从内控角度探讨业财融合
王永
摘要：实施业务财务一体化战略是当前企业管理的发展趋势，而企业内控体系的建设与实施作为企业管理的一个重要环节，对促进业财融合起着至关重要的作用。本文从内控角度对财务内控与业务内控进行差异分析和融合探讨，以期促进业财深度融合。
关键词：财务内控；业务内控；业财融合
在当前的企业管理实践中，加强业务活动和财务管理的融合已经成为了一个重要的发展趋势。业财融合是财务管理向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、产品开发及市场营销等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。业财融合可以说是企业改革和发展的需要，企业要想在日益激烈的市场竞争中健康发展，就必须构建业财一体化格局。
企业内部控制体系的建设与实施作为企业管理的一个重要环节，对促进业财融合起着至关重要的作用。在业财融合背景下建立健全内控制度体系，要加强业务内控与财务内控的衔接与融合，以此为基础提高内控运行的有效性，促进企业的持续稳定发展。一、业务内控与财务内控的差异分析
企业内控体系的构建主要是为生产经营服务的，目的是不断的提升管理水平，防范经营风险。由于财务与业务分别处于经营管理的两条线，其内控管理的目标与内容自然也有差异。一个有效的业务内控与财务内控上的融合，需要消除和化解这些差异。
（一）业务内控与财务内控工作目标上的差异
企业内部依据工作职能设立了若干性质不同的工作部门，这些部门面对的问题及其解决方法也不尽相同，导致具体的目标也不一样。通常情况下，业务部门是一个企业生产经营目标的直接创造者，因此会更加注重业务量指标的完成，对于业务指标背后所涉及的成本控制、投资回报等不会过分关注。而财务部门作为企业的价值管理部门，侧重点是对财务信息的记录与加工，为管理层提供决策依据，其内控点是相关的财务风险。工作目标的差异导致二者之间难以实现完全的平衡与兼顾。
（二）业务部门参与业财融合的积极性普遍不高
由于业务职能的专一性与财务业务的综合性，大部分企业的业财融合任务多落在财务部门身上，由财务部门牵头发起，最终成果也主要体现在促进财务管理提升方面。由于对业务部门的直接促进作用和工作成效体现不明显，一定程度上又加大了业务部门的工作量，再者通过价值管理对经济事项进行评估可能会暴露业务管理的不足，最终将导致业务部门参与业财融合的积极性不如财务部门高，甚至对融合工作存在一定的抵触情绪。
（三）业务人员与财务人员管控能力存在差异
专业知识的局限性注定造成了在融合过程中形成管控上的短板。一方面专业人员知识结构单一，仅靠工作中的理解难以将融合向深度拓展。另一方面管理会计等管理工具在企业实践中未加应用或应用不当，缺乏专门的管理人才将业财有效衔接。此外，部分企业在进行项目的立项、可研、审批等环节中，财务部门都是事后参与或不参与，由于没有对方案的效益计算、分析以及风险的把控，造成项目很难应对财务风险。
（四）业务与财务数据缺少统一的标准
目前在众多公司的运营数据上，业务、财务均各自为战，而在业财对接口径上有时又缺乏统一规范。拥有一定自主权的业务部门往往会因为管理方式及专业的限制，导致最终流向财务部门的会计数据出现差异。财务部门对业务部门提供的数据由于无法满足报表、披露等要求常常需要进行二次处理。而业务部门对财务部门提供的辅助结论及数据认可度不高，对财务人员参与到业务的工作不理解。
（五）管理系统对业财融合的支撑能力不匹配
很多公司经营管理中会涉及多个管理系统，系统设计的思路均以满足本部门管理需求为主，部分业务数据不能通过系统自动生成财务数据。财务数据也没有和业务系统形成达成数据共享，不能有效地追溯到业务过程。当处于信息运用末端的财务部门缺乏对前端数据的控制与审核，就难以将决策支撑作用贯穿于事前、事中与事后的全流程，给企业带来一定的财务风险。二、强化内控衔接 促进业财融合
针对业财融合过程中的制约和不足，根据业务内控与财务内控的差异分析情况，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督五个方面进行业务内控与财务内控的有效衔接，进而促进业财深度融合。
（一）构建纵横交融的控制环境
业财融合的首要任务就是要打破业务与财务部门各自为战的界限，从内控上建立一个纵横交融的环境。环境包含企业文化、组织结构、制度建设及人力资源等诸多因素。在将业务与财务融合的过程中，应当充分发挥绩效管理的重要作用，建立能提高业财融合积极性的激励约束机制。要明确业务目标与财务目标的关联作用，进行有效的融合渗透并设立相应的考核指标，最终形成财务绩效考核中有业务指标，业务绩效考核中有财务指标的考核体系。
人是环境管理的重要因素，业财融合要积极构建人才流動机制，打破传统的职能分工，建立链接业财纽带的桥梁。财务专业人员要向业务部门渗透，提升专业部门的价值管理能力，同时财务管理也要引进业务人才，提高财务部门的生产经营指导能力。
（二）将风险评估嵌入业务流程
当融合了业务与财务的综合目标后，管理层要针对目标识别与其相关的风险，并评估被识别风险的后果和可能性。一旦确定了主要的风险因素，就可以考虑它们的重要程度，并尽可能将这些风险因素与业务活动联系起来，考虑所采取的行动来管理风险。
不同的风险因素，导致参与工作流程的积极性不同。有效的风险评估绝不仅仅针对某项业务本身来衡量，要综合考虑其关联业务及财务风险。这就要求财务要参与到业务前端中，将风险评估嵌入到审查、审批及决策工作流程中，并加大其深化应用的力度。进而形成事前预测、事中控制、事后分析的财务管理体系，帮助企业实现风险的识别与评估。
（三）搭建“业财一体化”的控制活动
控制活动是以风险为导向采取的政策和程序，目的是通过管理风险来实现目标。控制活动贯穿于企业的所有层级和部门，包括一系列批准、授权、核对、查证等不同的活动。在内控融合上，应通过全面梳理和优化现有财务和业务内控，打通财务和业务内控间的壁垒。财务要积极适应面向业务的需要，从资源配置、监督评价、数据统一和决策支持等方面，为业务内控提供服务与支持。财务要综合考虑可能影响决策的多种因素，避免陷入财权断事权单一财务判断，进而提高决策水平。
以预算控制为例，传统内控缺陷往往是因为业务部门根据自身需要做出项目调整，出现决算与预算脱节，形成超预算或无预算支出。业财融合背景下的企业预算应当是建立以财务部门为主、业务部门为辅，涵盖企业所有管理系统的全方位、全过程、全员参与的全面预算管理模式。财务部门要结合业务部门的专业预算，将数据采集延伸到供应商、消费者以及竞争对手，从而提高预算的实用性。
（四）搭建融会贯通的信息与沟通
以内控建设推进业财融合，要充分发挥信息化管理手段的高效规范作用，不断发展和完善信息系统的运营，建立信息共享模块。大型企业可以自主开发财务共享服务中心，中小企业可以采用财务服务众包模式。通过搭建业财融合的信息桥梁，按照系统设定的业务流程，及时、准确、完整的填报各类业务数据，从而促进财务管理向业财融合转变。另外需要关注的是，信息系统不仅要处理内部资料，而且还要处理形成企业决策和外部报告所需要的外部信息，形成客户、供应商、监管者和股东等工作关系之间有效的沟通。
（五）建立业财合一的监督体系
持续有效的监控行为应该贯穿于经营的全过程，既包括实时监督机制，也包括一定期限或特定事项的检查与审计。一个管理系统在一定时期的运行质量，主要依赖于风险评估和持续监控程序的有效性，财务部门要主动参与业务流程，充分发挥财务的监督职能。
要實行有效的业财合一的监督，需要综合性管理人才，将财务理念融入业务管理，同时财务人员也要懂业务知识。由传统的会计核算向致力于业务发展转变，是新时代财务人员转型的方向。每一位管理人员应不局限于自身的专业技能，要将眼界扩展至行业、客户、供应商等信息，转变为具有商业敏感度、逻辑分析能力的人员，转变为企业内控的方案提供商。参考文献：
[1]林佩璇.业财融合发展在中国移动的推行研究[J].财经界（学术版），2015（03）.
[2]袁冰.基于财务风险防范下的企业内控管理分析[J].财会学习，2017（18）.
[3]张益琼.Z公司内部控制改进研究[J].会计之友，2016（08）.
[4]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（15）.
（作者单位：吉林省酒精工业集团有限公司）
摘要：实施业务财务一体化战略是当前企业管理的发展趋势，而企业内控体系的建设与实施作为企业管理的一个重要环节，对促进业财融合起着至关重要的作用。本文从内控角度对财务内控与业务内控进行差异分析和融合探讨，以期促进业财深度融合。
关键词：财务内控；业务内控；业财融合
在当前的企业管理实践中，加强业务活动和财务管理的融合已经成为了一个重要的发展趋势。业财融合是财务管理向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、产品开发及市场营销等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。业财融合可以说是企业改革和发展的需要，企业要想在日益激烈的市场竞争中健康发展，就必须构建业财一体化格局。
企业内部控制体系的建设与实施作为企业管理的一个重要环节，对促进业财融合起着至关重要的作用。在业财融合背景下建立健全内控制度体系，要加强业务内控与财务内控的衔接与融合，以此为基础提高内控运行的有效性，促进企业的持续稳定发展。一、业务内控与财务内控的差异分析
企业内控体系的构建主要是为生产经营服务的，目的是不断的提升管理水平，防范经营风险。由于财务与业务分别处于经营管理的两条线，其内控管理的目标与内容自然也有差异。一个有效的业务内控与财务内控上的融合，需要消除和化解这些差异。
（一）业务内控与财务内控工作目标上的差异
企业内部依据工作职能设立了若干性质不同的工作部门，这些部门面对的问题及其解决方法也不尽相同，导致具体的目标也不一样。通常情况下，业务部门是一个企业生产经营目标的直接创造者，因此会更加注重业务量指标的完成，对于业务指标背后所涉及的成本控制、投资回报等不会过分关注。而财务部门作为企业的价值管理部门，侧重点是对财务信息的记录与加工，为管理层提供决策依据，其内控点是相关的财务风险。工作目标的差异导致二者之间难以实现完全的平衡与兼顾。
（二）业务部门参与业财融合的积极性普遍不高
由于业务职能的专一性与财务业务的综合性，大部分企业的业财融合任务多落在财务部门身上，由财务部门牵头发起，最终成果也主要体现在促进财务管理提升方面。由于对业务部门的直接促进作用和工作成效体现不明显，一定程度上又加大了业务部门的工作量，再者通过价值管理对经济事项进行评估可能会暴露业务管理的不足，最终将导致业务部门参与业财融合的积极性不如财务部门高，甚至对融合工作存在一定的抵触情绪。
（三）业务人员与财务人员管控能力存在差异
专业知识的局限性注定造成了在融合过程中形成管控上的短板。一方面专业人员知识结构单一，仅靠工作中的理解难以将融合向深度拓展。另一方面管理会计等管理工具在企业实践中未加应用或应用不当，缺乏专门的管理人才将业财有效衔接。此外，部分企业在进行项目的立项、可研、审批等环节中，财务部门都是事后参与或不参与，由于没有对方案的效益计算、分析以及风险的把控，造成项目很难应对财务风险。
（四）业务与财务数据缺少统一的标准
目前在众多公司的运营数据上，业务、财务均各自为战，而在业财对接口径上有时又缺乏统一规范。拥有一定自主权的业务部门往往会因为管理方式及专业的限制，导致最终流向财务部门的会计数据出现差异。财务部门对业务部门提供的数据由于无法满足报表、披露等要求常常需要进行二次处理。而业务部门对财务部门提供的辅助结论及数据认可度不高，对财务人员参与到业务的工作不理解。
（五）管理系统对业财融合的支撑能力不匹配
很多公司经营管理中会涉及多个管理系统，系统设计的思路均以满足本部门管理需求为主，部分业务数据不能通过系统自动生成财务数据。财务数据也没有和业务系统形成达成数据共享，不能有效地追溯到业务过程。当处于信息运用末端的财务部门缺乏对前端数据的控制与审核，就难以将决策支撑作用贯穿于事前、事中与事后的全流程，给企业带来一定的财务风险。二、强化内控衔接 促进业财融合
针对业财融合过程中的制约和不足，根据业务内控与财务内控的差异分析情况，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督五个方面进行业务内控与财务内控的有效衔接，进而促进业财深度融合。
（一）构建纵横交融的控制环境
业财融合的首要任务就是要打破业务与财务部门各自为战的界限，从内控上建立一个纵横交融的环境。环境包含企业文化、组织结构、制度建设及人力资源等诸多因素。在将业务与财务融合的过程中，应当充分发挥绩效管理的重要作用，建立能提高业财融合积极性的激励约束机制。要明确业务目标与财务目标的关联作用，进行有效的融合渗透并设立相应的考核指标，最终形成财务绩效考核中有业务指标，业务绩效考核中有财务指标的考核体系。
人是环境管理的重要因素，业财融合要积极构建人才流動机制，打破传统的职能分工，建立链接业财纽带的桥梁。财务专业人员要向业务部门渗透，提升专业部门的价值管理能力，同时财务管理也要引进业务人才，提高财务部门的生产经营指导能力。
（二）将风险评估嵌入业务流程
当融合了业务与财务的综合目标后，管理层要针对目标识别与其相关的风险，并评估被识别风险的后果和可能性。一旦确定了主要的风险因素，就可以考虑它们的重要程度，并尽可能将这些风险因素与业务活动联系起来，考虑所采取的行动来管理风险。
不同的风险因素，导致参与工作流程的积极性不同。有效的风险评估绝不仅仅针对某项业务本身来衡量，要综合考虑其关联业务及财务风险。这就要求财务要参与到业务前端中，将风险评估嵌入到审查、审批及决策工作流程中，并加大其深化应用的力度。进而形成事前预测、事中控制、事后分析的财务管理体系，帮助企业实现风险的识别与评估。
（三）搭建“业财一体化”的控制活动
控制活动是以风险为导向采取的政策和程序，目的是通过管理风险来实现目标。控制活动贯穿于企业的所有层级和部门，包括一系列批准、授权、核对、查证等不同的活动。在内控融合上，应通过全面梳理和优化现有财务和业务内控，打通财务和业务内控间的壁垒。财务要积极适应面向业务的需要，从资源配置、监督评价、数据统一和决策支持等方面，为业务内控提供服务与支持。财务要综合考虑可能影响决策的多种因素，避免陷入财权断事权单一财务判断，进而提高决策水平。
以预算控制为例，传统内控缺陷往往是因为业务部门根据自身需要做出项目调整，出现决算与预算脱节，形成超预算或无预算支出。业财融合背景下的企业预算应当是建立以财务部门为主、业务部门为辅，涵盖企业所有管理系统的全方位、全过程、全员参与的全面预算管理模式。财务部门要结合业务部门的专业预算，将数据采集延伸到供应商、消费者以及竞争对手，从而提高预算的实用性。
（四）搭建融会贯通的信息与沟通
以内控建设推进业财融合，要充分发挥信息化管理手段的高效规范作用，不断发展和完善信息系统的运营，建立信息共享模块。大型企业可以自主开发财务共享服务中心，中小企业可以采用财务服务众包模式。通过搭建业财融合的信息桥梁，按照系统设定的业务流程，及时、准确、完整的填报各类业务数据，从而促进财务管理向业财融合转变。另外需要关注的是，信息系统不仅要处理内部资料，而且还要处理形成企业决策和外部报告所需要的外部信息，形成客户、供应商、监管者和股东等工作关系之间有效的沟通。
（五）建立业财合一的监督体系
持续有效的监控行为应该贯穿于经营的全过程，既包括实时监督机制，也包括一定期限或特定事项的检查与审计。一个管理系统在一定时期的运行质量，主要依赖于风险评估和持续监控程序的有效性，财务部门要主动参与业务流程，充分发挥财务的监督职能。
要實行有效的业财合一的监督，需要综合性管理人才，将财务理念融入业务管理，同时财务人员也要懂业务知识。由传统的会计核算向致力于业务发展转变，是新时代财务人员转型的方向。每一位管理人员应不局限于自身的专业技能，要将眼界扩展至行业、客户、供应商等信息，转变为具有商业敏感度、逻辑分析能力的人员，转变为企业内控的方案提供商。参考文献：
[1]林佩璇.业财融合发展在中国移动的推行研究[J].财经界（学术版），2015（03）.
[2]袁冰.基于财务风险防范下的企业内控管理分析[J].财会学习，2017（18）.
[3]张益琼.Z公司内部控制改进研究[J].会计之友，2016（08）.
[4]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（15）.
（作者单位：吉林省酒精工业集团有限公司）
