以用户为中心的运营思维探析
任淑林
摘要：以用户为中心的经营理念包含哪些内容，该如何落地到企业经营中去，是值得每个企业管理者值得深思的问题。本文阐述了以用户为中心的认识，提出在企业经营中落地的关键路径，并指出了落地过程中需要注意的其他方面，希望给企业管理者些许思考和借鉴。
关键词：以用户为中心 体验管理 用户感知 运营思维
中图分类号：F272 文献标识码：A
以用户为中心、客户导向、服务型企业、用户体验管理等词语在当今企业的运营管理中愈演愈烈，从传统的客户关系管理（CRM）到现在的客户体验管理（CEM）的变革，不仅是市场竞争环境的所迫，还由于大数据、人工智能、“互联网+”的兴起，迫使企业管理者转变运营理念。
1 对以用户为中心的认识
以用户为中心理念是企业运营的重大变革，改变了传统的以产品為中心的理念，是企业运营管理的重大进步。原来是企业生产什么，卖给客户什么；现在是客户需要什么，企业生产什么，客户追求个性化产品和服务的权利与日俱增，要求企业必须全员上下、内外都围绕客户来运作。拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。
纵观目前成功的企业，都是以用户为中心的典范。OPPO精准地将品牌定位在年轻群体一代，围绕这一群体在产品设计、品牌传播方面迎合用户，受到消费者的青睐。海尔等传统企业也纷纷转变经营思维，向以用户为中心转型，从产品研发、渠道、服务、传播等多方面迎合消费者。腾讯内部一直推崇用户导向（Customer Engagement），腾讯高管如是说：“CE让腾讯的顾客始终在腾讯的重要商业决策中有一席之位。CE是腾讯的核心原则，是每位腾讯人的核心价值观。”“减少骚扰并主动为用户创造价值 ，加深对用户需求的理解并积极提供用户价值”。华为的内在驱动力和成长秘诀就是坚持以客户为中心，为客户创造最大价值。华为所有的研发、市场、产品与服务等业务，都以客户需求来驱动。
以用户为中心包含三个层面。战略层面—在战略规划和组织管理上围绕客户展开；尤其是在市场竞争战略、组织架构设置、绩效衡量、产品开发、工作流程设计等方面，坚持客户导向；运营层面—以用户满意为核心，在产品、服务、业务方面追求精益求精，不断创新；价值层面—企业和用户价值双提升，满足忠诚用户需求，实现用户和企业利润的双赢。
2 企业践行以用户为中心理念的关键路径
以用户为中心的运营设计企业的方方面面，企业在实施过程中必须围绕企业的产品/业务、企业服务、企业内部累计的数据资源来开展，同时要做好客户体验管理，在运营中通过多种渠道搜集用户对企业产品和服务的各种评价，时刻关注用户感知变化，及时调整运营策略，修正运营流程或机制等。以用户为中心的实践路径，见图1。
2.1关注用户需求，提升用户洞察力
以产品为中心的传统日常运营时间分配——70% 公司内部的事，30%公司外部的事，而以客户为中心的时间分为70%公司外部的事，30%公司内部的事。我们需要将70%的时间用在我们的消费者身上。作为公司经营者，我们真的了解我们的用户吗？用户在网站上查询账单需要多久，账单展示清晰性如何？我们提供的排队座椅、零食小吃茶水等是他们需要的吗？实际上，在企业经营中，服务提供者都不是真正的用户，只是服务产业链上的其中一环，或者设计产品，或者研发产品，或者是营业员，或者是安装维护人，我们的观点和态度都不能代表真正的用户。
提升用户洞察力，就是产品/服务全生命周期的各项工作中都必须纳入用户体验，各个阶段都需要倾听用户声音。接下来以通信行业产品研发为例进行说明，见图2。
产品立项阶段要加强本品和竞品的用户研究，深入挖掘用户需求。可采取焦点小组座谈会的形式，深入发现用户对产品的满意度和痛点；采取用户深访的方式揭示用户使用产品的动机态度和行为习惯；采取回访的方式洞察用户对产品服务的满意度评价和不满表现。通过以上调研，对用户进行细分和画像，找到产品目标用户群体及特征。
产品设计与开发阶段要制定产品规划， 创新设计方法。一是围绕用户研究、竞品研究、企业资源找准产品定位，做好产品规划，搭建产品架构与流程。而是结合用户使用行为与偏好，结合运营需要制定产品设计理念。
产品测试阶段要采用多种测试方法，确保产品品质。如功能测试、性能测试、专家体验、用户体验等。
2.2以用户为导向，逆向运营
传统的运营模式是由企业自己核心竞争力出发，而以客户为中心的运营模式要求由客户的需求出发，企业内部需建立一套快速响应客户需求的制度、机制和流程。
第一，实现客户声音采集的畅通无阻，在企业内部一般交由一线服务人员来进行，如客服热线、营业人员、装维人员、客户经理等，企业投入技术设备等进行数据采集、存储和分析。如不少企业的客服热线采用科大讯飞的语音识别系统进行用户投诉问题的挖掘。
第二，构建前后台联动机制，仅仅依靠前台服务单元只能解决少部分的服务问题，而大部分的服务问题根源在于后台支撑的不足。因此不仅要有强大的后台支持机构，还应打通前后台的接口，实现信息共享和指派任务的快速流转，使得客户需求的对内传递和对外业务服务支持无障碍。
第三，建立螺旋上升的闭环运营体系，通过采集—监控—分析—改进执行，倒逼企业对生产运营进行改进，对于出现的客户关注的重点问题，明确责任部门，在处理完毕之后，通过完善地总结，不断积累相关经验和知识，不断提升业务能力和客户服务能力。
2.3构建用户实现感知测评体系
以用户为中心开展经营活动，还需持续检测客户对服务的评价，通过各种渠道或方式去感知用户的体验，寻找对标企业的差距，从而对服务和产品予以改进，促进用户体验的提高。
建立客户感知体系有两个重要作用，一是通过感知用户对所提供产品和服务的体验来作为内部服务改进的输入，促进服务持续改进，使服务更具有针对性，让服务与公司的经营宗旨更加一致；另一方面通过全面掌握用户的实际需求作为个性化服务开展的输入，促进业务的更好地拓展。
第一，建立客户感知测量体系。企业通过自身平台或者依靠第三方测评公司收集用户对产品和服务的评价，这种评价可以是定量的，也可以是定性的。客户感知测量注意不能跟满意度测评沦为一谈（客户满意度=客户体验感知—客户期望值），感知测量往往采取场景化、问卷调研方式来进行，测量内容包含企业产品、服务、业务等多方面，涉及售前—售中—售后，涉及用户与服务的全渠道全流程，这种立体化的测量更加精准、更加全面、更加有价值。这种测量体系制定时可以参考企业阶段性运营要点，也要注意延续性和长期性。
第二，建立客户感知评估体系。感知评价结果应从用户角度出发来制定，如页面打开速率感知、业务办理复杂性、问题解决效率等，不应从企业角度来评判，如下载速率、页面时延、上传速率等这种硬性的内部管控指标。如果单纯追求企业内管控指标的极致而忽视用户感知的指标，是本末倒置的。通信企业和互联网企业利用便于接触用户的便利性，已经建立了用户满意度监控平台，投诉预警平台等，将用户感知测评从事后提前到事前。
第三，建立客户感知闭环管理体系。客户感知跟踪测评是长期的、循环反复的过程，感知测评结果要反馈给前后端部门，协同一致，从解决客户问题的角度出发，重新梳理客户服务标准和服务流程，才能促进服务创新和服务价值提升。
3 以用户为中心理念的贯彻还需注意的几点问题
3.1树立全员意识，培育企业文化
企业在向以用户为导向的服务型企业转变时，管理层必须意识到顾客价值的重要性，做任何决策或决定都以此为标杆。前方员工是直接面向客户的，但是当出现服务失误时，他们可能并不具备服务补救的权限，而是企业本身缺少相应的服务流程和服务工具来帮助他们解决问题。因此需要要求企业前后端每一位员工都能加强这种客户体验的意识，并落实在自己的每一件具体工作中。
企业文化是长远发展的动力保证，它是一种价值观与行动导向。企业内部具有学习、向上、积极、正向、激情等气氛，这是一种以客户为中心的职场，这种职场与磁场，会影响整个公司所有员工的内在动力和发展状态。
3.2建立客户体验平台
流程決定组织结构，流程变化决定组织结构变革。在以用户为中心的理念下，企业重新审视内部组织，从原来的CRM逐步过渡到成立专门的用研部门来研究用户。谁贴近客户、谁是一线，谁就是指挥棒，指挥棒是指给客户解决问题的中心，公司所有的工作要围绕中心去响应。不少企业就把客服热线作为搜集用户信息的主渠道，因为呼叫中心是离用户最近的前沿阵地。联想成立了客户体验中心，打通网络服务、电话服务等一体化服务体系的数据信息，结合应用场景进行信息管理，解决好用户反馈的问题，并建立VOC支撑流程和机制集团级呼叫中心和网站。中国电信集团近几年也成立了用户体验部门，开发了UE189.cn调研平台，组织实施业务、渠道、网络质量方面的体验工作。
此外，不少企业通过微博、微信或语音、图片、图像等各种形式抓取多媒体交互平台上用户反馈的信息，将这些信息通过大数据进行处理整合，根据不同的分析结果传递到不同的部门，各部门再根据用户的要求或者建议改进产品。
3.3建立以用户为中心的绩效考核机制
以用户为中心的运营理念，需要将各个部门的传统财务指标这一绩效考核指标，转向以客户长期价值导向为主的考核指标。将本部门解决用户反馈问题的多少，给用户创造的价值作为绩效考核标准，把服务责任纳入考核才真正把“以客户为中心”的理念落实到员工的具体工作中。在考核过程中，需要先从易量化、易取数、运行成熟的承诺内容入手，采用循序渐进，逐步展开的策略，并且与现有考核体系进行充分融合，在深入分析现有考核内容的基础上，通过转换、聚焦等方式融入服务考核内容，实现平稳过渡和融合。
参考文献：
[1] 王玉荣，葛新红.流程管理（第五版）[M].北京：北京大学出版社，2016.
[2] 罗晓娜，周明昱，杨丹，尹霞.基于“客户感知验证“的服务质量差距管理体系研究[J]. 信息通信技术，2012（6）：69- 74.
[3] 鲍学亮，陈飒，席平亚，郭丹，王丽芳.探究如何建立用户体验服务感知体系[J]. 商场现代化，2015（18）：64- 65.
[4] 瑞卡城.谷底的阳光-互联网时代顾客体验场景[M].北京：电子工业出版社，2015.
摘要：以用户为中心的经营理念包含哪些内容，该如何落地到企业经营中去，是值得每个企业管理者值得深思的问题。本文阐述了以用户为中心的认识，提出在企业经营中落地的关键路径，并指出了落地过程中需要注意的其他方面，希望给企业管理者些许思考和借鉴。
关键词：以用户为中心 体验管理 用户感知 运营思维
中图分类号：F272 文献标识码：A
以用户为中心、客户导向、服务型企业、用户体验管理等词语在当今企业的运营管理中愈演愈烈，从传统的客户关系管理（CRM）到现在的客户体验管理（CEM）的变革，不仅是市场竞争环境的所迫，还由于大数据、人工智能、“互联网+”的兴起，迫使企业管理者转变运营理念。
1 对以用户为中心的认识
以用户为中心理念是企业运营的重大变革，改变了传统的以产品為中心的理念，是企业运营管理的重大进步。原来是企业生产什么，卖给客户什么；现在是客户需要什么，企业生产什么，客户追求个性化产品和服务的权利与日俱增，要求企业必须全员上下、内外都围绕客户来运作。拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。
纵观目前成功的企业，都是以用户为中心的典范。OPPO精准地将品牌定位在年轻群体一代，围绕这一群体在产品设计、品牌传播方面迎合用户，受到消费者的青睐。海尔等传统企业也纷纷转变经营思维，向以用户为中心转型，从产品研发、渠道、服务、传播等多方面迎合消费者。腾讯内部一直推崇用户导向（Customer Engagement），腾讯高管如是说：“CE让腾讯的顾客始终在腾讯的重要商业决策中有一席之位。CE是腾讯的核心原则，是每位腾讯人的核心价值观。”“减少骚扰并主动为用户创造价值 ，加深对用户需求的理解并积极提供用户价值”。华为的内在驱动力和成长秘诀就是坚持以客户为中心，为客户创造最大价值。华为所有的研发、市场、产品与服务等业务，都以客户需求来驱动。
以用户为中心包含三个层面。战略层面—在战略规划和组织管理上围绕客户展开；尤其是在市场竞争战略、组织架构设置、绩效衡量、产品开发、工作流程设计等方面，坚持客户导向；运营层面—以用户满意为核心，在产品、服务、业务方面追求精益求精，不断创新；价值层面—企业和用户价值双提升，满足忠诚用户需求，实现用户和企业利润的双赢。
2 企业践行以用户为中心理念的关键路径
以用户为中心的运营设计企业的方方面面，企业在实施过程中必须围绕企业的产品/业务、企业服务、企业内部累计的数据资源来开展，同时要做好客户体验管理，在运营中通过多种渠道搜集用户对企业产品和服务的各种评价，时刻关注用户感知变化，及时调整运营策略，修正运营流程或机制等。以用户为中心的实践路径，见图1。
2.1关注用户需求，提升用户洞察力
以产品为中心的传统日常运营时间分配——70% 公司内部的事，30%公司外部的事，而以客户为中心的时间分为70%公司外部的事，30%公司内部的事。我们需要将70%的时间用在我们的消费者身上。作为公司经营者，我们真的了解我们的用户吗？用户在网站上查询账单需要多久，账单展示清晰性如何？我们提供的排队座椅、零食小吃茶水等是他们需要的吗？实际上，在企业经营中，服务提供者都不是真正的用户，只是服务产业链上的其中一环，或者设计产品，或者研发产品，或者是营业员，或者是安装维护人，我们的观点和态度都不能代表真正的用户。
提升用户洞察力，就是产品/服务全生命周期的各项工作中都必须纳入用户体验，各个阶段都需要倾听用户声音。接下来以通信行业产品研发为例进行说明，见图2。
产品立项阶段要加强本品和竞品的用户研究，深入挖掘用户需求。可采取焦点小组座谈会的形式，深入发现用户对产品的满意度和痛点；采取用户深访的方式揭示用户使用产品的动机态度和行为习惯；采取回访的方式洞察用户对产品服务的满意度评价和不满表现。通过以上调研，对用户进行细分和画像，找到产品目标用户群体及特征。
产品设计与开发阶段要制定产品规划， 创新设计方法。一是围绕用户研究、竞品研究、企业资源找准产品定位，做好产品规划，搭建产品架构与流程。而是结合用户使用行为与偏好，结合运营需要制定产品设计理念。
产品测试阶段要采用多种测试方法，确保产品品质。如功能测试、性能测试、专家体验、用户体验等。
2.2以用户为导向，逆向运营
传统的运营模式是由企业自己核心竞争力出发，而以客户为中心的运营模式要求由客户的需求出发，企业内部需建立一套快速响应客户需求的制度、机制和流程。
第一，实现客户声音采集的畅通无阻，在企业内部一般交由一线服务人员来进行，如客服热线、营业人员、装维人员、客户经理等，企业投入技术设备等进行数据采集、存储和分析。如不少企业的客服热线采用科大讯飞的语音识别系统进行用户投诉问题的挖掘。
第二，构建前后台联动机制，仅仅依靠前台服务单元只能解决少部分的服务问题，而大部分的服务问题根源在于后台支撑的不足。因此不仅要有强大的后台支持机构，还应打通前后台的接口，实现信息共享和指派任务的快速流转，使得客户需求的对内传递和对外业务服务支持无障碍。
第三，建立螺旋上升的闭环运营体系，通过采集—监控—分析—改进执行，倒逼企业对生产运营进行改进，对于出现的客户关注的重点问题，明确责任部门，在处理完毕之后，通过完善地总结，不断积累相关经验和知识，不断提升业务能力和客户服务能力。
2.3构建用户实现感知测评体系
以用户为中心开展经营活动，还需持续检测客户对服务的评价，通过各种渠道或方式去感知用户的体验，寻找对标企业的差距，从而对服务和产品予以改进，促进用户体验的提高。
建立客户感知体系有两个重要作用，一是通过感知用户对所提供产品和服务的体验来作为内部服务改进的输入，促进服务持续改进，使服务更具有针对性，让服务与公司的经营宗旨更加一致；另一方面通过全面掌握用户的实际需求作为个性化服务开展的输入，促进业务的更好地拓展。
第一，建立客户感知测量体系。企业通过自身平台或者依靠第三方测评公司收集用户对产品和服务的评价，这种评价可以是定量的，也可以是定性的。客户感知测量注意不能跟满意度测评沦为一谈（客户满意度=客户体验感知—客户期望值），感知测量往往采取场景化、问卷调研方式来进行，测量内容包含企业产品、服务、业务等多方面，涉及售前—售中—售后，涉及用户与服务的全渠道全流程，这种立体化的测量更加精准、更加全面、更加有价值。这种测量体系制定时可以参考企业阶段性运营要点，也要注意延续性和长期性。
第二，建立客户感知评估体系。感知评价结果应从用户角度出发来制定，如页面打开速率感知、业务办理复杂性、问题解决效率等，不应从企业角度来评判，如下载速率、页面时延、上传速率等这种硬性的内部管控指标。如果单纯追求企业内管控指标的极致而忽视用户感知的指标，是本末倒置的。通信企业和互联网企业利用便于接触用户的便利性，已经建立了用户满意度监控平台，投诉预警平台等，将用户感知测评从事后提前到事前。
第三，建立客户感知闭环管理体系。客户感知跟踪测评是长期的、循环反复的过程，感知测评结果要反馈给前后端部门，协同一致，从解决客户问题的角度出发，重新梳理客户服务标准和服务流程，才能促进服务创新和服务价值提升。
3 以用户为中心理念的贯彻还需注意的几点问题
3.1树立全员意识，培育企业文化
企业在向以用户为导向的服务型企业转变时，管理层必须意识到顾客价值的重要性，做任何决策或决定都以此为标杆。前方员工是直接面向客户的，但是当出现服务失误时，他们可能并不具备服务补救的权限，而是企业本身缺少相应的服务流程和服务工具来帮助他们解决问题。因此需要要求企业前后端每一位员工都能加强这种客户体验的意识，并落实在自己的每一件具体工作中。
企业文化是长远发展的动力保证，它是一种价值观与行动导向。企业内部具有学习、向上、积极、正向、激情等气氛，这是一种以客户为中心的职场，这种职场与磁场，会影响整个公司所有员工的内在动力和发展状态。
3.2建立客户体验平台
流程決定组织结构，流程变化决定组织结构变革。在以用户为中心的理念下，企业重新审视内部组织，从原来的CRM逐步过渡到成立专门的用研部门来研究用户。谁贴近客户、谁是一线，谁就是指挥棒，指挥棒是指给客户解决问题的中心，公司所有的工作要围绕中心去响应。不少企业就把客服热线作为搜集用户信息的主渠道，因为呼叫中心是离用户最近的前沿阵地。联想成立了客户体验中心，打通网络服务、电话服务等一体化服务体系的数据信息，结合应用场景进行信息管理，解决好用户反馈的问题，并建立VOC支撑流程和机制集团级呼叫中心和网站。中国电信集团近几年也成立了用户体验部门，开发了UE189.cn调研平台，组织实施业务、渠道、网络质量方面的体验工作。
此外，不少企业通过微博、微信或语音、图片、图像等各种形式抓取多媒体交互平台上用户反馈的信息，将这些信息通过大数据进行处理整合，根据不同的分析结果传递到不同的部门，各部门再根据用户的要求或者建议改进产品。
3.3建立以用户为中心的绩效考核机制
以用户为中心的运营理念，需要将各个部门的传统财务指标这一绩效考核指标，转向以客户长期价值导向为主的考核指标。将本部门解决用户反馈问题的多少，给用户创造的价值作为绩效考核标准，把服务责任纳入考核才真正把“以客户为中心”的理念落实到员工的具体工作中。在考核过程中，需要先从易量化、易取数、运行成熟的承诺内容入手，采用循序渐进，逐步展开的策略，并且与现有考核体系进行充分融合，在深入分析现有考核内容的基础上，通过转换、聚焦等方式融入服务考核内容，实现平稳过渡和融合。
参考文献：
[1] 王玉荣，葛新红.流程管理（第五版）[M].北京：北京大学出版社，2016.
[2] 罗晓娜，周明昱，杨丹，尹霞.基于“客户感知验证“的服务质量差距管理体系研究[J]. 信息通信技术，2012（6）：69- 74.
[3] 鲍学亮，陈飒，席平亚，郭丹，王丽芳.探究如何建立用户体验服务感知体系[J]. 商场现代化，2015（18）：64- 65.
[4] 瑞卡城.谷底的阳光-互联网时代顾客体验场景[M].北京：电子工业出版社，2015.
