| 标题 | 我国企业实施全面预算管理的实践分析 |
| 范文 | 摘 要：全面预算管理是现代化企业的一种全新管理模式，主要是借助业务、资金与信息的多元化的整合以及授权、分权、业绩考核等方式，实现资源合理配置、持续优化经营方式、企业价值目标。本文详细分析我国企业实施全面预算管理的具体措施。 关键词：企业；全面预算管理；实施策略 一、引言 近些年，我国企业有着非常显著的发展速度，全新的管理理念、管理方法层出不穷，全面预算管理模式也是其中之一，其在理论与实践方面都有一定的成效。但是，就目前我国大多数企业而言，全面预算管理仍然存在着一些缺陷和问题，这也间接的降低了全面预算管理在企业当中的实效性。对此，研究我国企业实施全面预算管理的实践策略显得格外重要。 二、我国企业实施全面预算管理时存在的缺陷和问题 1.预算管理基础工作存在问题 就当前大多数企业实际情况而言，许多企业仍然是将全面预算管理当做是一种计划经济的管理策略，将其作为管理制度的一个内容。在许多企业当中，自我约束和自我发展的企业仍然较多，对企业自身的实际情况掌握得不够透彻，制约着全面预算管理的有效实施。其主要体现在以下几个方面：（1）全面预算管理制度存在缺陷。一整套全面的预算管理制度应当包含组织结构、预算管理总则、预算体系、預算编制以及差异分析、预算考核激励等。部分公司认为预算的编制主要就是预算体系，这是非常局限的一种看法；（2）企业的内部管理制度不健全。例如，大多数企业的差旅费方面没有明确的管理制度，大多数都是按照企业的经营状况进行临时抉择；（3）预算组织体系不完善。全面预算管理组织是全面预算管理的一种基础，企业的组织体系是否完整也是企业能否正确应用全面预算管理的先决条件，缺乏权威性、完整性的组织体系，全面预算管理必然无法有效实现。例如，企业没有明确企业内部组织的考核评价体系。 2.预算管理和企业战略目标相悖 全面预算管理的任何管理手段应当都是围绕着企业的战略目标来实施，没有针对性的战略目标或者是预算的编制没有将战略目标作为核心导向，必然会导致预算管理和战略目标之间存在交叉的脱节现象。以战略为主要导向的预算编制管理方法，其主要是以确保战略规划的实现来作为编制企业预算的核心和依据，其能够应用在大多数企业当中，但是在企业的经营环境发生改变的基础上，以战略为导向的预算编制模式能够确保企业成功转型。 3.全面预算管理的考核体系不完整 预算管理不仅仅是一个结果，其过程也非常重要，既需要将预算的过程进行全面性管理，还需要将预算的结果进行合理管理，将企业的绩效作为参考因素进行综合性分析，从而实现业绩评价和预算管理的融合。但是，大多数企业对于全面预算管理的考核只是针对企业的内部各个部门的预算执行状况作为结果进行考核，这一种考试方式并不能对预算的编制、调整、执行以及分析等进行全面性考核与检查，显著制约着企业提升全面预算管理的质量。 4.数据之间存在信息脱节 许多企业当前都是应用传统EXCEL电子表格作为预算工作，但是，伴随着全面预算管理的实施，企业的管理更显精细化，其管理内容也在不断增多，如果仅仅是应用传统的EXCEL表格来进行预算编制与管理，其存在的缺陷不言而喻。各个部门因为所记录的信息数据类型不同，其制作的EXCEL表格内容也有明显差别，这也导致企业的工作计划、业务数据以及财务信息之间无法有效交换、融合。 三、我国企业实施全面预算管理的实践策略 1.正确认识并重视全面预算管理 企业想要真正实现全面预算管理的管理作用，就必须对企业内员工进行必要的能力培训，促使员工能够正确掌握编制的方式与预算方法，并且还需要管理人员提高对人才的培养与引进。例如，企业应当聘用熟悉企业经营的管理人员参与到全面预算管理的编制、控制甚至考核工作当中，全面预算的编制方式必须遵从科学的尺度与方式，企业应当按照企业自身特点以及实际情况来合理分配、安排人员，从而正确开展全面预算管理工作。 除此之外，还需要注重基础工作，提升管理能力、企业不仅需要在人才方面确保全面预算管理的实施效果，还需要从以下几个方面注重基础工作：（1）构建完善的企业内部管理制度，只有在完整、行之有效的管理制度基础上，才能够促使企业内部员工为了实现企业战略目标而努力工作，从而确保全面预算管理的实施有效性；（2）构建与编制预算关联的完善的基础信息。编制预算普遍需要和企业其他各种信息进行关联，企业只有全面性统计了各种信息，通过整理、分析之后，才可以有效提升企业的整体管理质量，从而为提升预算管理效果提供基础保障；（3）构建合理的组织结构。想要确保各个等级的财务管理部门、相应的预算管理部门和审计人员之间构成行之有效的预算监控体系，就必须确保工作的准确性划分，并在各个层面上构建相应的考核制度，同时将人力资源部作为最为核心的部门，预算管理部门配合预算考核等。 2.构建以战略导向的全面预算管理系统 首先，需要提升企业管理层对全面预算管理的认识，让管理层整整认识到全面预算管理的动态开放性特点，将企业内部、外部的环境变化作为战略目标的调整依据，将多项考核评价指标作为企业的经营管理调整依据。其次，战略预算管理需要以企业的整体作为视角，并实现过程控制、结果控制相融合的管理。最后，全面预算管理具备明显的个性化，企业必须按照自身的企业文化、战略目标，针对人才因素，构建符合企业战略发展的人文环境，从而实现全面预算管理。 3.合理设计全面预算管理考核指标 首先需要明确考核目标主要两个，一个是考核预算目标的实现状况，对未达标者给予相应处罚，超额者给予相应奖励；另一是对预算组织的工作进行考核，也就是衡量预算编制是否准确、是否及时、是否达到分析目的等。一方面是预算目标的完成考核，预算目标的完成考核是经济管理之下的任务完成情况，以最大程度保障企业预算的目标能够实现，另一方面是预算工作的考核，其是对预算管理的各个细节考核评价，从而稳定提升预算管理的整体质量。 与此同时，还需要将预算考核指标细分为非财务与财务指标。非财务指标，主要是指一些能够体现客户、市场能力的指标，例如企业的治理能力、客户与供应商之间的关系、员工及其创新能力等，而财务指标，则是体现价值创造能力的主要指标，例如管理能力、盈利能力、债务偿还能力等。财务指标主要是结果的考核，可以借助会计数据的计划获得并进行考核，而非财务指标，则是对过程的管理与考核，分析企业在运转过程中的实际状况，分析企业与供应商之间是否能够达成长期战略合作等。 四、总结 综上所述，在经济市场的冲击之下，企业必须持续创新自身的管理理念与方法。全面预算管理是一种系统性的管理方式，包含了企业的经营、生产、管理以及建设等多个环节，是企业实现战略目标的有力措施。伴随着我国经济的快速发展，企业经营管理策略必须持续创新，全面预算管理在企业当中的应用，绝对不能停留在预算编制、费用控制等方面，必须逐渐完善、发展，从而真正体现全面预算管理的作用于意义。 参考文献： [1]张继德，王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友，2014，13（33）：119-122. [2]张梦醒，谢人环.M地产公司全面预算管理信息化建设的实践[J].财务与会计，2016，23（8）：29-31. [3]刘宇.业务引领全员参与扎实打造全面预算管理平台——中国有色集团全面预算管理实践[J].财务与会计，2016，31（9）：16-20. [4]张娜.MC连锁酒店全面预算管理存在的问题及对策[J].财经问题研究，2014，11（S2）：174-177. [5]肖坚勇，韦英，罗俊力，等.实现全面预算管理的“真编制、真使用、真考核”——中航工业南方IBSC全面预算管理实践[J].财务与会计，2015，15（10）：21-24. [6]刘凌冰，张天萌，韓向东.房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验[J].建筑经济，2015，36（8）：70-74. 作者简介：李华晋（1980.02- ），女，籍贯：天津市，2002年毕业于华北电力大学（北京）会计专业，现供职于天津市电力公司路灯处，会计师，经济学学士学位，研究方向：财务管理、税收管理、资产管理、预算管理等 |
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