云麦汪洋：一台秤卖到14个国家

    

    5月15日，正是云麦科技三岁生日。作为创始人兼CEO，汪洋选择在韩国京畿道举行媒体沟通会。第一次在海外召开媒体沟通会，他满是期待，也略有些紧张。

    韩国市场对于这家专注于智能体脂秤的创业公司有着特殊意义。当体脂秤在国内市场与体重秤的竞争中处于绝对劣势，用户量和利润都难以实现突破的时候，云麦开始尝试转战海外，在韩国撕开了一道缺口。

    2015年10月，云麦进军韩国市场。10个月后，其产品云麦好轻出货量11万台，在韩国单品市场占有率达到第一位。这一领先优势一直保持至今。

    之后，云麦强力突围，进入美、英、加、日等14个国家，并实现3000余万元的国外总收入。

    事实上，汪洋的野心并不止于硬件与软件，他希望以此为入口，进入大数据领域，并在人工智能领域有所作为。

    汪洋的短期战略调整颇为务实：在海外市场，打入更多国家，通过卖硬件扩大利润；在国内市场，发力服务端的变现。

    粉丝经济

    公开信息显示，在体脂秤这个拥挤的赛道里，跑在最前面的有品已于2014年6月获得来自腾讯、京东的融资。

    猎豹移动CEO傅盛是明势资本的有限合伙人。闲聊时，他向黄明明提起了自己的得意门生汪洋。彼时，汪洋刚刚从猎豹移动出来创业。碰巧黄明明之前在微博上也关注到了汪洋和他的体脂秤。然而，在分析了体脂秤这一品类以后，他毙掉了汪洋的项目。

    汪洋并不气馁。一个月后，黄明明去深圳出差。在微博上看到信息的汪洋，马上从珠海开车去深圳。中途堵车3个小时，汪洋终于在黄明明乘机返京之前赶到约定地点，迫不及待地陈述公司的最新进展和发展思路。

    这个90后的诚意和坚韧不拔的心气儿打动了黄明明。他决定投资。二人立下君子协定，如果体脂秤的项目做不成，未来汪洋再做创业，明势资本依然享有优先投资的权利。

    汪洋在此前有过两次创业经历。早在16岁时，他就开始创业做游戏社区，并做到约30万用户。上大学后，他出售了这个项目。第二次创业是在大四时，他辍学创办应用商店。这个项目后来被猎豹移动收购，汪洋也因此进入猎豹移动，并遇到了他人生的贵人傅盛。

    这或许能解释汪洋与其竞争对手的思维差异。创业之初，他就不是以卖硬件为目的，而是希望找到一个普遍存在于家庭之中且不具有可替代性的健康设备，以此为工具，将用户吸引到软件端，再继续做他最初最擅长的社区经济。体脂秤正是在大量调研以后找到的那个答案。

    所谓的体脂秤，就是根据“体内水分导电，而脂肪不导电”的原理，从电流通过的难易度测量脂肪占体重的比例。目前市场上有ito膜和电极片两种材料的传感器测体脂。

    游戏站长出身的汪洋，一开始盯着的就是“人”而非“物”。初创时没有渠道销售，汪洋就发展粉丝经济，通过QQ群和各种论坛，找到有减肥需求和健身习惯的目标客户，为其提供产品，并根据其建议不断进行更新迭代，以满足其使用需求和习惯。最早的这批粉丝定义了云麦的很多功能，并自发地帮助其传播扩散。

    2014年8月，云麦好轻智能秤官网首发。“那时候还没拿天使啊，刚刚打算量产这个产品去做试验，第一批就卖了1000台。”云麦的第一桶金让汪洋觉得“很不可思议”。此后，京东和天猫找到汪洋，云麦的电商渠道从此被打通。

    云麦走的是低价路线。199元的价格，在此前被定价在数百甚至上千元的体脂秤市场，一石激起千层浪。

    “如果你想把体脂秤大范围推广，首先不能逾越用户给它所定义的心理价格。一旦高于这个心理价格，你就别指望你的量跑得很快。我的本意是要通过硬件去获取软件垂直用户。因此，我必须把它定在接近每个人都能买得起的价格，快速地让它的用户量增长起来。”汪洋把价格再次降到99元，这迫使其他体脂秤生产商不得不把价格从300～400元降到100元以下。

    云麦的销量一路攀升，并于2015年双十一拿到天猫和京东销量双料冠军，2016年双十一全网销售冠军。2016年9月，云麦销售量突破200万台，成为中国市场份额最大的体脂秤公司。

    在体重秤依然占据着巨大市场份额的当下，如何让买体重秤的用户开始理解消费升级，开始认知到体脂，并愿意花两三倍的价钱去买体脂秤，是摆在每一个体脂秤生产商面前的难题。

    汪洋不愿意通过降低成本把价格再次压低到与体重秤相当。他还是基于游戏站长的思路，一个只愿意花低价买体重秤的人，是不会在乎体脂的，因此，即使硬件销售量增加，对软件和服务也将不利。说到底，汪洋盯着的“人”，只是北上广深杭的一线白领，25岁到35岁，女性与男性呈六四开。

    当体脂秤在国内市场与体重秤的竞争中处于绝对劣势，用户量和利润都难以实现突破的时候，云麦要想实现突围，必须另辟蹊径。

    海外突围

    “如果再给我一次机会，我一定会选择更早开拓国际市场。”汪洋之前没有意识到海外市场的潜力巨大。

    从更加务实的角度来看，很多中国的智能硬件，最后利润比较好的渠道都是来自海外。在无人机领域全球领先的大疆，其70%以上的销售收入即来自海外。

    然而，汪洋早期并没有考虑黄明明的建议，直到大批韩国代理商主动找上门来。

    2015年，嗅觉敏锐的韩国代理商通过媒体渠道关注到云麦。彼时的韩国市场，体脂秤价格也处在高位。低价再次成为云麦进入国际市场的敲门砖。

    早期的韩国粉丝从中国平行进口体脂秤，并使用中文版APP，而懂中文的粉丝则把软件破译成了韩文。

    2015年10月，云麥签订韩国独家代理，正式进军韩国市场。2016年，其在韩国单品市场占有率达到第一位。韩文版的APP也应运而生。

    云麦的进入刺激了韩国本土体脂秤公司的崛起。他们享有国民品牌优势，无论在线上还是线下都拥有着更为强大的渠道优势，只要复制云麦的商业模式和产品服务创意，就能有很好的销量。

    “2017年格局会发生变化。”汪洋面临着巨大的竞争压力。对于他而言，2017年最重要的是如何在韩国市场上进一步巩固地位。

    汪洋选择把公司成立三周年的庆典放在韩国举行，也可见云麦对这一役的重视。

    面对十余家韩国主流媒体记者，云麦面临着一个新命题，即如何从一家深圳本土团队向全球化企业成长。

    硬件方面，云麦在媒体沟通会上发布了云麦好轻2与云麦mini2两款新产品，前者榮获2017年德国IF设计奖，后者则是国内小米众筹爆款。

    软件方面，云麦此前只做一些简单适配，而现在则需要花更大力气去加强数据检测能力和APP本土化。

    此外，与LG、三星等韩国本土品牌的合作也在推进中。

    韩国市场的未来竞争格局依然扑朔迷离。云麦加快了拓展其他市场的步伐。

    2016年是云麦强力突围海外市场的一年。消费水平较高的发达国家和新兴消费市场是其目标市场。云麦的产品被销往美、英、加、日等14个国家，并实现3000余万元的国外总收入，国内外市场占比达到六四开。

    汪洋最引以为豪的是美国市场。通过9个月的推广，云麦在单品类市场占有率就超过了Fitbit。当然，走的依然是高性价比路线。

    汪洋并不讳言美国市场的艰难。长期以来，中国产品都被贴上“廉价劣质”的标签。如何证明中国产品的高性价比，是第一道门槛。而把产品从亚洲人的使用习惯更新得符合欧美人的使用习惯，则需要极大的工作量。

    “粉丝经济”的思维方式再次发挥了作用。云麦早期在中国市场培养第一批粉丝的做法被复制到美国，而美国的第一批粉丝也定义了云麦美国版的很多功能。

    不过，对于汪洋来说，海外市场现阶段承担的主要任务，是通过卖硬件挣钱，以弥补国内市场的亏损。“我们作为一家企业，需要先生存。”

    他并不担心未来硬件向软件和服务的转型，“比国内更容易”。在他看来，海外的人有着强烈的付费习惯，主要取决于你能否击中他们内心愿意付费的点。而中国人恰恰是喜欢免费。

    大健康产业公司飞利浦大中华区首席执行官何国伟就曾表达过类似的观点：“中国消费者愿意为医疗付费，却很少有人愿意为健康付费。同时，中国从硬件走向软件和服务的程度也比美国慢。”

    新的战争

    汪洋曾经是个瘦子，创业之初，他的体重不到110斤。在通过各种科学办法让自己增脂以后，他长到了140斤。此后，他再继续运用科学减脂方法，让自己回到120斤～130斤之间，并持续保持。

    亲身经历让他对这套科学减脂方法充满信心。在大健康领域，云麦更偏向轻健康而非重医疗化。汪洋要做的事情，是通过硬件、软件和服务所收集的数据，为每一个用户提供一个健康管家，这需要通过人工智能的方式来实现。教练会弱化成为一种感情的东西，主要负责鼓励和陪伴，而知识、技术类的东西则交给机器来完成。

    不过在黄明明看来，“离开大数据去谈人工智能其实都在耍流氓”。

    黄明明认为，云麦的核心策略还是应该建立一个优质品牌，并在此基础上尽可能多地把国内外用户群扩大，形成正向口碑。品牌的建设，一方面是现有体脂秤品牌的搭建，另一方面则是要持续地推出一系列围绕个人健康相关的硬件产品，形成产品矩阵。

    “中国任何一个品类都是一片红海，凭什么你能杀出来？成功的科技类产品、消费类产品，一定最后还是用产品说话，这个公司才能真正做强做大。”黄明明说。

    在云麦70余名员工中，研发人员占了半壁江山。他们的领头人是云麦联合创始人、CTO罗慧军。新一轮融资让罗慧军感受到更大的压力，他需要在软硬件产品设计和技术研发领域继续发力。

    汪洋有他的主见。他会在体脂秤品牌的搭建上下大力气。

    但他并不认同黄明明关于产品矩阵的建议。“我觉得我是一个激进型的人，但我会不断克制自己，因为专注是很重要的，盲目地扩品类很多时候不是一件好事情。”对他来说，每突破一个品类，就意味着打一场新的战争。他需要尽可能地克制住自己，直到有足够多的时间和精力去打下一场战争。

    之前他见过十几家投资机构，但谈的并不顺利。在软件端，云麦的用户增长速度远不如传统软件；在硬件端，云麦的低价路线也无法覆盖大量的研发费用、运营费用、渠道费用，因而盈利困难。两难之下，汪洋感觉投资人要么不理解他，要么理解了也不愿投资。这种状态一直等到LB Investment出现才结束。

    汪洋也调整了思路：在海外市场，打入更多国家，通过卖硬件扩大利润；在国内市场，发力服务端的变现。与之对应的是，接下来，云麦将扩招海外销售人员和软件端服务人员。

    汪洋不愿再重复之前两次创业卖掉公司的命运。“从某种意义上来说，一家企业被卖掉其实是一种失败。”