| 标题 | 淮海集团内部控制问题及框架构建 |
| 范文 | 李林明 摘 要：本文在分析淮海集团经营管理现状的基础上，阐述内部控制与经营管理的内在关系，探讨如何进一步完善淮海集团内部控制制度，特别是在内部环境、管理控制能力以及风险管理等方面。通过对存在问题及其形成原因的分析，依据相关理论和制度规定，提出相应的完善措施并制定一个合理有效的企业集团内部控制机制。 关键词：内部控制；企业集团；机制建设；淮海集团 随着社会经济的发展，我国企业集团的经营管理模式发生了很大的转变。面对快速变化的市场环境，企业集团的经营管理风险，尤其是财务管理的风险日益加大。次贷危机以来，企业集团由于内部控制失效所导致的重大损失事件频繁出现，这引发了各界对企业集团内部控制问题的持续关注。淮海集团是由安徽省国资委批准成立的一家新的企业集团，在目前的快速发展中，同样遇到了很多的现实问题。突出表现在企业集团的管控能力不强，资产和盈利水平不高，管理粗放，管理基础差等方面。这些问题是限制企业集团进一步发展的重要原因。本文试图在分析淮海集团经营管理现状的基础上，阐述内部控制与经营管理的内在关系，探讨如何进一步完善淮海集团内部控制制度，特别是在内部环境、管理控制能力以及风险管理等方面。通过对存在问题及其形成原因的分析，依据相关理论和制度规定，提出相应的完善措施并制定一个合理有效的企业集团内部控制机制。 一、企业集团内部控制的特点及问题 企业集团与单个法人实体相比具有自身的独特性，相应地企业集团的内部控制制度也应该有其自身的特点：在控制的内容上，单个法人实体的控制内容是对本企业内部的各职能部门进行规范管理，对于企业集团来说，其内控不仅要各成员企业完成好各自的内部控制，而且要对各成员企业进行控制；在控制的核心上，单个法人实体的主要控制对象就是日常经营活动中发生的各项活动，企业集团中母公司通过产权达到对子公司的控制，其核心就是资本控制，这种控制包括权利的控制以及实施权利的管理活动和控制手段；在控制的方式上，单个法人实体的控制方式多表现为预算控制、实体控制、授权批准控制等，而企业集团的控制形式多数都与股权有关，通过子公司的股东大会行使表决权、通过母公司董事会决议来控制子公司经营决策、通过对子公司的重大投资、担保、债务等活动进行审核、通过资本经营报告审批制度来实现对子公司经营管理的控制。 美国的萨班斯法案出台后，极大的影响了中国内部控制制度的发展，从2005年起，中国出台了一系列内部控制制度。在我国陆续出台相关的法律法规的要求下，我国绝大部分企业集团建立起了自身的内部控制体系，其管理水平也在不断提高。但从宏观上来看，现阶段我国企业集团内部控制仍不完善，例如，有些企业集团制定的内部控制制度与本企业经营管理的实际需要不够匹配，甚至出现了制度与执行分离的现象。主要原因在于管理能力不足使内部控制难以实施到位，现有的内部控制建设落后于规范发展的要求，以及缺乏有效的内部控制评价机制。 二、淮海集团背景特征 安徽淮海实业发展集团有限公司（以下简称淮海集团）是根据皖国资改革号文在原淮北矿业集团主辅分离、辅业改制的基础上，采取新设方式组建的国有独资公司，直接隶属于国资委。主要业务范围为资本运营；机械电子设备及配件；建筑装饰材料、房地产、商贸旅游、煤矿勘探、仓储物流、汽车修理运输等。集团共有子公司家73家，其中，二级子公司10家，三级子公司36家，四级子公司27家，都分别是独立法人。 淮海集团快速发展中，遇到了很多的现实问题，突出表现在企业集团的管控能力不强，资产和盈利水平不高，管理粗放，管理链条长、幅度宽，子公司众多，管理基础差等方面，严重阻碍了集团下一步发展。具体表现如下：（1）改革压力大。淮海实业集团大多数划转单位虽然实施了改制，但历史遗留问题多，深层次矛盾依然突出。公司现有生产经营厂点240多家，且散小弱；组织结构松散，管理层级过多，整体效能不高；（2）发展压力大。从整体看，划转单位规模不小，但主导产业不突出，管理体制不活，产品档次低，适应市场竞争能力差；发展资金和流动资金不足，技术更新改造投入不够；设备设施老化，生产工艺落后，成本居高不下。企业发展壮大面临巨大压力。 三、淮海集团内控现存问题 淮海集团组建以来，集团公司从加强内部控制体系建设方面着手，先后制定了“三重一大”决策制度实施办法和资金、应收款项、存货、固定资产、无形资产、长期股权投资、担保、利润分配等管理办法。淮海集团在实施内部控制过程中，部分单位没有根据集团公司的办法、管理制度制定相应的实施细则，执行集团公司的管理制度和本单位的制度不彻底，有些制度的执行流于形式。部分单位“三重一大”事项没有按集团公司的规定执行，如大额资金运作没有经过集体研究、会签、审批；资产的购置和处置没有集团公司的批准等。 在具体的经营管理上也存在不少问题。比如在固定资产管理方面，固定资产的购置不履行审批程序。没有按照资产管理的要求对资产进行分部门管理，在所检查的单位中，大部分单位未按照财产清查的要求进行统计，都不同程度地存在账外资产，部分单位的账外资产多达数百万元。大量账外资产的存在引发较大的税务风险，并存在资产流失的可能。大部分单位对子公司采用“以包代管”，仅满足于收取管理费为目的，对子公司的经营，对自己投出的资产管理不善，很多单位往往是几百万的资产出租后，资产管理部门对出租资产的明细账都没有，资产的调走、毁损、更新更无人知晓。 在存货管理方面，部分单位存货的管理部门职责不明确，没有建立公司层级的存货台账，原材料由车间代为管理。在采购方面，对市场信息把握不及时，对生产经营预测不准，存货的采购具有盲目性，存有多头采购.重复采购的现象，造成部分单位的存货长期积压，资金占用量大。还有原材料收、发、存没有按规定程序进行，材料购进一次性由车间领用，材料消耗不实，有账外材料的现象较为普遍，极易造成流失。验收制度不完善，有的实物无验收单据，部分有验收单据的要素填列不完整，暂估材料的验收单仅填材料一批和总价，无明细数量及单价。 在资金管理方面，资金使用不规范，主要是超限额范围使用现金现象较多。资金供需矛盾导致大额抹账产生，部分单位往来结算抵抹账没有严格按照集团公司的有关规定执行，实际操作手续不规范，存在变通串换资金的现象，影响了集团公司资金的流入集团公司未将淮海的三级子公司和星辰公司的四级子公司纳入资金预算管理。通过检查发现，预算外子公司每年的资金收付从几百万元到几千万元不等，该部分资金游离于预算监督之外，不仅存在经营风险，还存在或有法律风险。 在成本费用方面，成本费用列支不合规，尤其是营业费用的列支，多数是通过预提方式列支，而不是按规定据实列支。机厂等机械加工.制修类成本费用率过高，利润偏低。主要是三级子公司对下属的独立子公司或模拟法人或承包经营厂点多采取固定回报的粗放管理方式，不能真正反映公司实际的经营成果。其次收入总量存在隐患，集团公司所属单位销售收入呈现跨越式增长，不仅有大量的贸易收入，还有部分是挂靠单位的收入，该部分收入具有很大的不确定性，还有盈亏不实。 淮海集团在风险评估方面也欠缺，比如存在新建项目或改扩建项目追加投资，有些盲目追求规模，对项目前景重复建设。 以上问题的出现主要归结于淮海集团的组织结构过于复杂，管理层级冗余，缺乏多层次管控系统，管理理念和经验风格存在误区，以及风险管理意识淡薄。 四、淮海集团内部控制框架构建建议 1.创新内部控制环境 由于企业集团母公司和内部各成员企业之间在经营管理、.生命周期、业务类型等方面存在一定的差异性，因此母公司应该认真地分析各子公司的实际情况，创造性地制定相应的内控环境。 淮海集团在加强内部控制环境的创新性方面可以把握以下几方面：第一，加强企业集团的文化建设，通过统一董事会、经理层和普通职工的观念认识，逐渐形成有利于企业集团良性发展的企业文化氛围。第二，培养企业集团的风险文化观念，通过内部控制环境的创新，形成体现各关键利益主体的风险偏好哲学，建立有效的风险管理框架。第三，选择能认同企业集团使命感和集体荣誉感的经营管理者，这样的管理者一般道德品质良好，能很好的起到带头模范作用。第四，完善企业集团的组织架构，建立适合企业集团各个时期发展的组织结构体系。 2.建立多样性管控系统 淮海集团目前的主营业务板块共有五块，它们分别是物流、轻工化工、建筑、商贸旅游、装配制造等。根据实际发展需要，淮海集团的管控模式建立应从以下几方面进行。 第一，根据集团组织规模选择管控模式。企业集团的组织规模表现在企业集团母公司的管理范围上。一般情况，在企业集团发展的初期，下面的成员企业还比较少，这是企业集团就可以加大权限控制，选择更为紧凑的集权型管控模式。当企业集团的规模不断扩大，经济业务领域越来越广，需要管理的事务较多时，企业集团再用集权型管控模式就会影响管理效率，这时企业集团最好采用放权政策，采用分散型的管控模式。 第二，根据企业行业特点选择管控模式。当企业集团管理的子公司较多时，这时企业集团就要根据下属企业的行业特点来选择适合该企业发展的管控模式。例如，在淮海集团中，对于那些涉及企业集团主业发展方向的水泥、机电装备等下属子公司，企业集团可以选择“运营型管控模式”；对药业公司、勘探工程等并不涉及到企业集团主业发展方向的参股及控股子公司，企业集团可以选择较低层次的干预模式，甚至可以全身而退。 3.加强风险管理 企业集团无时无刻面临着各种风险，而内部控制的目标就是降低企业的风险。首先要对风险进行认识和评估。风险管理就是通过对潜在风险进行识别、分析和评估后，采用相对而言最为合理控制风险方法的过程。 在淮海集团的经营管理中，相关职能部门要勤于收集与企业生产经营相关的各种信息。该信息要真实、有效，不仅包括企业内部信息，也要包括外部信息。下一步就是要对这些信息进行筛选、分类，找出与企业经济业务发展过程中可能遇到的风险信息，为进一步的评估工作做准备。淮海集团应该建立一个比较完善的风险控制框架，该框架对各种风险进行分类，并在此基础上形成一套评价指标。 最后，淮海集团应当根据自身的实际情况，围绕企业发展战略，选择适合企业发展的风险管理策略。 参考文献： [1]曹化业，李若水.淮海集团管控模式选择初探[J].煤炭科技，2008（04）. [2]樊颖.企业集团内部控制研究[J].国际商务财会，2011（03）. [3]高华琪.集团企业如何加强内部控制[J].科技信息，2010（01）. [4]潘爱玲，吴友红.企业集团内部控制框架的构建及其应用[J].中国工业经济，2005（08）. [5]池国华.企业内部控制规范实施机制构建：战略导向与系统整合[J].会计研究，2009（09）. [6]于中一，陈士杰.略论我国集团公司的内部控制[J].财政研究，2006（10）. |
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