国有金融控股集团管控模式及协同研究
韩舒畅
摘要：国有金融控股集团（金控集团）对子公司的管控应紧紧围绕着两条主线，一是资本控制，即在资本层面表现为“控股”，不追求绝对控股，而是通过资本的杠杆效应对下属分支机构实现有效控制，最终通常会形成金字塔式的垂直控股模式;二是价值管理，集团通过内部管理与协调，实现不同机构之间的利益协同，在整个集团战略的框架下，通过制定各机构自身合理的战略目标，有效的资源配置，实现集团协同与可持续发展。因此，集团管控的主要内容是战略协同，优化资本配置、强化风险管理和运用各种管理工具，本文将针对管控、协同等进行研究。
关键词：集团管控;资本控制;混合所有制;协同效应
一、金控集团管控
（一）金融控股集团定义
巴塞尔银行监管委员会将金融控股集团定义为在银行、证券、保险中至少两个金融业从事金融活动的金融集团公司。即金融控股集团是由具有实际控制能力的总公司以及具有独立法人地位的金融机构依托战略、资本、产权等纽带形成的具有共同目标、共同利益关系、协调运作、主营金融、资产管理规模庞大、功能多样化、经营多元化的企业联合体。目前国内存在多个金融控股集团，如光大集团、中信集团、平安集团、四大资产管理公司等均控股银行、证券、寿险、基金、租赁等金融子公司。
（二）金控集团总战略
集团总战略是指明集团至少未来5-10年的发展方向，是统筹各分支机构战略的纲领性指南，是集团的“顶层设计”，为各分支机构战略的制定、执行以及调整提供方向、路径、目标以及制度和方法上的总框架。
金控集团总战略至少应包含以下两个原则：
?重心突出、金融为主。
金控集团总战略并不是各金融分支机构战略的简单汇总，金控集团是一个经济综合体，有整体的发展思路，这个思路也是各分支机构战略的指导;金控集团总战略是集团内各种资源配置和利益共享机制构建的前提，各分支机构是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和重组，集团会考虑各分支机构发展和效益，不平均用力，也不过度扩张，应重心突出，以核心金融板块为主。
?构建协同效应的实现机制。
发挥协同效，是集团资源、利益共享、成本分担、分散风险、经营与管理联动的持续性合作的结果，集团应构建实现协同效应的机制，制定相应的协同管理办法，要以总部和各分支机构的资源、竞争力、特点为依托，挖掘集团内价值链，共同做大市场、利益兼容。
（三）以战略为导向的集团管控体系
企业集团管理控制系统中，战略管控居于领导地位，在协调总、分、子公司关系、加强集团管控力等方面发挥着重要作用，战略管控将主导整个集团的发展方向与工作重心，并推动业务、人力、财务等其他集团管控模式协同优化，共同推动集团健康发展（见图1）。（四）集团管控目标应嵌入内部控制体系
在范围上，内部控制包含集团管控;在深度上，集团管控深化了内部控制[1]。可以说，不论资本控制还是价值管理，都是对内部控制的进一步深化。内部控制是为集团管理服务的工具和标准工作流程，是为各管控环节提供有效控制保證的系统职能，也是必不可少的管理制度，从战略制定、战略执行到公司的日常管理活动中，各个层次的管理与决策都可能创造或破坏价值。
二、资本控制
资本控制是最基础的集团管控。资本关系是企业集团协同发展的基础，即资本控制表现于“控股”[2]，金控集团的总公司仅持有下属子公司一部份的股权就可达到控制的目的，同时，子公司还可将自身的资本作为长期股权投资继续投放至其附属机构，资本持续递延放大，以此类推，最终通常会形成金字塔式的控股，使顶层的总公司能以一部分的资本投入控制更多的资产，扩大投资范围，提高资本收益水平。因此，针对公司层级较低的所属公司，可选择试点进行引战、引入民营资本进行增资扩股，并配以相应激励机制。
（一）混合所有制改革误区
投资主体多元化不等同于混合所有制企业[3]目前很多观点认为，许多国企已经改制成为股份公司或有限公司了，股改在这些国有企业中已经实现了，有些已经成为上市公司，这表明混合所有制改革已经完成。
这种说法是不准确的，混合所有制的特征或标准不是投资主体是否多元化。国企要实现混合所有制改革，关键在于是否建立了完备的法人治理和现代企业管理制度。多元化投资主体仅是第一步，还需要按照现代企业制度完善法人治理结构，如股东大会、董事会、监事会、及市场化的总/副总经理聘任制度和任期考核等激励与约束制度。
另外，衡量集团整体实力的不是持有多少比例的资本，而是资本的控制范围。如果股权足够分散，国有股从绝对控股减持到相对控股的比例，实际上是集团资本的控制范围增加了，降低股权比例并不是集团资本的丧失，而是资本在集团战略下的重新组合，可以将释放的资本投资于其他符合集团战略、未来更有前景的方向，提高资本的资源配置效率。
（二）控股比例
资本控制的底线是不丧失对公司的控制，因此对于国有控股股东来说，做好资本控制的关键是在保证控制权，因此应注意以下问题：
1、保证控股，并选择有相同价值取向的其它股东。
2、如果股权比例较小，股权分散，董事会结构将决定着公司实际控制权，如下属公司涉及引财务或战略投资者，董事会席位最好保持在2/3以上，底线不低于1/2。
（三）通过授权实现控制
授权是以法定治理权限和程序为依托，使股东大会、董事会和经营层之间权限具体化，授权控制包括授权和限权两个方面，授权明确被授权人可以决策什么，限权则明确决策范围，超出权限则需要向授权人审批，授权本身就是控制，同时还可提高效率、激发活力、明确责任主体。
三、集团协同
Stawert Bennete（2013）认为涵盖保险、银行、投资等不同金融业务的综合金融服务集团在进行多元化经营时，很容易实现协同效应，相比经营单一金融业务的企业，协同效应的实现可以增强企业低于外部风险的能力[4]。Sascha Kolaric（2013）认为综合金融集团中的不同金融业务之间的契合度越高，越容易实现协同效应[5]经营协同效应的实现最明显的表现为企业规模扩大，销售渠道增加，核心竞争力提高[6]。
（一）协同效应
1.资产组合效应—多元化协同
由于市场存在不确定性，采用多元化经营是分散和控制风险的有效途径，利益来源的多元化可以实现集团利润增长的稳定性，平滑周期、避免大起大落。
2.营销协同效应
通过加强并整合集团的营销资源和渠道、更明确的设定各分支机构的营销定位与分工，从而实现更精准、更有效率的营销。具体的营销方法包括共同营销、客户共享、交叉销售。
3.产品协同效应
金融业发展到目前阶段，已不是单纯的价格竞争，而是针对客户在时间、价格以及综合服务的需求，通过优质的金融服务方案、高效率的协同来取得竞争优势，谁的方案好，谁的效率高谁就能抓住客户。因此，集团内金融服务产品可以相互嵌入、相互补充，集团可搭建综合金融服务平台，如“财富中心”提供一揽子金融产品服务方案，为集团客户提供一体化、一站式、全流程的金融服务。
（二）业务协同模式
1.以客户为中心的交差销售
金控集团下的商业银行都拥有遍布全国的营业网点，因此具备了良好的客户群基础和广阔的物理营销渠道，而证券、信托、保险等则网点一般会少很多，所以金融控股公司的内部交叉营销可扩展各自的销售网络。如中信通过中信银行的物理网点和网络银行代销中信证券、中信建投、信诚基金、华夏基金、中信信托、信诚资管等公司的金融产品，实现渠道资源共享。[7]
2.联合开发产品模式
中国金融发展至今，客户的需求越来越个性化，包括对非传统金融产品也有很大需求，这要求金融产品需做结构安排，涉及多个金融机构共同参与，因此金控集团牵头下属金融机构来研发产品大大提高了效率。如中国信达资产管理股份有限公司的“结构化综合金融服务”业务是辅助其不良资产主业业务，针对未来有稳定现金流的资产或资产池的客户，由券商通过交易所平台、银行间市场向集团客户发行ABS，同时协同系统内分公司/子公司开展相关附重组等固定收益投资业务，协同银行、信托作为资金及通道等综合金融服务实现特定客户的多层次的综合金融服务。
3.专项重大项目协同
如中国信达资产管理股份有限公司拟协助中国某橡胶公司收购意大利的某轮胎公司项目中，总部负责客户挖掘、统筹各子公司进行可研、商业谈判、监督境内外SPV设立及资金使用情况等;信达证券提供项目行业研究、标的资产效益分析、盈利预测、估值分析等服务;信风投资对境内外结构设计、搭建提供咨询服务;信达海外平台承担部分后续管理职能、落实境外SPV及账户的开立，审核以境外SPV为主体签订的各项协议，管理境外基金使用;南洋商业银行负责资金的划转，保证专款专用及放款。金融协同的优势在该项目中得到了充分体现，配合默契，做到无缝对接，通过整合调动各方力量、协同协作，整体效应凸显。
四、政策建议
金融资产管理公司是经国务院决定设立的管理和处置收购国有银行不良贷款的非银行金融机构，虽经过改制转变为市场化经营，但不良资产收购及处置、附重组、债转股、问题机构托管清算仍为公司核心主营业务，并将继续承担化解银行体系现存及潜在不良资产、防范金融系统性风险的角色，鉴于现今金融业务的复杂性，金融资产管理公司下属如银行、证券、保险、信托、租赁等公司仍在发挥化解不良资产工具的作用，因此建议鼓励金融资产管理公司，在围绕主业的基础上有限多元化发展。同时，应加强对金融控股集团监管、加强金融机构股东资格的准入、解决隐形股东、股份代持、大股东滥用股东权利、干预经营、违规关联交易等问题。
参考文献：
[1]雷光华.价值导向的集团管控研究[D].财政部财政科学研究所，2013.
[2]吴富林.金融控股集团战略论[J].当代金融家，2015（1）.
[3]厉以宁.中国道路与混合所有制经济[J].中国市场，2014（23）：3-11
[4]Stawert Bennete.Taiwan second financial restructuring and commercial bank productivity growth：M&As impact[J].Review of Accounting and Finance，2013，12（1）：43-58.
[5]Sascha Kolaric.Shareholder wealth effects of bank mergers and acquisitions in Latin America[J].Management Research，2013，11（1）：46-55.
[6]王晗.中國平安并购深发展银行协同效应研究[D].安徽财经大学，2017.
[7]赵民杰.中信集团金融综合经营发展模式探析[J].保险理论与实践，2017（11）：90-101.
（作者单位：中国信达资产管理股份有限公司集团管理部）
摘要：国有金融控股集团（金控集团）对子公司的管控应紧紧围绕着两条主线，一是资本控制，即在资本层面表现为“控股”，不追求绝对控股，而是通过资本的杠杆效应对下属分支机构实现有效控制，最终通常会形成金字塔式的垂直控股模式;二是价值管理，集团通过内部管理与协调，实现不同机构之间的利益协同，在整个集团战略的框架下，通过制定各机构自身合理的战略目标，有效的资源配置，实现集团协同与可持续发展。因此，集团管控的主要内容是战略协同，优化资本配置、强化风险管理和运用各种管理工具，本文将针对管控、协同等进行研究。
关键词：集团管控;资本控制;混合所有制;协同效应
一、金控集团管控
（一）金融控股集团定义
巴塞尔银行监管委员会将金融控股集团定义为在银行、证券、保险中至少两个金融业从事金融活动的金融集团公司。即金融控股集团是由具有实际控制能力的总公司以及具有独立法人地位的金融机构依托战略、资本、产权等纽带形成的具有共同目标、共同利益关系、协调运作、主营金融、资产管理规模庞大、功能多样化、经营多元化的企业联合体。目前国内存在多个金融控股集团，如光大集团、中信集团、平安集团、四大资产管理公司等均控股银行、证券、寿险、基金、租赁等金融子公司。
（二）金控集团总战略
集团总战略是指明集团至少未来5-10年的发展方向，是统筹各分支机构战略的纲领性指南，是集团的“顶层设计”，为各分支机构战略的制定、执行以及调整提供方向、路径、目标以及制度和方法上的总框架。
金控集团总战略至少应包含以下两个原则：
?重心突出、金融为主。
金控集团总战略并不是各金融分支机构战略的简单汇总，金控集团是一个经济综合体，有整体的发展思路，这个思路也是各分支机构战略的指导;金控集团总战略是集团内各种资源配置和利益共享机制构建的前提，各分支机构是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和重组，集团会考虑各分支机构发展和效益，不平均用力，也不过度扩张，应重心突出，以核心金融板块为主。
?构建协同效应的实现机制。
发挥协同效，是集团资源、利益共享、成本分担、分散风险、经营与管理联动的持续性合作的结果，集团应构建实现协同效应的机制，制定相应的协同管理办法，要以总部和各分支机构的资源、竞争力、特点为依托，挖掘集团内价值链，共同做大市场、利益兼容。
（三）以战略为导向的集团管控体系
企业集团管理控制系统中，战略管控居于领导地位，在协调总、分、子公司关系、加强集团管控力等方面发挥着重要作用，战略管控将主导整个集团的发展方向与工作重心，并推动业务、人力、财务等其他集团管控模式协同优化，共同推动集团健康发展（见图1）。（四）集团管控目标应嵌入内部控制体系
在范围上，内部控制包含集团管控;在深度上，集团管控深化了内部控制[1]。可以说，不论资本控制还是价值管理，都是对内部控制的进一步深化。内部控制是为集团管理服务的工具和标准工作流程，是为各管控环节提供有效控制保證的系统职能，也是必不可少的管理制度，从战略制定、战略执行到公司的日常管理活动中，各个层次的管理与决策都可能创造或破坏价值。
二、资本控制
资本控制是最基础的集团管控。资本关系是企业集团协同发展的基础，即资本控制表现于“控股”[2]，金控集团的总公司仅持有下属子公司一部份的股权就可达到控制的目的，同时，子公司还可将自身的资本作为长期股权投资继续投放至其附属机构，资本持续递延放大，以此类推，最终通常会形成金字塔式的控股，使顶层的总公司能以一部分的资本投入控制更多的资产，扩大投资范围，提高资本收益水平。因此，针对公司层级较低的所属公司，可选择试点进行引战、引入民营资本进行增资扩股，并配以相应激励机制。
（一）混合所有制改革误区
投资主体多元化不等同于混合所有制企业[3]目前很多观点认为，许多国企已经改制成为股份公司或有限公司了，股改在这些国有企业中已经实现了，有些已经成为上市公司，这表明混合所有制改革已经完成。
这种说法是不准确的，混合所有制的特征或标准不是投资主体是否多元化。国企要实现混合所有制改革，关键在于是否建立了完备的法人治理和现代企业管理制度。多元化投资主体仅是第一步，还需要按照现代企业制度完善法人治理结构，如股东大会、董事会、监事会、及市场化的总/副总经理聘任制度和任期考核等激励与约束制度。
另外，衡量集团整体实力的不是持有多少比例的资本，而是资本的控制范围。如果股权足够分散，国有股从绝对控股减持到相对控股的比例，实际上是集团资本的控制范围增加了，降低股权比例并不是集团资本的丧失，而是资本在集团战略下的重新组合，可以将释放的资本投资于其他符合集团战略、未来更有前景的方向，提高资本的资源配置效率。
（二）控股比例
资本控制的底线是不丧失对公司的控制，因此对于国有控股股东来说，做好资本控制的关键是在保证控制权，因此应注意以下问题：
1、保证控股，并选择有相同价值取向的其它股东。
2、如果股权比例较小，股权分散，董事会结构将决定着公司实际控制权，如下属公司涉及引财务或战略投资者，董事会席位最好保持在2/3以上，底线不低于1/2。
（三）通过授权实现控制
授权是以法定治理权限和程序为依托，使股东大会、董事会和经营层之间权限具体化，授权控制包括授权和限权两个方面，授权明确被授权人可以决策什么，限权则明确决策范围，超出权限则需要向授权人审批，授权本身就是控制，同时还可提高效率、激发活力、明确责任主体。
三、集团协同
Stawert Bennete（2013）认为涵盖保险、银行、投资等不同金融业务的综合金融服务集团在进行多元化经营时，很容易实现协同效应，相比经营单一金融业务的企业，协同效应的实现可以增强企业低于外部风险的能力[4]。Sascha Kolaric（2013）认为综合金融集团中的不同金融业务之间的契合度越高，越容易实现协同效应[5]经营协同效应的实现最明显的表现为企业规模扩大，销售渠道增加，核心竞争力提高[6]。
（一）协同效应
1.资产组合效应—多元化协同
由于市场存在不确定性，采用多元化经营是分散和控制风险的有效途径，利益来源的多元化可以实现集团利润增长的稳定性，平滑周期、避免大起大落。
2.营销协同效应
通过加强并整合集团的营销资源和渠道、更明确的设定各分支机构的营销定位与分工，从而实现更精准、更有效率的营销。具体的营销方法包括共同营销、客户共享、交叉销售。
3.产品协同效应
金融业发展到目前阶段，已不是单纯的价格竞争，而是针对客户在时间、价格以及综合服务的需求，通过优质的金融服务方案、高效率的协同来取得竞争优势，谁的方案好，谁的效率高谁就能抓住客户。因此，集团内金融服务产品可以相互嵌入、相互补充，集团可搭建综合金融服务平台，如“财富中心”提供一揽子金融产品服务方案，为集团客户提供一体化、一站式、全流程的金融服务。
（二）业务协同模式
1.以客户为中心的交差销售
金控集团下的商业银行都拥有遍布全国的营业网点，因此具备了良好的客户群基础和广阔的物理营销渠道，而证券、信托、保险等则网点一般会少很多，所以金融控股公司的内部交叉营销可扩展各自的销售网络。如中信通过中信银行的物理网点和网络银行代销中信证券、中信建投、信诚基金、华夏基金、中信信托、信诚资管等公司的金融产品，实现渠道资源共享。[7]
2.联合开发产品模式
中国金融发展至今，客户的需求越来越个性化，包括对非传统金融产品也有很大需求，这要求金融产品需做结构安排，涉及多个金融机构共同参与，因此金控集团牵头下属金融机构来研发产品大大提高了效率。如中国信达资产管理股份有限公司的“结构化综合金融服务”业务是辅助其不良资产主业业务，针对未来有稳定现金流的资产或资产池的客户，由券商通过交易所平台、银行间市场向集团客户发行ABS，同时协同系统内分公司/子公司开展相关附重组等固定收益投资业务，协同银行、信托作为资金及通道等综合金融服务实现特定客户的多层次的综合金融服务。
3.专项重大项目协同
如中国信达资产管理股份有限公司拟协助中国某橡胶公司收购意大利的某轮胎公司项目中，总部负责客户挖掘、统筹各子公司进行可研、商业谈判、监督境内外SPV设立及资金使用情况等;信达证券提供项目行业研究、标的资产效益分析、盈利预测、估值分析等服务;信风投资对境内外结构设计、搭建提供咨询服务;信达海外平台承担部分后续管理职能、落实境外SPV及账户的开立，审核以境外SPV为主体签订的各项协议，管理境外基金使用;南洋商业银行负责资金的划转，保证专款专用及放款。金融协同的优势在该项目中得到了充分体现，配合默契，做到无缝对接，通过整合调动各方力量、协同协作，整体效应凸显。
四、政策建议
金融资产管理公司是经国务院决定设立的管理和处置收购国有银行不良贷款的非银行金融机构，虽经过改制转变为市场化经营，但不良资产收购及处置、附重组、债转股、问题机构托管清算仍为公司核心主营业务，并将继续承担化解银行体系现存及潜在不良资产、防范金融系统性风险的角色，鉴于现今金融业务的复杂性，金融资产管理公司下属如银行、证券、保险、信托、租赁等公司仍在发挥化解不良资产工具的作用，因此建议鼓励金融资产管理公司，在围绕主业的基础上有限多元化发展。同时，应加强对金融控股集团监管、加强金融机构股东资格的准入、解决隐形股东、股份代持、大股东滥用股东权利、干预经营、违规关联交易等问题。
参考文献：
[1]雷光华.价值导向的集团管控研究[D].财政部财政科学研究所，2013.
[2]吴富林.金融控股集团战略论[J].当代金融家，2015（1）.
[3]厉以宁.中国道路与混合所有制经济[J].中国市场，2014（23）：3-11
[4]Stawert Bennete.Taiwan second financial restructuring and commercial bank productivity growth：M&As impact[J].Review of Accounting and Finance，2013，12（1）：43-58.
[5]Sascha Kolaric.Shareholder wealth effects of bank mergers and acquisitions in Latin America[J].Management Research，2013，11（1）：46-55.
[6]王晗.中國平安并购深发展银行协同效应研究[D].安徽财经大学，2017.
[7]赵民杰.中信集团金融综合经营发展模式探析[J].保险理论与实践，2017（11）：90-101.
（作者单位：中国信达资产管理股份有限公司集团管理部）
