公立医院行政队伍激励机制的构建探析
陈晓玲
摘要：本文分析了A医院行政队伍激励机制存在的问题，结合美国心理学家约翰·莫尔斯和杰伊·洛希提出的超Y理论的管理思想，通过完善行政队伍绩效考核体系、健全岗位管理“Y”体系、建立职业生涯管理体系等方式构建行政队伍的激励机制，从而激发行政队伍的积极性，提高行政队伍工作效能，为新医改下A医院的发展做出贡献。
关键词：公立医院 行政队伍 激励机制 考核体系
中图分类号：R 197.3 文献标识码：A
A医院是首批城市公立医院改革试点医院之一，为实现医改目标，A医院不断地探索着提高运行效率的有效方法。提高医院运行效率，离不开高效优质的团队。如果说临床一线的医疗队伍是医院功能输出的中坚力量，那么行政队伍则是推进医院功能输出的保障力量。因此构建有效的激励机制，激发行政人员的内生力和创造力，对公立医院改革的顺利实施具有重要的作用。
1 A医院行政队伍激励机制现状
1.1 A医院行政队伍基本情况
A医院是一所地级市三级甲等综合性医院，全院员工1915人，行政后勤人员216人，其中行政人员138人，工勤人员78人。在专业技术结构上，卫生专业技术人员49人（其中23人双肩挑），非卫生专业技术人员71人。正高职称20人，副高职称21人，中级职称34人，初级职称45人，无职称人员96人。在编制结构上，编制内133人，编制外83人（其中劳务派遣2人，人事代理2人）。在学历结构上，研究生10人，本科102人，大专45人，中專41人，其他学历18人。在管理职务结构上，院领导班子10人；中层管理干部35人；班组负责人12人。
近几年来，A医院行政队伍多元化的结构满足了其规模化发展的需要。但是，随着医改的深入推进，A医院行政队伍人浮于事、互相推诿等现象和粗犷式的管理方式开始难以适应医院实现转型和提高运行效率的要求。
1.2开展问卷调查
文章通过问卷调查了解和分析A医院行政队伍激励机制中存在的问题。问卷调查由激励机制满意度调查和建议与意见两部分组成。激励机制满意度问题由激励方式满意度和激励内容满意度两个部分的问题构成，其中激励方式从物质激励、精神激励和其他激励三个角度设计，激励内容包括奖金、津补贴、职工福利、轮岗学习、培训进修、职称聘任、晋升提拔、参与管理、表彰表扬、工作环境与文化、党群活动等方面。问卷共发放65份，收回有效问卷61份，有效率达到93.85%。
调查结果显示：A医院激励方式平均满意度为43.07%，物质激励满意度最高为47.69%，其他激励满意度次之为46.15%，精神激励满意度最低为35.38%。激励内容平均满意度为46.15%，其中奖金分配、培训进修、职称聘任、晋升提拔和工作环境与文化满意度均低于平均值。建议与意见焦点集中在绩效考核体系、职称聘任和职业生涯管理等方面。经分析，年轻人对物质需求胜于精神需求，科室骨干对职称聘任、进修培训、轮岗学习等激励需求高，班组长人员对职称聘任、培训进修等需求更高，中层人员对工作环境与文化、职业生涯发展的需求更高。行政队伍学历以本科为主，管理职务人员比较多，他们对精神需求大于物质需求，而年轻人普遍处在成家、供房和育孩阶段物质需求大，这些均符合马斯洛需求层次理论的原理。
1.3 A医院行政队伍激励机制存在的主要问题
1.3.1绩效考核体系设置不科学
以事业单位体制和工资机制为基础，A医院行政队伍的基础性工资是以学历、工龄、职称和岗位等进行核定，绩效工资则提取医院医疗收入的一定比例进行分配。行政人员绩效发放是以行政平均值为基数（按临床、医技、护理、行政依次下降10%进行分配平均值），班子、行政科长、科长、副科长、科员设定不同系数进行分配。行政管理干部增设管理奖，不同级别的职务按不同系数进行分配。以平均数为基础的绩效分配，无法体现同一级别职工不同岗位工作价值和劳动贡献。绩效分配缺乏具体的考核内容和指标，无法满足不同岗位人员的需求，也无法调动工作积极性。
1.3.2岗位管理机制不健全
A医院行政岗位系列分为管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位。管理岗位设置不合理主要表现为：一是行政管理干部在行政队伍中占比高达31%，部分科室管理人员与科员比例高达4：1。二是专业技术岗位职数少，高级专业技术岗位职务聘任不合理，即要求除基本条件外，须任现职行政职务满2年才可获聘。这使大部分行政科员遭遇了职业发展天花板。把管理岗位和专业技术岗位混为一谈，造成一部分科员将精力放到争取行政职务上而不再在提高专业技能和综合能力上下功夫，一部分科员则失去工作热情，得过且过。
1.3.3职业生涯管理体系不完善
A医院行政队伍缺乏有效的轮岗机制，新进员工轮岗缺乏规划，轮岗盲目，效果不佳；重点和关键岗位缺乏轮岗；中层管理干部长期没有轮岗。同时，行政队伍进修培训机会少，缺少岗位锻炼和职业培养计划，员工职业生涯缺乏有效管理。这造成了行政队伍思维僵化，本位主义严重，不利于发挥工作创造性。
2 行政队伍激励机制构建的基本原则
2.1以理论为导向构建心理契约
美国心理学家约翰？莫尔斯和杰伊？洛希基于“复杂人”的假设提出的“超Y理论”，是一种主张权宜应变的管理理论，要求工作、组织、个人、环境等因素进行最佳配合[1]。只有正确定位不同岗位、不同职位人员的内在需求和动机，根据“超Y理论”思想，制定具体的激励方案，使行政队伍与A医院达成共同发展的心理契约，才能转变工作思路，改变工作行为，更好地实现A医院转型目标。
2.2重视激励的及时性和适度性
激励是人本行政管理的核心[2]，有效的激励，要关注激励的及时性，把握好适度性。对在阶段性或项目性工作中做出贡献的职工要适时适度进行激励，激励太早或过多，职工在工作中就容易存在投机心理；激励太晚或过少，职工感知性不强就失去了激励原有的效用。同时激励也要因时制宜，因人而异，如年轻的骨干人员要及时给予物质激励，让其无生活之忧，则能事半功倍工作；高年资的骨干人员适度给予专技职务聘任或行政职务晋升，激发其工作的创造性。
2.3坚持以优秀的文化为导向
文化是全体职工的价值取向，构建良好的激励机制要把A医院“厚德博爱，致精求新”的办院理念，改善医疗服务质量和服务效率，提高患者满意度等要求通过设置考核指标，开展专项培训等方式内化为行政队伍工作中的行为习惯。通过优秀的行为习惯形成良好的工作环境和氛围，逐渐夯实医院内涵建设，锤炼良好的医院文化，从而提高医院内部运行效率。
3 A医院行政队伍激励机制的思考
3.1完善行政队伍绩效考核体系
3.1.1基于岗位评价的综合考核
因个体不同，不同岗位甚至同一个岗位上每个人的劳动贡献和工作价值是不一样，建立科学的绩效考核体系，才能体现绩效的公平性。首先要开展岗位评价，即通过工作分析，对所有的岗位进行归类并按照一定的客观标准，综合岗位的环境条件、工作复杂程度、工作量、工作强度和责任程度进行评价，并将评价结果作为确定岗位系数的依据[3]。其次确定各个岗位的关键指标和权重并进行考核。再次从财务关联情况、内部流程执行情况、业务研究创新情况和服务临床满意度四个维度进行综合考核。最后结合岗位系数和个人综合考核结果来确定每个人的绩效。这样才能打破平均主义思想，真正发挥绩效激励的杠杆作用。
3.1.2实施目标管理考核
要发挥A医院行政管理干部管理奖的最大效用，体现绩效分配的公平性，就要实施管理奖发放的考核标准。实行目标管理考核，把医院的战略目标层层分解，落实行政管理干部个人管理目标，打破大锅饭的传统，将管理奖的发放与个人业绩贡献和岗位价值挂钩才能传递管理压力，真正发挥管理奖的激励作用。
3.2健全岗位管理“Y”体系
為规范行政队伍岗位管理，打破原有平面式的岗位设置思路，实现行政队伍的岗位设置、薪酬待遇与个人工作动机及内在需求相对接，构建立体式“Y”型岗位管理体系，为每个职工的个人发展提供更多的可能性。按照事业单位工资等级划分，以“Y”竖杆分叉点为界点，定为专技十级（中级职称）。在分界点，个人的岗位升级方向可以进行选择，一种是行政职务的晋升即班组长、副科长、科长、行政科长等共7级，另一种是专业技术职务晋升即专技九级到一级。专技七级、五级、四级、三级与班组长、副科长、科长、行政科长享受同等管理奖待遇。这样每个人可以根据个人发展需要选择岗位升级方向，打破行政队伍个人发展瓶颈，更大程度激发职工创造力和工作动力。
3.3建立职业生涯管理体系
库克“创造力发挥程度变化曲线”理论，发现员工创造力在职业开始前1.5年呈快速增长，在前四年达到巅峰状态，随后衰退至稳定状态[4]。为保持职工创造力曲线周期性的呈现，可以通过完善职业生涯管理体系来实现。首先，做好行政队伍自我认知和内在需求分析，为其制定相应的职业发展规划。其次，根据不同层级岗位特点，健全医院轮岗制度和培训进修制度，合理建设行政人员职业横向发展通路，与岗位管理的纵向发展通路相结合，丰富职业生涯管理方式。最后以职业生涯管理为导向做好医院招聘规划和人才引进工作，激活行政队伍的职业活力。
成熟的激励机制与个体工作满意是相辅相成的。构建组织的激励机制要从个体内在需求出发，只有达成心理契约，才能实现组织和个人的同频共振。
参考文献：
[1] 张旭军，张彤.基于超Y理论的激励机制探析——以天津市ZX集团为例[J].价值工程，2014，（20）：152.
[2] 于彦秋.浅析激励理论及其在管理实践中的应用[J].商，2016（21）：10.
[3] 张铁山，张丹，王旸，等.综合医院管理岗位评价模型的建立研究[J].中国医院管理，2015，35（5）：10.
[4] 韩文琰.世界城市视野下的北京青年人才资源开发研究[M].北京：北京理工大学出版社，2011.
摘要：本文分析了A医院行政队伍激励机制存在的问题，结合美国心理学家约翰·莫尔斯和杰伊·洛希提出的超Y理论的管理思想，通过完善行政队伍绩效考核体系、健全岗位管理“Y”体系、建立职业生涯管理体系等方式构建行政队伍的激励机制，从而激发行政队伍的积极性，提高行政队伍工作效能，为新医改下A医院的发展做出贡献。
关键词：公立医院 行政队伍 激励机制 考核体系
中图分类号：R 197.3 文献标识码：A
A医院是首批城市公立医院改革试点医院之一，为实现医改目标，A医院不断地探索着提高运行效率的有效方法。提高医院运行效率，离不开高效优质的团队。如果说临床一线的医疗队伍是医院功能输出的中坚力量，那么行政队伍则是推进医院功能输出的保障力量。因此构建有效的激励机制，激发行政人员的内生力和创造力，对公立医院改革的顺利实施具有重要的作用。
1 A医院行政队伍激励机制现状
1.1 A医院行政队伍基本情况
A医院是一所地级市三级甲等综合性医院，全院员工1915人，行政后勤人员216人，其中行政人员138人，工勤人员78人。在专业技术结构上，卫生专业技术人员49人（其中23人双肩挑），非卫生专业技术人员71人。正高职称20人，副高职称21人，中级职称34人，初级职称45人，无职称人员96人。在编制结构上，编制内133人，编制外83人（其中劳务派遣2人，人事代理2人）。在学历结构上，研究生10人，本科102人，大专45人，中專41人，其他学历18人。在管理职务结构上，院领导班子10人；中层管理干部35人；班组负责人12人。
近几年来，A医院行政队伍多元化的结构满足了其规模化发展的需要。但是，随着医改的深入推进，A医院行政队伍人浮于事、互相推诿等现象和粗犷式的管理方式开始难以适应医院实现转型和提高运行效率的要求。
1.2开展问卷调查
文章通过问卷调查了解和分析A医院行政队伍激励机制中存在的问题。问卷调查由激励机制满意度调查和建议与意见两部分组成。激励机制满意度问题由激励方式满意度和激励内容满意度两个部分的问题构成，其中激励方式从物质激励、精神激励和其他激励三个角度设计，激励内容包括奖金、津补贴、职工福利、轮岗学习、培训进修、职称聘任、晋升提拔、参与管理、表彰表扬、工作环境与文化、党群活动等方面。问卷共发放65份，收回有效问卷61份，有效率达到93.85%。
调查结果显示：A医院激励方式平均满意度为43.07%，物质激励满意度最高为47.69%，其他激励满意度次之为46.15%，精神激励满意度最低为35.38%。激励内容平均满意度为46.15%，其中奖金分配、培训进修、职称聘任、晋升提拔和工作环境与文化满意度均低于平均值。建议与意见焦点集中在绩效考核体系、职称聘任和职业生涯管理等方面。经分析，年轻人对物质需求胜于精神需求，科室骨干对职称聘任、进修培训、轮岗学习等激励需求高，班组长人员对职称聘任、培训进修等需求更高，中层人员对工作环境与文化、职业生涯发展的需求更高。行政队伍学历以本科为主，管理职务人员比较多，他们对精神需求大于物质需求，而年轻人普遍处在成家、供房和育孩阶段物质需求大，这些均符合马斯洛需求层次理论的原理。
1.3 A医院行政队伍激励机制存在的主要问题
1.3.1绩效考核体系设置不科学
以事业单位体制和工资机制为基础，A医院行政队伍的基础性工资是以学历、工龄、职称和岗位等进行核定，绩效工资则提取医院医疗收入的一定比例进行分配。行政人员绩效发放是以行政平均值为基数（按临床、医技、护理、行政依次下降10%进行分配平均值），班子、行政科长、科长、副科长、科员设定不同系数进行分配。行政管理干部增设管理奖，不同级别的职务按不同系数进行分配。以平均数为基础的绩效分配，无法体现同一级别职工不同岗位工作价值和劳动贡献。绩效分配缺乏具体的考核内容和指标，无法满足不同岗位人员的需求，也无法调动工作积极性。
1.3.2岗位管理机制不健全
A医院行政岗位系列分为管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位。管理岗位设置不合理主要表现为：一是行政管理干部在行政队伍中占比高达31%，部分科室管理人员与科员比例高达4：1。二是专业技术岗位职数少，高级专业技术岗位职务聘任不合理，即要求除基本条件外，须任现职行政职务满2年才可获聘。这使大部分行政科员遭遇了职业发展天花板。把管理岗位和专业技术岗位混为一谈，造成一部分科员将精力放到争取行政职务上而不再在提高专业技能和综合能力上下功夫，一部分科员则失去工作热情，得过且过。
1.3.3职业生涯管理体系不完善
A医院行政队伍缺乏有效的轮岗机制，新进员工轮岗缺乏规划，轮岗盲目，效果不佳；重点和关键岗位缺乏轮岗；中层管理干部长期没有轮岗。同时，行政队伍进修培训机会少，缺少岗位锻炼和职业培养计划，员工职业生涯缺乏有效管理。这造成了行政队伍思维僵化，本位主义严重，不利于发挥工作创造性。
2 行政队伍激励机制构建的基本原则
2.1以理论为导向构建心理契约
美国心理学家约翰？莫尔斯和杰伊？洛希基于“复杂人”的假设提出的“超Y理论”，是一种主张权宜应变的管理理论，要求工作、组织、个人、环境等因素进行最佳配合[1]。只有正确定位不同岗位、不同职位人员的内在需求和动机，根据“超Y理论”思想，制定具体的激励方案，使行政队伍与A医院达成共同发展的心理契约，才能转变工作思路，改变工作行为，更好地实现A医院转型目标。
2.2重视激励的及时性和适度性
激励是人本行政管理的核心[2]，有效的激励，要关注激励的及时性，把握好适度性。对在阶段性或项目性工作中做出贡献的职工要适时适度进行激励，激励太早或过多，职工在工作中就容易存在投机心理；激励太晚或过少，职工感知性不强就失去了激励原有的效用。同时激励也要因时制宜，因人而异，如年轻的骨干人员要及时给予物质激励，让其无生活之忧，则能事半功倍工作；高年资的骨干人员适度给予专技职务聘任或行政职务晋升，激发其工作的创造性。
2.3坚持以优秀的文化为导向
文化是全体职工的价值取向，构建良好的激励机制要把A医院“厚德博爱，致精求新”的办院理念，改善医疗服务质量和服务效率，提高患者满意度等要求通过设置考核指标，开展专项培训等方式内化为行政队伍工作中的行为习惯。通过优秀的行为习惯形成良好的工作环境和氛围，逐渐夯实医院内涵建设，锤炼良好的医院文化，从而提高医院内部运行效率。
3 A医院行政队伍激励机制的思考
3.1完善行政队伍绩效考核体系
3.1.1基于岗位评价的综合考核
因个体不同，不同岗位甚至同一个岗位上每个人的劳动贡献和工作价值是不一样，建立科学的绩效考核体系，才能体现绩效的公平性。首先要开展岗位评价，即通过工作分析，对所有的岗位进行归类并按照一定的客观标准，综合岗位的环境条件、工作复杂程度、工作量、工作强度和责任程度进行评价，并将评价结果作为确定岗位系数的依据[3]。其次确定各个岗位的关键指标和权重并进行考核。再次从财务关联情况、内部流程执行情况、业务研究创新情况和服务临床满意度四个维度进行综合考核。最后结合岗位系数和个人综合考核结果来确定每个人的绩效。这样才能打破平均主义思想，真正发挥绩效激励的杠杆作用。
3.1.2实施目标管理考核
要发挥A医院行政管理干部管理奖的最大效用，体现绩效分配的公平性，就要实施管理奖发放的考核标准。实行目标管理考核，把医院的战略目标层层分解，落实行政管理干部个人管理目标，打破大锅饭的传统，将管理奖的发放与个人业绩贡献和岗位价值挂钩才能传递管理压力，真正发挥管理奖的激励作用。
3.2健全岗位管理“Y”体系
為规范行政队伍岗位管理，打破原有平面式的岗位设置思路，实现行政队伍的岗位设置、薪酬待遇与个人工作动机及内在需求相对接，构建立体式“Y”型岗位管理体系，为每个职工的个人发展提供更多的可能性。按照事业单位工资等级划分，以“Y”竖杆分叉点为界点，定为专技十级（中级职称）。在分界点，个人的岗位升级方向可以进行选择，一种是行政职务的晋升即班组长、副科长、科长、行政科长等共7级，另一种是专业技术职务晋升即专技九级到一级。专技七级、五级、四级、三级与班组长、副科长、科长、行政科长享受同等管理奖待遇。这样每个人可以根据个人发展需要选择岗位升级方向，打破行政队伍个人发展瓶颈，更大程度激发职工创造力和工作动力。
3.3建立职业生涯管理体系
库克“创造力发挥程度变化曲线”理论，发现员工创造力在职业开始前1.5年呈快速增长，在前四年达到巅峰状态，随后衰退至稳定状态[4]。为保持职工创造力曲线周期性的呈现，可以通过完善职业生涯管理体系来实现。首先，做好行政队伍自我认知和内在需求分析，为其制定相应的职业发展规划。其次，根据不同层级岗位特点，健全医院轮岗制度和培训进修制度，合理建设行政人员职业横向发展通路，与岗位管理的纵向发展通路相结合，丰富职业生涯管理方式。最后以职业生涯管理为导向做好医院招聘规划和人才引进工作，激活行政队伍的职业活力。
成熟的激励机制与个体工作满意是相辅相成的。构建组织的激励机制要从个体内在需求出发，只有达成心理契约，才能实现组织和个人的同频共振。
参考文献：
[1] 张旭军，张彤.基于超Y理论的激励机制探析——以天津市ZX集团为例[J].价值工程，2014，（20）：152.
[2] 于彦秋.浅析激励理论及其在管理实践中的应用[J].商，2016（21）：10.
[3] 张铁山，张丹，王旸，等.综合医院管理岗位评价模型的建立研究[J].中国医院管理，2015，35（5）：10.
[4] 韩文琰.世界城市视野下的北京青年人才资源开发研究[M].北京：北京理工大学出版社，2011.
