甘特图技术在项目进度管理中的应用分析
方昱楚
摘 要：本文分析了甘特图技术在项目进度管理中的应用，介绍了里程碑计划技术，网络计划技术等内容。
关键词：甘特图；进度；网络计划
项目进度管理技术总是在不断地创新发展，以处理很多行业竞争环境所特有的、复杂繁多的数据与紧迫的时间期限，同时也为项目实施的客户提供技术与成本数据。目前常用的、主要的项目进度计划控制技术是甘特图技术、里程碑计划技术和网络计划控制技术。
1 甘特图技术
甘特图（Gantt chart）是由美国科学家甘特于1917年发明的，俗称横道图，它的形式是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整
个期问上计划的和实际的活动完成情况。进入21世纪，甘特图技术得到开发应用。甘特图的视图由一个工作表和条形图、关系连线、时间刻度等构成，任务表示为水平条形图，条形图的开端和结束端对应任务的开始和结束时间，条形图的长度对应任务的工期。它能使管理者安排好项目的计划进度，根据项目计划进度监控实际进度，并依据监控结果调整注意力到最需要加快速度的地方，使整个项目按期完成。
1.1 优点
甘特图的明显优点是简单、明了、真观、易于编制和掌握，其优势是容易理解和改变，是描述项目进展（或其不足）的最简单的方式，可以很容易扩展来确定提前或滞后于进度的具体要素，因而普及性较好。伴随甘特图技术的开发应用，它把计划和进度安排两种职能组合在一起，能够比较直观地表示出活动之间的联系，并可在计划图中表示出项目关键路线和项目里程碑，是项目管理者比较容易理解和实现项目控制的较好的实用工具。应用甘特图技术进行项目计划管理，所需的管理人员相对较少，适合工程投资项目的进度和各种控制管理。
1.2 缺点
甘特图横道图只是对整个项目或项目作为一个系统的描述。应用过程中的缺点主要表现三个方面：一是没有表明活动的相互关系，不能表示活动的网络关系；二是甘特图不能表示活动较早或较晚开始的结果；三是甘特图没有表明项目执行过程中的不确定性。
2 里程碑计划技术
2.1 涵义
里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项且为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。
2.2 优点
里程碑计划的突出优势是能够使项目管理和执行人员一目了然地掌握项目管理的各个阶层所负责的工作责任，同时在里程碑计划中对各个里程碑的时间描述都有了比较清晰的规定，使项目的执行和管理人员都能明确目标，并为实现目标而设定自己的工作和确立自己的努力方式，对实现项目的最终目标起到较好的推动作用和约束作用。
2.3 缺点
里程碑计划的缺点是容易造成里程碑的种种陷阱，主要表现为一是项目管理人员在项目里程碑设定后，易用目标管理的方式只问项目结果，从而忽视项目过程的监控而导致里程碑不能按计划完成；二是里程碑作为一些项目的中间结果，在项目执行过程中易于放松对里程碑变更的控制，一个里程碑的延迟有时会导致连锁反应，甚至使项目失控，同样会造成项目不能按期完成；三是里程碑是根据项目本身的特点而定，往往忽视与项目利益相关者的沟通并得到他们的承诺。
3 网络计划技术
3.1 涵义
这里所称谓的网络计划图，是按国外同等技术文献中称谓的“泡状图”制定的网络计划图。网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标；是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划；由网络图和网络参数两部分组成。
3.2 优点
网络进度计划技术的主要优点是为所有计划的制定与预测建立了基础，并在有限的时间与成本范围内为最佳利用资源提供具有规划能力的管理，以实现既定目标；提供了可见性，使管理能够控制与重复性环境相对立的“一次性”类型的项目；可帮助管理者控制项目中的不确定因素，为管理者提供了评估替代方案的方法；为决策者提供获取必要事实的基础：展现了项目活动之间的相互关系；能够识别最长路径和关键路径；可将大量的复杂数据展现在一张组织完好的图表之中。
3.3 缺点
网络进度计划技术的缺点十分明显，主要是当估计活动所用的时间均值和方差以及估计项目在最后期限内完成概率时使用了很多有问题的近似值；即使有时候会发生活动重叠，它也只允许一道活动在其紧前活动完成之后开始进行；没有解决如何把有限的资源分配给每一个活动的问题。
另外，网络计划技术需要付出大量的时间与劳动；减低了高层管理的决策能力；估算时缺乏对功能所有权的考虑；时间和成本估算中缺乏历史数据；无限资源的假设可能不恰当；可能需要太多的细节。
4 项目进度计划技术的选择分析
4.1 技术选择的一般因素
4.1.1 项目规模
无论规模大小，项目开始初期采取甘特图技术比较适宜，对于项目的全过程，尽量采取甘特图这样简单的进度计划方法。但也可采用较复杂的网络计划技术的进度计划方法。
4.1.2 项目复杂程度
项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成『F比，像修公路这样并不太复杂的项目，规模大但宣采用简单的进度计划方法。而像研制很复杂的一个小型的电子仪器，需要很多专业知识和步骤，工序衔接要求紧密，可能就需要较复杂的进度计划方法。
4.1.3 项目的紧急性
在项目急需进行阶段，特别是在开始阶段需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很复杂的方法编制进度计划，就会延误时间，这时可先用简单的甘特图方法编制进度计划。
4.2 技术选择的综合分析
对于一个项目经理或一个项目管理组织，选择进度计划技术首先所要考虑的基本目标是用最少的时间、最低的成本和最小的风险来完成项目的任务。与此同时，对于所选择的进度控制技术，还要具备可靠性、经济性和可操作性，特别是近些年，对项目实施的要求越来越严格，不仅要实现动态管理，还需要对项目进行严格的质量跟踪管理，项目的计划在执行过程中是在不断更新的，这样就要求所选择的工具要具备非常灵活的可调性。
4.2.1 相关性
甘特图、里程碑和网络技术这三种项目进度控制技术，在项目的计划编制过程中，是相关的。三种计划技术可以在计划编制阶段进行技术性转换，不论是哪一种技术，都离不开其它技术的支持和指导。一个项目的计划编制的初期可用里程碑和甘特图技术进行对项目总体安排，然后再根据项目的各方资源进行网络编制，这样不仅增加项目计划的直观性，同时可在项目初期减少计划的时间，对紧迫性的项目十分有用。在项目执行过程中，可利用甘特图的直观性，对项目的各种进度进行分析和控制，从而再对里程碑计划及网络计划进行调整和指导。无论是何种项目，无论项目规模的大小，在项目的形成、执行和完成的系列过程中，三种进度控制技术都能进行不同程度地使用，三者是不可或缺的。
4.2.2 独立性
甘特图、里程碑和网络技术这三种项目进度控制技术，在不同的行业和项目中，有时亦是独立使用的。在简单生产、制造和工程等项目中，三种技术都可独立使用，从进度控制角度，都能达到进度目标要求。在大型的不同行业，视项目情况，三种进度技术也可独立使用，但必须是项目管理人员对所用技术充分了解，对项目资源的条件和使用性有足够的认识。即使这样，在管理上，网络技术的使用和管理，相对是需要相当大的管理投入；里程碑需要大量的过程投入；而甘特图需要的跟踪投入。
参考文献
1.盧向南.项目计划与控制[M]，北京：机械丁业出版社，2004，1-194
2.丁荣贵.项目管理：项目思维与管理关键[M]，北京：机械工业出版社，2004，29—57
摘 要：本文分析了甘特图技术在项目进度管理中的应用，介绍了里程碑计划技术，网络计划技术等内容。
关键词：甘特图；进度；网络计划
项目进度管理技术总是在不断地创新发展，以处理很多行业竞争环境所特有的、复杂繁多的数据与紧迫的时间期限，同时也为项目实施的客户提供技术与成本数据。目前常用的、主要的项目进度计划控制技术是甘特图技术、里程碑计划技术和网络计划控制技术。
1 甘特图技术
甘特图（Gantt chart）是由美国科学家甘特于1917年发明的，俗称横道图，它的形式是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整
个期问上计划的和实际的活动完成情况。进入21世纪，甘特图技术得到开发应用。甘特图的视图由一个工作表和条形图、关系连线、时间刻度等构成，任务表示为水平条形图，条形图的开端和结束端对应任务的开始和结束时间，条形图的长度对应任务的工期。它能使管理者安排好项目的计划进度，根据项目计划进度监控实际进度，并依据监控结果调整注意力到最需要加快速度的地方，使整个项目按期完成。
1.1 优点
甘特图的明显优点是简单、明了、真观、易于编制和掌握，其优势是容易理解和改变，是描述项目进展（或其不足）的最简单的方式，可以很容易扩展来确定提前或滞后于进度的具体要素，因而普及性较好。伴随甘特图技术的开发应用，它把计划和进度安排两种职能组合在一起，能够比较直观地表示出活动之间的联系，并可在计划图中表示出项目关键路线和项目里程碑，是项目管理者比较容易理解和实现项目控制的较好的实用工具。应用甘特图技术进行项目计划管理，所需的管理人员相对较少，适合工程投资项目的进度和各种控制管理。
1.2 缺点
甘特图横道图只是对整个项目或项目作为一个系统的描述。应用过程中的缺点主要表现三个方面：一是没有表明活动的相互关系，不能表示活动的网络关系；二是甘特图不能表示活动较早或较晚开始的结果；三是甘特图没有表明项目执行过程中的不确定性。
2 里程碑计划技术
2.1 涵义
里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项且为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。
2.2 优点
里程碑计划的突出优势是能够使项目管理和执行人员一目了然地掌握项目管理的各个阶层所负责的工作责任，同时在里程碑计划中对各个里程碑的时间描述都有了比较清晰的规定，使项目的执行和管理人员都能明确目标，并为实现目标而设定自己的工作和确立自己的努力方式，对实现项目的最终目标起到较好的推动作用和约束作用。
2.3 缺点
里程碑计划的缺点是容易造成里程碑的种种陷阱，主要表现为一是项目管理人员在项目里程碑设定后，易用目标管理的方式只问项目结果，从而忽视项目过程的监控而导致里程碑不能按计划完成；二是里程碑作为一些项目的中间结果，在项目执行过程中易于放松对里程碑变更的控制，一个里程碑的延迟有时会导致连锁反应，甚至使项目失控，同样会造成项目不能按期完成；三是里程碑是根据项目本身的特点而定，往往忽视与项目利益相关者的沟通并得到他们的承诺。
3 网络计划技术
3.1 涵义
这里所称谓的网络计划图，是按国外同等技术文献中称谓的“泡状图”制定的网络计划图。网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标；是在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划；由网络图和网络参数两部分组成。
3.2 优点
网络进度计划技术的主要优点是为所有计划的制定与预测建立了基础，并在有限的时间与成本范围内为最佳利用资源提供具有规划能力的管理，以实现既定目标；提供了可见性，使管理能够控制与重复性环境相对立的“一次性”类型的项目；可帮助管理者控制项目中的不确定因素，为管理者提供了评估替代方案的方法；为决策者提供获取必要事实的基础：展现了项目活动之间的相互关系；能够识别最长路径和关键路径；可将大量的复杂数据展现在一张组织完好的图表之中。
3.3 缺点
网络进度计划技术的缺点十分明显，主要是当估计活动所用的时间均值和方差以及估计项目在最后期限内完成概率时使用了很多有问题的近似值；即使有时候会发生活动重叠，它也只允许一道活动在其紧前活动完成之后开始进行；没有解决如何把有限的资源分配给每一个活动的问题。
另外，网络计划技术需要付出大量的时间与劳动；减低了高层管理的决策能力；估算时缺乏对功能所有权的考虑；时间和成本估算中缺乏历史数据；无限资源的假设可能不恰当；可能需要太多的细节。
4 项目进度计划技术的选择分析
4.1 技术选择的一般因素
4.1.1 项目规模
无论规模大小，项目开始初期采取甘特图技术比较适宜，对于项目的全过程，尽量采取甘特图这样简单的进度计划方法。但也可采用较复杂的网络计划技术的进度计划方法。
4.1.2 项目复杂程度
项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成『F比，像修公路这样并不太复杂的项目，规模大但宣采用简单的进度计划方法。而像研制很复杂的一个小型的电子仪器，需要很多专业知识和步骤，工序衔接要求紧密，可能就需要较复杂的进度计划方法。
4.1.3 项目的紧急性
在项目急需进行阶段，特别是在开始阶段需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很复杂的方法编制进度计划，就会延误时间，这时可先用简单的甘特图方法编制进度计划。
4.2 技术选择的综合分析
对于一个项目经理或一个项目管理组织，选择进度计划技术首先所要考虑的基本目标是用最少的时间、最低的成本和最小的风险来完成项目的任务。与此同时，对于所选择的进度控制技术，还要具备可靠性、经济性和可操作性，特别是近些年，对项目实施的要求越来越严格，不仅要实现动态管理，还需要对项目进行严格的质量跟踪管理，项目的计划在执行过程中是在不断更新的，这样就要求所选择的工具要具备非常灵活的可调性。
4.2.1 相关性
甘特图、里程碑和网络技术这三种项目进度控制技术，在项目的计划编制过程中，是相关的。三种计划技术可以在计划编制阶段进行技术性转换，不论是哪一种技术，都离不开其它技术的支持和指导。一个项目的计划编制的初期可用里程碑和甘特图技术进行对项目总体安排，然后再根据项目的各方资源进行网络编制，这样不仅增加项目计划的直观性，同时可在项目初期减少计划的时间，对紧迫性的项目十分有用。在项目执行过程中，可利用甘特图的直观性，对项目的各种进度进行分析和控制，从而再对里程碑计划及网络计划进行调整和指导。无论是何种项目，无论项目规模的大小，在项目的形成、执行和完成的系列过程中，三种进度控制技术都能进行不同程度地使用，三者是不可或缺的。
4.2.2 独立性
甘特图、里程碑和网络技术这三种项目进度控制技术，在不同的行业和项目中，有时亦是独立使用的。在简单生产、制造和工程等项目中，三种技术都可独立使用，从进度控制角度，都能达到进度目标要求。在大型的不同行业，视项目情况，三种进度技术也可独立使用，但必须是项目管理人员对所用技术充分了解，对项目资源的条件和使用性有足够的认识。即使这样，在管理上，网络技术的使用和管理，相对是需要相当大的管理投入；里程碑需要大量的过程投入；而甘特图需要的跟踪投入。
参考文献
1.盧向南.项目计划与控制[M]，北京：机械丁业出版社，2004，1-194
2.丁荣贵.项目管理：项目思维与管理关键[M]，北京：机械工业出版社，2004，29—57
