新常态下地勘人才队伍建设探析
侯惠敏
摘要：人才队伍建设是关系地质勘查单位不断发展的一项重要工作。本文试从A地质勘查单位人才队伍的年龄结构、学历层次、机构分布、专业技术等方面，分析其在人才队伍建设工作中的主要做法和存在問题，进而探讨问题存在的深层次原因，尝试提出建立完善绩效管理体系、薪酬分配系统、人才培养体系、高层次人才引进、优良企业文化体系等关于地勘人才队伍建设的建议，并期望透过A地勘单位的案例给予更多地勘单位人才队伍建设工作以借鉴。
关键词：地勘单位 人才 队伍建设 建议
中图分类号： TD- 05；C961 文献标识码：A
地勘是地质勘查的简称，指在国家经济建设、国防建设、生态文明建设等过程中，通过对地区内的岩石、地层构造、矿产、地下水等进行调查研究，从而进一步开展综合治理、协同开采等工作。新中国成立以来，地勘单位通过发挥基础先行作用，为国家建设提供了源源不断的能源支撑，是国家建设发展的战略性行业。
当前，随着我国社会经济发展全方面步入新常态，作为经济发展先行性的地质勘探工作也面临突出的人才建设与社会发展需求的矛盾。从工作性质来看，地勘工作专业性强、实践性强，具有知识密集型的工作特点，体现在单位资质在市场竞争中的重要影响，而人才建设又在资质建设中起到决定性作用。所以无论从地勘工作质量建设还是单位资质建设出发，人才均在其中起到关键的作用。
1 A地勘单位人员队伍情况
人员规模。A地勘单位成立于1955年，地处某产煤大省，在国家经济建设中经多次搬迁后定址于某县城，人员规模也在1982年达到高峰期1052人后，便不断下滑，截至2016年底，已下降至406人，含临时工38人，正式工368人。
人员机构及岗位分布结构。截至2016年12月31日，A地勘单位队伍总规模为368人。从机构分布来看，其中机关科室人员54名，占比14.67%，后勤服务部门人员76名，占比20.65%，实体创收部门人员238名，占比64.68%。从岗位类别来看，管理人员、专业技术人员、工勤技能人员占比分别为13.04%、32.88%、63.59%。另外还有35名“双肩挑”人员，在管理人员和专业技术人员中均有统计，占比9.51%。
人才队伍结构。截至2016年12月31日，A地勘单位35岁以下的青年人员占比15.49%，35岁以上的中年人员占比84.51%，其中50岁以上人员占比达到38.31%，老龄化现象突出。大专以上受过高等教育的人员143人，占比38.86%，人员中高学历层次人才数量明显增加。
专业技术人员结构。截至2016年12月31日，A地勘单位121名专业技术人员中，高级、中级、助理级人员占比分别为9.92%、31.40%、58.68%，高、中级人才比例较少。
2 人才建设中的主要做法
A地勘单位始终以来将服务煤炭地质勘查事业的科学发展作为培养地质人才工作的出发点和落脚点，近年来不断开发人才资源、创新人才制度、强化人才培训，以克服行业和地理位置带来的制约因素。
根据职工自身条件，通过定期培训，不断更新原有知识结构，打破传统的专业限制，培养更多具有大地质知识的复合型人才。出台政策鼓励现有人员通过自考、函授等方式提升地质勘查专业素养，鼓励专业技术人员考取环境影响评价师、注册岩土工程师、注册一级建造师、注册测绘师、注册安全工程师等相关证件，对于考取的人员给予一定的奖励。
薪酬分配上，根据经济发展新常态，不断对绩效考核办法进行修订，将薪酬奖励不断向基层一线和技术岗位倾斜，吸引人才从机关到实体，从后勤到一线的有序流动。为帮助青年职工快速成长，更好适应岗位需求，出台《“师带徒”工作方案》，并就师徒资格认定、培养方式、考核办法、奖励办法进行明确，确保措施落实到位。
人才引进上，为有效改善专业技术人才短缺现状，摸底单位人员组成情况，制定年度人员引进计划，努力优化人员结构；并为克服人员引进短板，在子弟中凌选优秀大学毕业生，到省高校脱产学习本专业，毕业后安排技术骨干一对一辅导，提升后备专业技术人才水平。
3 人才队伍建设中存在的问题
3.1队伍结构不尽合理
1.管理、专技、工勤人员结构不够合理。作为以专业技术提供社会服务的事业单位，按照相关管理办法要求，专业技术岗位人员要占到总岗位数的70%以上。但从实际来看，A地勘单位只占到32.88%，与标准相去甚远。而作为辅助的工勤人员比例达63.59%，比例过高。
2.专业技术人员学历和职称结构不够合理。专业技术人员的层次比例（高、中、低）为10：31：59，远低于事业单位技术职称比例结构要求（25：45：30），且A地勘单位受过高等教育以上人员仅占比38.86%，本科以上学历仅占比19.57%，作为科研单位，队伍专业结构和学历层次结构不够优化。
3. 年龄结构不尽合理。青年员工仅占比15.49%，在84.59%中年员工中，50岁以上员工占比达38.32%，人才队伍年龄结构老化现象严重。同时由于90年代地质行业不景气，许多地质技术人员转行，造成人才断层明显，A地勘单位30-45岁人员缺乏，特别是野外地质及钻探技术人员严重短缺，人才“传帮带”体系不能良好建立，人才队伍老化，严重影响该单位的可持续健康发展。
3.2专业结构与当前地勘单位产业转型发展需求有一定差距
在全国地勘单位转型发展的关键时刻，为适应经济发展新常态，需要地勘单位主动向新能源、清洁能源开发、地质灾害治理、生态环境修复、城市地下管廊建设、农村土地测量规划等新兴领域转型，而该单位涉及该领域的专业技术人才较少，部分领域还存在空白。
3.3人才引进难度大
受地理位置制约等多重因素影响， A地勘单位每年的招聘任务均不能饱满完成，自2009年实施公开招聘以来，8年间减员84人，公开招聘29人，其中有2人辞职，实际在册27人，新进录用人员仅占减员人数的32.14%，人员数量连年下滑。
3.4人才流失严重
由于地质工作条件特别艰苦，社会活动时间较少等原因，人才流失率较高。特别是作为周期性行业，受国家政策、经济等因素影响较深，在经济下行、地勘任务不饱满、员工待遇不能得到充分保障时，人才流失较为集中，如上世纪90年代，大批专业技术人员停职下海，转到别的行业。目前在新一轮地质下行过程中，国家地勘投入不断减少，员工普遍收入下降。在2017年5月20日矿业界开展的“全国百局千队停职降薪、地勘改革情况大调查”中，投票数据显示，有83%的人收入下降。有49%的单位给闲置职工放假；仅有18%的人表示不会离开地勘行业，51%的人在观望，剩余人员决定离开或已经离开地勘行业。职工对地勘行业普遍缺乏信心，难以全身心投入生产工作中来。
4 存在问题原因探析
4.1工作条件艰苦
随着经济发展和社会进步，人们的生活水平不断提高，在接受高等教育和就业方向时对工作环境的考量也更为关注。而地勘行业特殊的工作性质决定其工作条件异常艰苦、工作内容相对单一、收入水平相对较低，因而普遍不被社会所认可，每年地质院校培养的行业人才总量供不应求。加之A地勘单位地处县城郊区地带，是全国为数不多的位于县城郊区的地质勘查单位，作为非经济薪酬的一个重要组成部分，偏僻的地理环境直接制约着该单位人才的引进数量和质量。
4.2薪酬待遇下降
随着煤炭经济形势断的下滑和国家产业政策的影响，国家地勘投入不断下降，近年来A地勘单位经营创收、钻探工作量、合同签订等指标均都出现大幅下滑，造成职工收入的不断下降，特别是专业技术人员集中的实体经营部门和一线生产部门，收入下降幅度较大，直接影响着干事创业的积极性。
4.3人才管理机制不完善
同大多数地勘单位一样，A地勘单位的人力资源管理还停留在传统的人事管理层面，工作内容上仅限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之类较琐细的具体工作，在人员的选、用、育、留等方面，都依赖于固定的模式、组织、规章制度进行统一管理，缺乏科学的绩效管理指标体系，缺乏有效的用人、留人机制，内部人才机制不完善，没有建立有效的人力资源规划、完善的薪酬奖励制度及优良的企业文化。
5 解决对策
5.1建立完善有效的绩效管理体系
在制定好单位的战略目标后，建立起有利于人才激励的业绩认定、考核、评价、激励体系和管理机制。首先成立绩效管理组织机构，制定合理的绩效考核方案，为职工的薪酬确定、晋升、奖惩、资格认定等提供有力的参考依据。绩效考核方案的制定不仅要有组织绩效（企业绩效和部门绩效），还要有强化员工个人绩效考核，避免造成一个实体、一个部门工资收入一样的平均主义。考核方法上，可借鉴平衡记分卡在定性分析的基础上，应采用现代数学、统计学方法，对职工的专业技术能力、工作业绩、創新成果最大化激发职工干事创业的积极性。
5.2建立更加合理的薪酬分配系统
薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬，非经济薪酬包括工作环境、工作氛围、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。鉴于地勘单位经常在野外作业，工作环境差、安全系数低等特点，非经济性薪酬方面存在劣势。要想更好地吸引人才、留住人才就必须在薪酬水平、薪酬结构上最大限度调度员工的积极性。在薪酬标准中，要根据不同岗位的责任、技术劳动的负责和承担风险的程度、工作量大小等情况，确定各岗位工资，按岗取酬。在薪酬结构上，应体现向关键技术岗位和一线生产岗位倾斜的特点，可设立双高人才（高学历、高职称）津贴、优秀技工津贴等，适度拉大优秀人才和普通员工的收入差距，利用“薪酬”的调控棒，将有业绩、有经验的技术人才能够留在需要的岗位上。在薪酬设计上，要重业绩、重贡献、贡献大则薪酬高，对创造高效益的项目带头人、优秀管理者予以重奖，激发人才的创业热情，最终建立起以分配制度为核心的人才激励机制。
5.3 建立完善的人才培养体系
观念上摒弃将员工作为成本负担，只重拥有，不重培训开发的被动型管理，切实加强经营、管理人才的培养，每年抽选部分管理人员参加专业机构组织的教育培训和工作交流会，学习先进工作经验，掌握科学工作方法，提升工作效率。搭建青年职工成长平台，针对35岁以下青年职工制定配套的培养计划，并设置一定比例的管理岗位和技术负责岗位作为锻炼培养平台，要发挥项目和科研的带动作用，不断地压担子，搭平台，激励青年职工在实践中积累经验，使他们尽快成长为学科带头人和业务骨干。针对性地对员工进行培训开发，通过定期培训，不断更新原有知识结构，打破传统的专业限制，培养更多具有大地质知识的复合型人才。要继续加大力度鼓励现有人员通过自考、函授等方式提升地质勘查专业素养，鼓励专业技术人员考取环境影响评价师、注册岩土工程师、注册一级建造师、注册测绘师、注册安全工程师等相关证件，在全单位形成“识才、爱才、敬才、用才之风”。
5.4加强高层次人才的引进工作
重视人力资源规划，按照人力资源规划基本流程，分别制定短期、中期、长期人才引进规划，并在总体规划之下，在人员补充、培训开发、人员配置、工资奖励等方面制定各项业务计划，保证人才引进工作的有效控制、成功执行。积极做好高校毕业生的人才引进工作，为打破“想来的考不来，考来的留不住”的问题，对优秀的高校毕业生可采取先招聘引进、再考试入编的方式予以政策吸引，通过在工资待遇上与正式职工的“同工同酬”，在入编考试上的大力支持，消除他们的后顾之忧。积极做好高技术人才的引进工作，要以爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量广开进贤之路，对适合现代企业制度的中高级复合型经营管理人才，对关键专业、紧缺专业有经验、有技术、有证书的“三有”人才，要多方施措、不惜重金招聘，为单位发展助力。对刚满退休年龄，对地质工作有经验、有热情的专家人才，适度提高薪酬待遇，进行返聘，对青年人才进行“师带徒”学习，建立起人才培养的传帮带体系。
5.5建立优良的企业文化体系
人本主义心理学家马斯洛的“层次需求理论”总提出了人的5种不同需要，即基本生活需求-安全感-归属感-地位与尊重-自我价值的实现，这5种需求是层级向上的关系。在地勘人才建设工作中，除对人才进行薪酬吸引外，还应在人才的归属感、地位与尊重、自我价值实现等情感需求方面进行关注，最大限度增强单位员工的感召力和凝聚力。单位要建设企业人本文化，在企业内部塑造尊重人、塑造人的文化氛围，增强员工的归属感。要大力营造尊重知识、尊重人才的氛围，积极了解职工所思所想所盼，为他们解决工作、思想、生活中的困难，使其全身心投入到工作中来，形成对单位的认同感。要积极为人才构建干事创业的平台，为人才发展提供广阔的发展空间，使他们在产业建设的同时，也能最大化的实现自我的价值，得到心理的满足。
参考文献：
[1] 魏翔.新常态下地质人才队伍建设问题探析[J].科研管理，2016（4）：68- 72.
[2] 张东英.关于地勘单位人才队伍建设的思考[J].商业经济，2012（6）：73- 83.
[3] 王戈平.地勘企业绩效管理的优化设计[J].聚焦，2016（6）：19- 20.
[4] 罗剑.论地勘单位绩效考核与薪酬管理[J].管理观察，2010（6）：281-282.
摘要：人才队伍建设是关系地质勘查单位不断发展的一项重要工作。本文试从A地质勘查单位人才队伍的年龄结构、学历层次、机构分布、专业技术等方面，分析其在人才队伍建设工作中的主要做法和存在問题，进而探讨问题存在的深层次原因，尝试提出建立完善绩效管理体系、薪酬分配系统、人才培养体系、高层次人才引进、优良企业文化体系等关于地勘人才队伍建设的建议，并期望透过A地勘单位的案例给予更多地勘单位人才队伍建设工作以借鉴。
关键词：地勘单位 人才 队伍建设 建议
中图分类号： TD- 05；C961 文献标识码：A
地勘是地质勘查的简称，指在国家经济建设、国防建设、生态文明建设等过程中，通过对地区内的岩石、地层构造、矿产、地下水等进行调查研究，从而进一步开展综合治理、协同开采等工作。新中国成立以来，地勘单位通过发挥基础先行作用，为国家建设提供了源源不断的能源支撑，是国家建设发展的战略性行业。
当前，随着我国社会经济发展全方面步入新常态，作为经济发展先行性的地质勘探工作也面临突出的人才建设与社会发展需求的矛盾。从工作性质来看，地勘工作专业性强、实践性强，具有知识密集型的工作特点，体现在单位资质在市场竞争中的重要影响，而人才建设又在资质建设中起到决定性作用。所以无论从地勘工作质量建设还是单位资质建设出发，人才均在其中起到关键的作用。
1 A地勘单位人员队伍情况
人员规模。A地勘单位成立于1955年，地处某产煤大省，在国家经济建设中经多次搬迁后定址于某县城，人员规模也在1982年达到高峰期1052人后，便不断下滑，截至2016年底，已下降至406人，含临时工38人，正式工368人。
人员机构及岗位分布结构。截至2016年12月31日，A地勘单位队伍总规模为368人。从机构分布来看，其中机关科室人员54名，占比14.67%，后勤服务部门人员76名，占比20.65%，实体创收部门人员238名，占比64.68%。从岗位类别来看，管理人员、专业技术人员、工勤技能人员占比分别为13.04%、32.88%、63.59%。另外还有35名“双肩挑”人员，在管理人员和专业技术人员中均有统计，占比9.51%。
人才队伍结构。截至2016年12月31日，A地勘单位35岁以下的青年人员占比15.49%，35岁以上的中年人员占比84.51%，其中50岁以上人员占比达到38.31%，老龄化现象突出。大专以上受过高等教育的人员143人，占比38.86%，人员中高学历层次人才数量明显增加。
专业技术人员结构。截至2016年12月31日，A地勘单位121名专业技术人员中，高级、中级、助理级人员占比分别为9.92%、31.40%、58.68%，高、中级人才比例较少。
2 人才建设中的主要做法
A地勘单位始终以来将服务煤炭地质勘查事业的科学发展作为培养地质人才工作的出发点和落脚点，近年来不断开发人才资源、创新人才制度、强化人才培训，以克服行业和地理位置带来的制约因素。
根据职工自身条件，通过定期培训，不断更新原有知识结构，打破传统的专业限制，培养更多具有大地质知识的复合型人才。出台政策鼓励现有人员通过自考、函授等方式提升地质勘查专业素养，鼓励专业技术人员考取环境影响评价师、注册岩土工程师、注册一级建造师、注册测绘师、注册安全工程师等相关证件，对于考取的人员给予一定的奖励。
薪酬分配上，根据经济发展新常态，不断对绩效考核办法进行修订，将薪酬奖励不断向基层一线和技术岗位倾斜，吸引人才从机关到实体，从后勤到一线的有序流动。为帮助青年职工快速成长，更好适应岗位需求，出台《“师带徒”工作方案》，并就师徒资格认定、培养方式、考核办法、奖励办法进行明确，确保措施落实到位。
人才引进上，为有效改善专业技术人才短缺现状，摸底单位人员组成情况，制定年度人员引进计划，努力优化人员结构；并为克服人员引进短板，在子弟中凌选优秀大学毕业生，到省高校脱产学习本专业，毕业后安排技术骨干一对一辅导，提升后备专业技术人才水平。
3 人才队伍建设中存在的问题
3.1队伍结构不尽合理
1.管理、专技、工勤人员结构不够合理。作为以专业技术提供社会服务的事业单位，按照相关管理办法要求，专业技术岗位人员要占到总岗位数的70%以上。但从实际来看，A地勘单位只占到32.88%，与标准相去甚远。而作为辅助的工勤人员比例达63.59%，比例过高。
2.专业技术人员学历和职称结构不够合理。专业技术人员的层次比例（高、中、低）为10：31：59，远低于事业单位技术职称比例结构要求（25：45：30），且A地勘单位受过高等教育以上人员仅占比38.86%，本科以上学历仅占比19.57%，作为科研单位，队伍专业结构和学历层次结构不够优化。
3. 年龄结构不尽合理。青年员工仅占比15.49%，在84.59%中年员工中，50岁以上员工占比达38.32%，人才队伍年龄结构老化现象严重。同时由于90年代地质行业不景气，许多地质技术人员转行，造成人才断层明显，A地勘单位30-45岁人员缺乏，特别是野外地质及钻探技术人员严重短缺，人才“传帮带”体系不能良好建立，人才队伍老化，严重影响该单位的可持续健康发展。
3.2专业结构与当前地勘单位产业转型发展需求有一定差距
在全国地勘单位转型发展的关键时刻，为适应经济发展新常态，需要地勘单位主动向新能源、清洁能源开发、地质灾害治理、生态环境修复、城市地下管廊建设、农村土地测量规划等新兴领域转型，而该单位涉及该领域的专业技术人才较少，部分领域还存在空白。
3.3人才引进难度大
受地理位置制约等多重因素影响， A地勘单位每年的招聘任务均不能饱满完成，自2009年实施公开招聘以来，8年间减员84人，公开招聘29人，其中有2人辞职，实际在册27人，新进录用人员仅占减员人数的32.14%，人员数量连年下滑。
3.4人才流失严重
由于地质工作条件特别艰苦，社会活动时间较少等原因，人才流失率较高。特别是作为周期性行业，受国家政策、经济等因素影响较深，在经济下行、地勘任务不饱满、员工待遇不能得到充分保障时，人才流失较为集中，如上世纪90年代，大批专业技术人员停职下海，转到别的行业。目前在新一轮地质下行过程中，国家地勘投入不断减少，员工普遍收入下降。在2017年5月20日矿业界开展的“全国百局千队停职降薪、地勘改革情况大调查”中，投票数据显示，有83%的人收入下降。有49%的单位给闲置职工放假；仅有18%的人表示不会离开地勘行业，51%的人在观望，剩余人员决定离开或已经离开地勘行业。职工对地勘行业普遍缺乏信心，难以全身心投入生产工作中来。
4 存在问题原因探析
4.1工作条件艰苦
随着经济发展和社会进步，人们的生活水平不断提高，在接受高等教育和就业方向时对工作环境的考量也更为关注。而地勘行业特殊的工作性质决定其工作条件异常艰苦、工作内容相对单一、收入水平相对较低，因而普遍不被社会所认可，每年地质院校培养的行业人才总量供不应求。加之A地勘单位地处县城郊区地带，是全国为数不多的位于县城郊区的地质勘查单位，作为非经济薪酬的一个重要组成部分，偏僻的地理环境直接制约着该单位人才的引进数量和质量。
4.2薪酬待遇下降
随着煤炭经济形势断的下滑和国家产业政策的影响，国家地勘投入不断下降，近年来A地勘单位经营创收、钻探工作量、合同签订等指标均都出现大幅下滑，造成职工收入的不断下降，特别是专业技术人员集中的实体经营部门和一线生产部门，收入下降幅度较大，直接影响着干事创业的积极性。
4.3人才管理机制不完善
同大多数地勘单位一样，A地勘单位的人力资源管理还停留在传统的人事管理层面，工作内容上仅限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之类较琐细的具体工作，在人员的选、用、育、留等方面，都依赖于固定的模式、组织、规章制度进行统一管理，缺乏科学的绩效管理指标体系，缺乏有效的用人、留人机制，内部人才机制不完善，没有建立有效的人力资源规划、完善的薪酬奖励制度及优良的企业文化。
5 解决对策
5.1建立完善有效的绩效管理体系
在制定好单位的战略目标后，建立起有利于人才激励的业绩认定、考核、评价、激励体系和管理机制。首先成立绩效管理组织机构，制定合理的绩效考核方案，为职工的薪酬确定、晋升、奖惩、资格认定等提供有力的参考依据。绩效考核方案的制定不仅要有组织绩效（企业绩效和部门绩效），还要有强化员工个人绩效考核，避免造成一个实体、一个部门工资收入一样的平均主义。考核方法上，可借鉴平衡记分卡在定性分析的基础上，应采用现代数学、统计学方法，对职工的专业技术能力、工作业绩、創新成果最大化激发职工干事创业的积极性。
5.2建立更加合理的薪酬分配系统
薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬，非经济薪酬包括工作环境、工作氛围、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。鉴于地勘单位经常在野外作业，工作环境差、安全系数低等特点，非经济性薪酬方面存在劣势。要想更好地吸引人才、留住人才就必须在薪酬水平、薪酬结构上最大限度调度员工的积极性。在薪酬标准中，要根据不同岗位的责任、技术劳动的负责和承担风险的程度、工作量大小等情况，确定各岗位工资，按岗取酬。在薪酬结构上，应体现向关键技术岗位和一线生产岗位倾斜的特点，可设立双高人才（高学历、高职称）津贴、优秀技工津贴等，适度拉大优秀人才和普通员工的收入差距，利用“薪酬”的调控棒，将有业绩、有经验的技术人才能够留在需要的岗位上。在薪酬设计上，要重业绩、重贡献、贡献大则薪酬高，对创造高效益的项目带头人、优秀管理者予以重奖，激发人才的创业热情，最终建立起以分配制度为核心的人才激励机制。
5.3 建立完善的人才培养体系
观念上摒弃将员工作为成本负担，只重拥有，不重培训开发的被动型管理，切实加强经营、管理人才的培养，每年抽选部分管理人员参加专业机构组织的教育培训和工作交流会，学习先进工作经验，掌握科学工作方法，提升工作效率。搭建青年职工成长平台，针对35岁以下青年职工制定配套的培养计划，并设置一定比例的管理岗位和技术负责岗位作为锻炼培养平台，要发挥项目和科研的带动作用，不断地压担子，搭平台，激励青年职工在实践中积累经验，使他们尽快成长为学科带头人和业务骨干。针对性地对员工进行培训开发，通过定期培训，不断更新原有知识结构，打破传统的专业限制，培养更多具有大地质知识的复合型人才。要继续加大力度鼓励现有人员通过自考、函授等方式提升地质勘查专业素养，鼓励专业技术人员考取环境影响评价师、注册岩土工程师、注册一级建造师、注册测绘师、注册安全工程师等相关证件，在全单位形成“识才、爱才、敬才、用才之风”。
5.4加强高层次人才的引进工作
重视人力资源规划，按照人力资源规划基本流程，分别制定短期、中期、长期人才引进规划，并在总体规划之下，在人员补充、培训开发、人员配置、工资奖励等方面制定各项业务计划，保证人才引进工作的有效控制、成功执行。积极做好高校毕业生的人才引进工作，为打破“想来的考不来，考来的留不住”的问题，对优秀的高校毕业生可采取先招聘引进、再考试入编的方式予以政策吸引，通过在工资待遇上与正式职工的“同工同酬”，在入编考试上的大力支持，消除他们的后顾之忧。积极做好高技术人才的引进工作，要以爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量广开进贤之路，对适合现代企业制度的中高级复合型经营管理人才，对关键专业、紧缺专业有经验、有技术、有证书的“三有”人才，要多方施措、不惜重金招聘，为单位发展助力。对刚满退休年龄，对地质工作有经验、有热情的专家人才，适度提高薪酬待遇，进行返聘，对青年人才进行“师带徒”学习，建立起人才培养的传帮带体系。
5.5建立优良的企业文化体系
人本主义心理学家马斯洛的“层次需求理论”总提出了人的5种不同需要，即基本生活需求-安全感-归属感-地位与尊重-自我价值的实现，这5种需求是层级向上的关系。在地勘人才建设工作中，除对人才进行薪酬吸引外，还应在人才的归属感、地位与尊重、自我价值实现等情感需求方面进行关注，最大限度增强单位员工的感召力和凝聚力。单位要建设企业人本文化，在企业内部塑造尊重人、塑造人的文化氛围，增强员工的归属感。要大力营造尊重知识、尊重人才的氛围，积极了解职工所思所想所盼，为他们解决工作、思想、生活中的困难，使其全身心投入到工作中来，形成对单位的认同感。要积极为人才构建干事创业的平台，为人才发展提供广阔的发展空间，使他们在产业建设的同时，也能最大化的实现自我的价值，得到心理的满足。
参考文献：
[1] 魏翔.新常态下地质人才队伍建设问题探析[J].科研管理，2016（4）：68- 72.
[2] 张东英.关于地勘单位人才队伍建设的思考[J].商业经济，2012（6）：73- 83.
[3] 王戈平.地勘企业绩效管理的优化设计[J].聚焦，2016（6）：19- 20.
[4] 罗剑.论地勘单位绩效考核与薪酬管理[J].管理观察，2010（6）：281-282.
