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互联网时代下企业员工的多元化赋能

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武佳赵欢

摘要：随着互联网时代的来临，员工赋能变得越来越多元化。传统赋能在培训精细化运作的今天焕发出了新的生机，但是传统赋能的局限也逐渐显现。面临突如其来的疫情，在线培训与移动学习获得了空前的关注与快速的发展。企业如何将传统赋能与数字化赋能进行结合，通过多元化内容赋能+多元化形式落地来保障对于员工的有效培养，需要我们一同思索与讨论。

关键词：員工培养;数字化赋能;多元化

员工是企业的重要组成部分，人才是企业实现稳步发展的保障，由此可见对于员工的培养、人才的挖掘是企业管理者需要重点关注的内容之一。只有具有强劲岗位胜任力的员工才能够更好地助力企业有效达成战略目标、实现可持续发展，所以如何让员工能够迅速胜任工作岗位变得非常重要。

在裁员、跳槽、离职频发的今天，企业员工流转速度正在加快。如何在人员快速更迭的时代保障企业的可持续发展，人员的培养急需关注。企业如何才能快速将员工能力培养起来？面向企业员工进行多元化赋能这种方式为我们提供了全新的思路，今天我们就赋能内容的多元化和赋能形式的多元化展开讨论。

一、赋能内容的多元化

1.企业人才发展体系下通用内容的赋能

未来是不确定的，企业需要有各种各样的能力为组织保驾护航，如果这些能力全部集中在一个人身上，组织就会很危险。如何将个人能力转化为组织的能力，就需要基于企业人才发展体系下进行赋能，目的是可以将企业每一层级人员的基础能力拉齐，让员工达到企业岗位胜任力的要求。

在进行企业人才发展培养的时候，最基本的方式就是拆解岗位工作内容，拆解“这项工作为什么可以做成”，然后建立起适用的、可复制的基本工作路径，提升整体工作的完成水平。对于其中难以明确拆解为具体步骤的工作，可以通过最佳实践萃取技术萃取岗位专家，提炼出一套岗位胜任所能够表现出来的行为的描述，让处于这个岗位的员工可以通过模仿行为动作实现基本达到岗位要求的目标。需要注意的一点是无论任务路径还是行为描述，一定要有明确达标的标准，一是可以保障业务结果的达成是达到预期的，二是便于对于员工岗位胜任力水平做出客观的评价。

2.以解决业务问题为目标的定向赋能

由于各个企业所处的阶段和内外部环境有所不同，企业不得不面临一些阶段性业务问题。由于这些问题是临时的、短期内发生的，企业人才发展体系培养的通用内容可能未覆盖相关的知识。即使问题发生时立刻加入到人才发展体系下的赋能计划中，也无法迅速帮助企业解决当前所面临的问题。所以这时候就需要设计以解决当下业务问题为目标的定向赋能计划，聚焦企业面临的问题和企业员工暴露出的短板，锁定赋能的方向和动作。通过课程赋能和落地实践的闭环运营，强化员工知识的吸收与技能的实际运用，从而增强组织战斗力，提高组织效能。

以解决业务问题为目标的定向赋能，指的就是在一个以提升企业员工能力为目的的背景环境中，以企业目前急需解决的业务问题为载体，企业员工通过对发生问题环节中关键任务的拆解和应对方法的挖掘，充分探讨和推演后产出一套科学的方法论，并且能够将方法论应用于解决企业中相同或者相似的业务问题，从而达到有效提升组织应变能力的目的。而且沉淀下来的方法论在未来可以加入到企业人才发展体系的赋能计划中去，从而助力企业员工能力的普遍提升，实现企业的长足发展。

二、赋能形式的多元化

当然，赋能内容多元化仅是现有大环境下对于企业员工进行多元化赋能的一个方面，实现了在企业员工培养的广度上有所设计。但是企业要想在某一个具体内容上实现赋能深度的不断挖掘和探索，赋能形式的多元化是提高企业员工赋能有效性的一个重要举措。接下来我们就赋能形式进行探讨。

1.常见的传统赋能形式

（1）课堂讲授（Classroom Lecture）：课程讲授是一种最常见的赋能形式，通过最简单的方式在某一时间向一批学员进行知识的传递。此方式应用最为广泛，在此不做过多赘述。

（2）在岗培训（On-the Job Training，OJT）：在岗培训是指让员工进入实际工作岗位，通过实践来学习如何完成一项工作。随着时代的进步与培训的精细化运作，在岗培训已不局限于企业员工本岗位的在岗学习，还有通过岗位间轮换的形式来让员工掌握到更多工种的工作技能。甚至部分企业会让绩优的员工作为管理储备人员提前进入与本岗位相匹配的职级更高一级岗位工作内容的学习。

（3）工作指导培训（Job Instruction Training，JIT）：工作指导培训是指将工作（或者工作中的某一环节）按照一定的逻辑顺序拆解为一系列步骤，然后按照拆解的步骤一步一步赋能相应岗位企业员工的方式。这种方式最常见于工厂流水线上，每一个位置都有标准作业程序（Standard Operating Procedure，SOP），企业赋能人员只需要在上岗之前将其岗位工作的步骤讲解清楚即可。现在这样的方式已渗透到多个工种，但是有所区别的是某些岗位提炼的步骤可复制性较弱，会因为员工能力的差异而在结果呈现上有较大的区别。

（4）师徒制培训（Apprenticeship Training）：师徒制培训是指在企业员工的培养过程中，将员工的正式学习与岗位“专家”的带教相结合的方式。师徒制培训在过去被应用于让员工成为技术工人的过程中，而现在被广泛应用于各行各业。此种赋能形式不但可以在知识和技能方面给企业员工提供全方位的带教和赋能，并且在其面对实际工作中出现的自己难以应对的问题点和困难点进行及时指导。

其实除了以上罗列的赋能形式之外还有非常多的其他方式。在面对不同层级的员工各个企业也有相对应的特殊的赋能形式。例如面对新员工通过角色扮演让其在上岗之前就对岗位工作有所认知;企业管理层通过内外部研讨会头脑风暴讨论出绩效改善方案等等，由于篇幅有限在此不做过多介绍。

②面向学员：通过面试但暂未办理入职的电话销售人员

③项目背景：基于集团组织提效的战略目标，改变原有单一线下培训模式，实现线上轻量化运营;同时以区域为单位多个城市统一开展新人训，可以有效利用师资力量，极大提升培训效率。

④运营方式：以区域为单位实行班主任制，每一期由一位班主任全权负责，班主任由区域内部培训老师轮值;每周二开班，原则上每周仅开一期班。

⑤培养周期：三天

⑥授课内容：共计13门课程，其中企业文化1门、企业规章制度1门、系统使用规则2门、售卖产品相关课程7门、销售技巧1门、职业发展路径1门。

⑦赋能形式：线上视频授课+在岗实践学习+线下师徒带教

ⅰ线上视频授课：每个城市配备一台新人岗前培训专用电脑，通过在线视频会议连接讲师和学员。线上赋能方式支持讲师在线授课以及讲师与学员的在线互动。

ⅱ在岗实践学习：新人通過完成新人任务卡（任务卡为闯关制，包含了解团队-电销体验-熟悉行业-模拟对练-CRM实战-综合测试共计6个关卡），熟悉岗位的基本工作模式和关键任务动作。

ⅲ线下师徒带教：每位新人配备一名师傅，由师傅在培训期内完成对徒弟以下内容的安排和技能的带教。

A.团队融入（举行团队对新人的欢迎会并邀请新人进入部门群聊;指导新人下载工作所需的软件等）

B.新人关怀（带领新人中午一起就餐）

C.职场初见（带领新人参观公司并且进行文化墙公司大事记的介绍）

D.知识启蒙（在新人完成任务卡过程中给予支持和指导，助力其顺利通关）

E.工作基础技能的实操带教等

⑧实施情况

2019年3月份共计4个城市先行开办试点，2019年4月份全国27家分公司全部完成模式切换。2019年4月至11月通过此种形式共完成了2866人的培养。12月为年终盘点停止招聘，不开展新人岗前培训。

⑨数据结果

通过对于参培人员培训期结束入职率的分析（入职率=入职人数/参培人数;参训学员未主动流失，且考核合格方可办理入职），仅在全国切换的前2个月（2019年4月-2019年5月）人员入职率低于2018年纯线下培养模式下的入职率数据，后续月份入职率均高于2018年。由此可见选择数字化赋能和企业员工培养效果的下降并无直接关系，反而多种赋能方式结合实现的多元化培养可以在一定程度上提升人员留存率。

三、未来展望与小结

随着第五代移动通信技术（5th generation mobile networks，5G）、虚拟现实技术（Virtual Reality，VR）、人工智能（Artificial Intelligence，AI）、增强现实技术（Augmented Reality，AR）等技术的发展，数字化赋能在未来将会有更多的可能性，内容的呈现形式也不再局限于文本、视频、音频;结合现在在线办公概念的深入人心和普及，传统赋能方式也可以在新技术的支持下焕发出新的生机。

与此同时，对于授课讲师在线化授课相关的知识赋能、技能赋能迫在眉睫，讲师在课程设计方面也需要进行深入的思考。这就要求企业对于新模式下的内部讲师建立起讲师培养、讲师管理、讲师评价等一系列举措，才能保障企业内部员工培养的体系化和有效性。在此企业还有非常大的提升空间。

参考文献：

王琦，汪凡淙，马瑄蔚，Abdelwahed Elsafi.移动学习时代的学习变革——访阿萨巴斯卡大学移动学习专家默罕默.现代远距离教育，2018，3：100.

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