中国民营影视企业产业链重塑问题初探
李诗乐
2009年7月，国务院通过《文化产业振兴规划》，明确提出要积极吸收社会资本和外资进入政策允许的文化产业领域，支持有条件的文化企业进入主板和创业板上市融资。2009年10月，“华谊兄弟”影视有限公司作为国内最大的影视制作及艺人经纪服务企业，依靠文化产业“创业板元年”契机，成为国内第一家登陆A股的影视文化传媒企业。“华谊兄弟”作为我国民营影视企业的重要代表，上市后带来的大量资金回流和产业链做大做全，一直被认为是我国传媒市场中一条效率最优的发展路径，随之带来的便是一场中国传媒企业争先上市的浪潮。
那么华谊利用上市融资的发展思路，其合理性在于何处？“资本”到底是手段还是目的？目前以华谊兄弟为蓝本的影视企业的困境是什么？借助强大资本打造全产业链是否就能帮助媒介组织最大限度地实现价值？
资本运营——传媒组织发展的必然路径
“中国媒体的经营发展主要受制于两种力量：政治力量和资本力量，媒体的生存状态取决于这两股力量的博弈过程。”①国有传媒组织利用强大行政资源形成了各级割据垄断，同时国有资本的不断投入也为其发展提供了物质基础。由于国家严禁或者严格控制非公有资本的进入，使得民营传媒企业难以入据主流媒体行列，难以突破其盈利模式单一、效率低下等问题，规模效应和范围经济的缺失，使得其与国有传媒企业的发展差距不断拉大。
另一方面，总体来看，民营资本的力量又在不断成长，民营经济生产总值已占国民生产总值的63%，其逐利性也使其急待向风险资本转化，形成增值。边际成本几乎为零、回报率高的传媒业成为了民营资本试图介入的首要领域。
随着《文化产业振兴规划》的颁布，我国首先在电影领域实现了资本解放。从而进一步完成从“事业单位”向“现代企业制度”的转型，即肯定了传媒业的产业性质。“资本运营”既是我国媒介产业化发展的必然手段，也是缓和我国传媒双重属性矛盾的一个重要措施。而在此基础上的产业链延伸，也有利于解决盈利模式单一化，提高抗风险能力，实现规模效应和范围经济。
“华谊模式”困境——资本陷阱和产业链弊端
上市之后，华谊开始实现其产业链多元化战略：2010年6月华谊兄弟斥资1.48亿元投资北京掌趣科技有限公司，获得该公司22%股权，自此华谊兄弟开始涉足手游领域。另外2011年5月，华谊兄弟宣布其首个电影主题公园落户苏州工业园区，该项目模式类似环球影城，里面有过山车等娱乐设施，且每一个项目都以华谊自己的电影为主题，这标志着华谊兄弟正式跨界地产。同时继续投资电影放映市场，2010年投资1.3亿元打造“华谊兄弟影院”，进一步巩固终端销售能力，至2012年已建成13家。上市融资为华谊兄弟提供了强大的货币资金流，为其进一步扩展产业链提供了物质支持。经过布局，其全产业链形态已经形成（见图1）。
图1：华谊兄弟全产业链模型
尽管华谊兄弟每年的财报净利润都呈上涨趋势，2013年上半年净利润同比增长达282.06%，其崛起之路也引发不少国内民营影视企业的追崇，但依然难逃对其 “投资虚热”，“高增长下的泡沫市场”，“有债负息过高”，“高经营高财务风险”等批评。
迈克尔·波特认为，企业的价值创造是由一系列相互关联的生产经营活动构成的，强调“动态”的过程和“链条”的结构。在这个价值链中任何环节的经营都可以影响到其他环节的成本和效益。因此对于产业链优化与否的考察，首先要站立在其价值链上，即考察某一个环节多大程度上能辐射带动其他环节的价值实现，从而影响整体产业链的效益，而影响的大小往往与该环节在价值链中的位置有关。
在境外传媒集团中，迪士尼的资本运营一直作为范例被讨论，而以目前华谊兄弟现状而言，在具体运营模式上，其实际上也是以迪士尼作为标杆，打造影视、衍生品消费与服务、主题公园等文化产业同步推进。
迪士尼产业链大体上分为四个部分：第一部分是影视作品的制作与发行，第二部分是网络媒体业务，第三部分则是主题公园的开发和授权经营业务等，第四部分是衍生产品及其授权经营业务。根据迪士尼2012年财报显示，2012年迪斯尼实现营收422.78亿美元，其中电影制作业务营收58.25亿美元，仅占公司总营收的14%。而衍生消费产品，主题公园和媒体网络在公司的总收入中分别占到了8%，30%和46%，同时影视制作的营运利润率也远低于这三块业务，仅为12.3%，②低于公司平均水平13.4%，因而后三块业务成为公司利润的重要支柱业务。
电影行业被认为是高风险、高成本行业，需要的现金流巨大，同时其受众需求往往具有季节性和偶然性，由少数影片支撑票房是电影市场的规律。为了规避风险，影视发行放映环节在迪斯尼的产业链中，也非主要利润来源。尽管如此，在整个产业链中，迪士尼仍始终将影视内容生产作为发展核心。根据2012年迪士尼年报公布的数据，2012年迪士尼在电视和电影板块上花销45.41亿，远远高于对其他三个板块的资金投入（见表1）。
因而迪士尼的运营模式（见图2），实际是以影视内容创新为核心竞争力，强调“内容为王”，创造了童话系列、米奇系列、加勒比系列、皮克斯系列等难以复制的影视内容，借助内容的推广巩固品牌，借助品牌优势逐渐延伸至其他产业环节，如主题公园、衍生品、媒体网络等，从而使整个价值链良性运转，获得远大于“内容”本身带来的利润，使得规模和范围经济效应最大化，形成“开放式呈钻石状的立体交叉模式”，③产生了辐射效应。
进一步分析2013年上半年度华谊兄弟财报（见表2），可以看到在营收构成方面，狭义上的电影产业链（即包括制作、发行和影院放映三个环节组成传统产业链）依然是其增长的主要来源。而在衍生产业方面，投资高达130亿元的主题公园仍然进展缓慢，收回投资还需大量周转时间。那么，同样是全产业链规划模式，为何相较于迪士尼，华谊兄弟下游及衍生产品发展缓慢，集团收益对电影票房的依赖程度依然较高，其根本原因是什么呢？
迪士尼打造的产业链是建立在拥有自己核心人物、主题的基础上，通过“核心内容”辐射整个产业链，而这些华谊兄弟目前均不具备，核心人物（演员、编剧、导演等人才资源）不稳定，其主题色彩也不够明确。2011年底，冯氏电影的御用演员葛优签约英皇，更早之前，周迅、黄晓明、李冰冰等华谊力捧明星也并未续约。这意味着，华谊兄弟影视内容方面的主打产品或知名品牌将会被削弱甚至转投竞争对手。华谊在艺人经纪及服务板块资金投入和成本的大幅度下滑（见表2）在一定程度上说明其对“人才”资源的忽视。而长期对冯小刚模式的过于依赖和缺乏新领军人物群，也导致其在核心环节的不稳定。而影视内容制作（包含衍生产品共计2.3213亿）资金投入也远低于手游（6.72亿）、主题公园（130亿）领域。因此华谊兄弟核心板块——“影视业”已经在失去优势，这直接影响到后期及衍生环节价值的实现。
对于以华谊兄弟为代表的国内影视传媒业而言，目前的困境在于：企图单纯依靠融资做大做全产业价值链，以提高产业效率，而忽视了整个价值链的核心环节——影视内容的创新与人才资源的提升，从而影响了与价值链下游环节的联动与价值释放。
打造媒介核心竞争力——资本逻辑下的产业价值链重塑
通过分析华谊兄弟与迪士尼运营表现差异与背后的原因，笔者认为，我国民营影视企业应抛弃将资本和打造全产业链当做目的的观点，把融资当做手段，在做大做全产业链的同时，站在价值链的角度，注重挖掘和保持媒介本身核心竞争力，从而依托辐射、耦合效应，实现产业链下游环节的价值最大化，降低集团对影视内容收益（票房）的依赖。
作为以“内容创意”为核心的影视传媒产业，上游环节对下游的辐射作用极其重要，因而以迪斯尼传媒集团为代表的“围绕核心创意资源的钻形状产业链“模式，正是可以借鉴的方式。而“核心创意资源”或者“内容为王”路径又依赖于强有力的人力资源，包括导演、制片、剧作家、艺人品牌、技术人才等。
一、借鉴迪士尼集团的做法，收购国内外优秀影视内容制作公司，获得其已有内容产品经营权和先进人才，同时积极学习和开发最新且具有独一性的电影制作特效等技术。
二、在影视内容、导演编剧、艺人经纪等上游环节加大资金投入，培养核心资源。首先，重新打造出可以替代冯小刚独一性的导演群，包括与外国、港澳台老牌导演合作，鼓励新锐导演试水，扩大影片类型范围，关注中低成本电影，从而避免同质化和盲目“大制作”。其次，目前华谊大量投资院线的目的在于摆脱院线排片控制，降低院线利润抽成比例（院线抽成比例高达57%），片方分成比例的提高，也意味着大幅度提高编剧收益，激励高质量剧本产生成为可能。同时还可采取在全国范围内公开招标优秀电影剧本或邀请观众协助编写电视剧剧本等方式，以顺应和把握观众需求。另外，华谊还需要打破“人才靠引进”和单纯依靠股权交易掌控艺人的方式，可借鉴日韩兴起的“造星”模式，从而实现制造、服务和经营明星三位一体的经纪模式，并通过“稀缺内容与独特资源平台”而非单纯“股份资本”方式掌控艺人。这种模式下诞生的艺人无论是稳定性和忠诚度都更可靠，也更接近艺人作为一个企业员工的定位，从而增强企业对艺人的掌控力。
面对行业面临的共同困境——投资虚热、缺乏内容支持，华谊兄弟传媒集团在2013年上海国际电影节上提出“电影订制”主题，总裁王中磊分析道，“华谊兄弟试图以‘创意核心驱动，希望通过把握市场趋势，开发优秀作品，对新形势下的电影市场发展形成良性的推动。”在今年5月，华谊兄弟发布2014-2015新片计划，调整了全年计划导向和合作导演结构，强调在投资大制作之外更多关注于中小型作品，积极培养新晋导演，更新电影技术，这次计划便包含多达25位导演及监制的新作。这一改变，将对整个价值链产生辐射影响，并有利于以最大限度地发挥产业链所有环节的价值。
（作者单位：上海交通大学）
注释：①黄升民：《虚拟还是现实—再描广播电视媒体的市场竞争版图》（J），《现代传播》，2001（1）。
②《迪士尼公司拟进一步裁员以压缩成本》，[N/OL]，2013-1，http：//finance.qq.com。
③谢婉若：《迪斯尼传媒集团产业链经营模式分析》（J），《时代教育》，2012（11）。
2009年7月，国务院通过《文化产业振兴规划》，明确提出要积极吸收社会资本和外资进入政策允许的文化产业领域，支持有条件的文化企业进入主板和创业板上市融资。2009年10月，“华谊兄弟”影视有限公司作为国内最大的影视制作及艺人经纪服务企业，依靠文化产业“创业板元年”契机，成为国内第一家登陆A股的影视文化传媒企业。“华谊兄弟”作为我国民营影视企业的重要代表，上市后带来的大量资金回流和产业链做大做全，一直被认为是我国传媒市场中一条效率最优的发展路径，随之带来的便是一场中国传媒企业争先上市的浪潮。
那么华谊利用上市融资的发展思路，其合理性在于何处？“资本”到底是手段还是目的？目前以华谊兄弟为蓝本的影视企业的困境是什么？借助强大资本打造全产业链是否就能帮助媒介组织最大限度地实现价值？
资本运营——传媒组织发展的必然路径
“中国媒体的经营发展主要受制于两种力量：政治力量和资本力量，媒体的生存状态取决于这两股力量的博弈过程。”①国有传媒组织利用强大行政资源形成了各级割据垄断，同时国有资本的不断投入也为其发展提供了物质基础。由于国家严禁或者严格控制非公有资本的进入，使得民营传媒企业难以入据主流媒体行列，难以突破其盈利模式单一、效率低下等问题，规模效应和范围经济的缺失，使得其与国有传媒企业的发展差距不断拉大。
另一方面，总体来看，民营资本的力量又在不断成长，民营经济生产总值已占国民生产总值的63%，其逐利性也使其急待向风险资本转化，形成增值。边际成本几乎为零、回报率高的传媒业成为了民营资本试图介入的首要领域。
随着《文化产业振兴规划》的颁布，我国首先在电影领域实现了资本解放。从而进一步完成从“事业单位”向“现代企业制度”的转型，即肯定了传媒业的产业性质。“资本运营”既是我国媒介产业化发展的必然手段，也是缓和我国传媒双重属性矛盾的一个重要措施。而在此基础上的产业链延伸，也有利于解决盈利模式单一化，提高抗风险能力，实现规模效应和范围经济。
“华谊模式”困境——资本陷阱和产业链弊端
上市之后，华谊开始实现其产业链多元化战略：2010年6月华谊兄弟斥资1.48亿元投资北京掌趣科技有限公司，获得该公司22%股权，自此华谊兄弟开始涉足手游领域。另外2011年5月，华谊兄弟宣布其首个电影主题公园落户苏州工业园区，该项目模式类似环球影城，里面有过山车等娱乐设施，且每一个项目都以华谊自己的电影为主题，这标志着华谊兄弟正式跨界地产。同时继续投资电影放映市场，2010年投资1.3亿元打造“华谊兄弟影院”，进一步巩固终端销售能力，至2012年已建成13家。上市融资为华谊兄弟提供了强大的货币资金流，为其进一步扩展产业链提供了物质支持。经过布局，其全产业链形态已经形成（见图1）。
图1：华谊兄弟全产业链模型
尽管华谊兄弟每年的财报净利润都呈上涨趋势，2013年上半年净利润同比增长达282.06%，其崛起之路也引发不少国内民营影视企业的追崇，但依然难逃对其 “投资虚热”，“高增长下的泡沫市场”，“有债负息过高”，“高经营高财务风险”等批评。
迈克尔·波特认为，企业的价值创造是由一系列相互关联的生产经营活动构成的，强调“动态”的过程和“链条”的结构。在这个价值链中任何环节的经营都可以影响到其他环节的成本和效益。因此对于产业链优化与否的考察，首先要站立在其价值链上，即考察某一个环节多大程度上能辐射带动其他环节的价值实现，从而影响整体产业链的效益，而影响的大小往往与该环节在价值链中的位置有关。
在境外传媒集团中，迪士尼的资本运营一直作为范例被讨论，而以目前华谊兄弟现状而言，在具体运营模式上，其实际上也是以迪士尼作为标杆，打造影视、衍生品消费与服务、主题公园等文化产业同步推进。
迪士尼产业链大体上分为四个部分：第一部分是影视作品的制作与发行，第二部分是网络媒体业务，第三部分则是主题公园的开发和授权经营业务等，第四部分是衍生产品及其授权经营业务。根据迪士尼2012年财报显示，2012年迪斯尼实现营收422.78亿美元，其中电影制作业务营收58.25亿美元，仅占公司总营收的14%。而衍生消费产品，主题公园和媒体网络在公司的总收入中分别占到了8%，30%和46%，同时影视制作的营运利润率也远低于这三块业务，仅为12.3%，②低于公司平均水平13.4%，因而后三块业务成为公司利润的重要支柱业务。
电影行业被认为是高风险、高成本行业，需要的现金流巨大，同时其受众需求往往具有季节性和偶然性，由少数影片支撑票房是电影市场的规律。为了规避风险，影视发行放映环节在迪斯尼的产业链中，也非主要利润来源。尽管如此，在整个产业链中，迪士尼仍始终将影视内容生产作为发展核心。根据2012年迪士尼年报公布的数据，2012年迪士尼在电视和电影板块上花销45.41亿，远远高于对其他三个板块的资金投入（见表1）。
因而迪士尼的运营模式（见图2），实际是以影视内容创新为核心竞争力，强调“内容为王”，创造了童话系列、米奇系列、加勒比系列、皮克斯系列等难以复制的影视内容，借助内容的推广巩固品牌，借助品牌优势逐渐延伸至其他产业环节，如主题公园、衍生品、媒体网络等，从而使整个价值链良性运转，获得远大于“内容”本身带来的利润，使得规模和范围经济效应最大化，形成“开放式呈钻石状的立体交叉模式”，③产生了辐射效应。
进一步分析2013年上半年度华谊兄弟财报（见表2），可以看到在营收构成方面，狭义上的电影产业链（即包括制作、发行和影院放映三个环节组成传统产业链）依然是其增长的主要来源。而在衍生产业方面，投资高达130亿元的主题公园仍然进展缓慢，收回投资还需大量周转时间。那么，同样是全产业链规划模式，为何相较于迪士尼，华谊兄弟下游及衍生产品发展缓慢，集团收益对电影票房的依赖程度依然较高，其根本原因是什么呢？
迪士尼打造的产业链是建立在拥有自己核心人物、主题的基础上，通过“核心内容”辐射整个产业链，而这些华谊兄弟目前均不具备，核心人物（演员、编剧、导演等人才资源）不稳定，其主题色彩也不够明确。2011年底，冯氏电影的御用演员葛优签约英皇，更早之前，周迅、黄晓明、李冰冰等华谊力捧明星也并未续约。这意味着，华谊兄弟影视内容方面的主打产品或知名品牌将会被削弱甚至转投竞争对手。华谊在艺人经纪及服务板块资金投入和成本的大幅度下滑（见表2）在一定程度上说明其对“人才”资源的忽视。而长期对冯小刚模式的过于依赖和缺乏新领军人物群，也导致其在核心环节的不稳定。而影视内容制作（包含衍生产品共计2.3213亿）资金投入也远低于手游（6.72亿）、主题公园（130亿）领域。因此华谊兄弟核心板块——“影视业”已经在失去优势，这直接影响到后期及衍生环节价值的实现。
对于以华谊兄弟为代表的国内影视传媒业而言，目前的困境在于：企图单纯依靠融资做大做全产业价值链，以提高产业效率，而忽视了整个价值链的核心环节——影视内容的创新与人才资源的提升，从而影响了与价值链下游环节的联动与价值释放。
打造媒介核心竞争力——资本逻辑下的产业价值链重塑
通过分析华谊兄弟与迪士尼运营表现差异与背后的原因，笔者认为，我国民营影视企业应抛弃将资本和打造全产业链当做目的的观点，把融资当做手段，在做大做全产业链的同时，站在价值链的角度，注重挖掘和保持媒介本身核心竞争力，从而依托辐射、耦合效应，实现产业链下游环节的价值最大化，降低集团对影视内容收益（票房）的依赖。
作为以“内容创意”为核心的影视传媒产业，上游环节对下游的辐射作用极其重要，因而以迪斯尼传媒集团为代表的“围绕核心创意资源的钻形状产业链“模式，正是可以借鉴的方式。而“核心创意资源”或者“内容为王”路径又依赖于强有力的人力资源，包括导演、制片、剧作家、艺人品牌、技术人才等。
一、借鉴迪士尼集团的做法，收购国内外优秀影视内容制作公司，获得其已有内容产品经营权和先进人才，同时积极学习和开发最新且具有独一性的电影制作特效等技术。
二、在影视内容、导演编剧、艺人经纪等上游环节加大资金投入，培养核心资源。首先，重新打造出可以替代冯小刚独一性的导演群，包括与外国、港澳台老牌导演合作，鼓励新锐导演试水，扩大影片类型范围，关注中低成本电影，从而避免同质化和盲目“大制作”。其次，目前华谊大量投资院线的目的在于摆脱院线排片控制，降低院线利润抽成比例（院线抽成比例高达57%），片方分成比例的提高，也意味着大幅度提高编剧收益，激励高质量剧本产生成为可能。同时还可采取在全国范围内公开招标优秀电影剧本或邀请观众协助编写电视剧剧本等方式，以顺应和把握观众需求。另外，华谊还需要打破“人才靠引进”和单纯依靠股权交易掌控艺人的方式，可借鉴日韩兴起的“造星”模式，从而实现制造、服务和经营明星三位一体的经纪模式，并通过“稀缺内容与独特资源平台”而非单纯“股份资本”方式掌控艺人。这种模式下诞生的艺人无论是稳定性和忠诚度都更可靠，也更接近艺人作为一个企业员工的定位，从而增强企业对艺人的掌控力。
面对行业面临的共同困境——投资虚热、缺乏内容支持，华谊兄弟传媒集团在2013年上海国际电影节上提出“电影订制”主题，总裁王中磊分析道，“华谊兄弟试图以‘创意核心驱动，希望通过把握市场趋势，开发优秀作品，对新形势下的电影市场发展形成良性的推动。”在今年5月，华谊兄弟发布2014-2015新片计划，调整了全年计划导向和合作导演结构，强调在投资大制作之外更多关注于中小型作品，积极培养新晋导演，更新电影技术，这次计划便包含多达25位导演及监制的新作。这一改变，将对整个价值链产生辐射影响，并有利于以最大限度地发挥产业链所有环节的价值。
（作者单位：上海交通大学）
注释：①黄升民：《虚拟还是现实—再描广播电视媒体的市场竞争版图》（J），《现代传播》，2001（1）。
②《迪士尼公司拟进一步裁员以压缩成本》，[N/OL]，2013-1，http：//finance.qq.com。
③谢婉若：《迪斯尼传媒集团产业链经营模式分析》（J），《时代教育》，2012（11）。
