公司（母公司持有51%～99%的股份）；持有一定比例的参股关联企业（持股25%～50%称作质量参股子公司，持股低于25%称作任意参股子公司）。通常子公司不能向上持有母公司的股权。 （4）集团公司在产权关系上比较清晰。集团公司一般是由原始发起公司经过不断发展扩张裂变而来的，对内通过投资设立分支企业，对外通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业，因而，母子公司之间血缘关系稳固、组合紧密。 2 集团公司在市场经济发展过程中会出现转型跨越发展 我国国有大型企业在目前的市场经济状况下面临着严峻挑战，包括激烈的市场竞争和企业自身在生产中存在的技术和结构等问题。当前国有大型企业为更好的适应市场经济的需要，应当将转变发展方式与产业结构调整相结合，依托市场，挖掘市场，不断的开拓创新，进行整合并购，保留先进的产能，自行淘汰落后产业，优胜劣汰，走出一条适合自身发展的道路来。集团公司在企业发展过程中根据市场需求不断进行产业结构调整，进行整合并购，会实现多项的兼并重组，比如横向跨区域收购。集团公司兼并横向跨越的其他类型企业，在扩大企业规模的同时，扩大了产业结构，增强了资产与产品的联系，实现了大品牌的凝聚力，从而实现了不同企业之间的优势互补，资源互补，文化互补，提高了企业的抗风险能力，不失为一条企业开拓创新的新途径。 3 重组并购后的企业的优势与存在的问题 （一）优势 有利于分子公司利用集团公司自身原有的资源，形成资源互补优势，如钢铁集团公司兼并电解铝行业，可以利用钢铁企业自带的发电厂所带来的低廉的电价生产电解铝，极大地降低了电解铝企业的生产成本，从而实现了产业的互补合作；可以利用大集团公司的品牌效应更好的实现电解铝产品的知名度的提升；同时利用新兼并分子公司产品的市场优势，迅速地扩大市场份额，提高集团公司的市场竞争地位。 （二）管理中存在的问题 由于兼并企业的生产及管理类型与集团公司截然不同，故在集团公司对分子公司的管理及沟通过程中不可避免的出现一系列的问题。（1）集团公司组织机构庞大，管理分子公司业务较多。在管理过程中不能及时真实的掌握分子公司的实际情况，从而出现管理与实际情况有一定的偏差。（2）集团公司在对分子公司进行制定业绩考核时最初是按照统一的业绩考核方案，但由于分子公司业务存在不同的差异，分子公司在遵照集团公司的考核体系时，缺乏有效的针对性，从而无法快速适应集团公司的管理要求。（3）分子公司在集团公司的管理过程中如果过分强调其差异性，结果有可能会造成整个集团公司的任务无法在分子公司得到真正的落实。 4 集团公司在具体管理过程中如何管控分子公司及分子公司如何更好的融入集团公司 （一）集团公司如何管理分子公司 集团公司在管理分子公司的过程中必须建立行之有效的管理制度，对分子公司进行有效的管理，使得分子公司既能发挥自身的优势与特长，又能够严格按照集团公司的规范运营，从而使得分子公司健康的发展。在此管理过程中必须要建立一套适合分子公司管理的制度规范来。 （1）巡视制度：集团公司为保证对分子公司资料掌握的准确性以及实际具体情况及时了解，集团公司应该定期或不定期的派分管职能部门负责人对各分子公司进行巡视检查，与各分子公司管理层进行有效的沟通，通过沟通了解生产，经营管理等过程中存在的实际问题，可以安排巡视人员出席分子公司管理层的一些会议，也可以深入基层，通过与基层人员的沟通，准确及时掌握分子公司的整体实际情况。 （2）定期沟通制度：通过日常管理工作中的交流和巡视制度，集团总部已经掌握了解分子公司的基本资料和具体情况。在此过程中集团公司管理人员与分子公司的主要负责人有必要定期进行有效的沟通，了解与掌握分子公司管理过程中出现的新问题，从而能够对各分子公司现阶段面临的管理问题和下阶段的计划进行有效指导，及时解决实际问题，整体上提高分子公司的管理效率。 （3）定期述职报告制度：集团公司管理部门可以根据分子公司实际生产经营管理情况，实行分子公司的定期述职报告制度。集团总部可以每半年度或一年召开一次分子公司的述职报告会，通过述职报告会，各分子公司的经营管理层向集团公司进行述职，同时接受集团公司管理人员的提问，及时发现经营管理过程中的问题，以便集团公司掌握实际情况。 （4）制定适合分子公司的考核制度，对分子公司的管理进行定期考核。可以针对不同的分子公司制定适合分子公司的有效考核制度，定期对分子公司进行检查，并对检查结果进行考核，通过考核不断发现问题，从而解决分子公司实际存在的问题。 （5）根据集团公司战略目标，联系各分子公司的实际情况，进行绩效考核管理。 在设置业绩考核指标时要以集团战略目标优先，并结合各分子公司的具体情况进行，对不同业务性质，不同发展阶段的分子公司在实行业绩考核时要有所区别，避免集团总部对各分子公司考核体系设置的一刀切现象的出现，集团总部要充分运用业绩考核结果，使得业绩考核结果对个分子公司的管控具有导向性。 （二）分子公司如何更好的融入集团公司 （1）建立合理的汇报和沟通制度，定期通过不同的方式进行汇报和沟通。可以采取日常汇报制度，定期对工作情况及工作内容向集团公司进行汇报，使得集团公司对分子公司的实时情况进行掌握。另一方面分子公司通过日常汇报积累相关准确数据资料，以实现业绩考核日常管理的表格化、规范化、数据化、电子化。从而为业绩考核的可量化指标提供了基础数据。 （2） 改善沟通环境建立，长效有效的沟通机制。在现代企业中建立一种双向互动的沟通环境尤为重要，这种环境不仅指选择能自由平等地沟通交流的环境，同时也包括营造双方彼此的信赖及开诚布公的沟通氛围。集团公司与分子公司之间应当建立良好的沟通机制，只有持续不断提升沟通机制，让分子公司各部门内部深刻认识到各自工作职责，业务状态，目标使命，存在问题，才能达到信息共享，让信息流动无障碍，从而使得集团公司组织体系管理充分发挥效能。 （3）尽快融入集团公司的企业文化。企业文化对组织的的沟通方式起着重大的影响，企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。使得各分子公司在集团公司统一企业文化的影响及号召下，形成无形的向心力，凝聚力，最终使得分子公司的意愿与集团公司的远景共同统一行动起来，实现集团公司的核心价值观， 5 集团公司与分子公司协同共进，共同发展 经过融合后的分子公司与集团公司无论从机制上，还是管理上都会更加相互融合，发展。在今后的发展过程中集团公司更好的发挥自身的管理作用，对分子公司进行合理有效的长效管理，在管理过程中不断发现问题，及时有效的进行纠正，从而促进分子公司的发展。同时分子公司在集团公司的管理过程中，依托集团公司的发展优势，结合自身的特点，发挥自身的优势与强项，在发展过程中不断相互融合。从而促使集团公司与各分子实现优势互补，齐头并进，共同发展的良好局面。 参考文献： [1]郭云.浅析集团公司如何加强对子公司的管控[J].管理学家，2014，（9）. [2]王吉领.基于内部控制视角谈加强对子公司的管理[J].产业与科技论坛2011，（14）. [3]马敏.内部控制角度下的子公司管理与控制分析[J].经济视野，2014，（17）. |
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