核电企业成本精益管理探索

    施庆

    中图分类号：F253 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）2-131-02

    摘 要 随着国家对核电上网电价施行标杆电价，售电侧电力市场改革不断深化，实行以核安全为前提的成本领先战略，开展成本精益化管理已成为核电企业优化内部资源配置、提升企业效率、参与市场竞争并形成战略优势的核心竞争手段。本文针对核电企业成本精益管理的必要性展開论述，探讨核电成本精益管理的重点、途径和体系建设，旨在为核电企业成本精益管理提供参考，共同打造以核安全为前提的核电企业经济成本。

    关键词 核电 成本精益管理 成本管控 体系

    在市场经济条件下，对于生产电力这种无差异商品的电力企业来说，企业之间的竞争，最核心的是成本竞争。核电企业的售电价格由物价管理部门核定，企业对于上网电价基本没有定价权，随着国家对核电上网电价实行标杆电价，售电侧电力市场改革不断深化，核电企业的售电价格呈逐步降低的趋势，为了保障核电企业的市场竞争力，只有不断提高成本精益管理水平，控制发电成本，实行以核安全为前提的成本领先战略才能在激烈的市场竞争中保持领先地位。

    一、核电企业开展成本精益管理的必要性

    （一）开展成本精益管理是充分参与并赢得国际市场竞争的基础

    国家实行的“一带一路”战略，为核电企业“走出去”创造了良好机遇。据相关资料显示，一带一路沿线有28个国家计划发展核电，规划机组126台，总装机容量共1.5亿千瓦。高潜力海外市场的巨大吸引力，必定使中国核电企业“走出去”战略成为中国核电企业发展的重要驱动力。实行以核安全为前提的成本领先战略，开展成本精益管理是中国核电企业充分参与国际市场竞争并取得竞争优势的基础。

    （二）开展成本精益管理是提升核电企业清洁能源市场份额的前提条件

    我国化石能源占比仍然较大，清洁能源比例较发达国家较低，仍有较大的发展空间。国务院出台的《能源发展战略行动计划（2014-2020年）》和《新能源产业振兴和发展规划》均明确指出：积极发展可再生能源等清洁能源，推动能源结构持续优化，到2020年非化石能源占一次能源消费比重达到15%。与其他清洁能源相比核电能够提供更加安全稳定的电力供应，所受外部环境影响较小，核电是我国调整能源结构，发展清洁能源的必然选择之一。因此，开展成本精益管理是核电企业能够以更经济的方式提供清洁能源，提升市场竞争能力，提高核电在清洁能源市场中份额的前提条件。

    （三）开展成本精益管理是应对电力市场改革的要求

    随着《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》的发布，为了深化电力体制改革，推进电力直接市场建设，加快供给侧结构性改革，降低企业用电成本，从2016年开始，全国不断扩大电力市场化交易试点范围，核电企业参与市场化交易的电量比例逐年提高。核电作为电力商品的属性日益凸显，同质化的电力，要在市场上具有持久的竞争力，必须依靠实行成本领先的战略。

    （四）开展成本精益管理是保持可持续经营效益的内在需求

    自上世纪90年代核电进入一个快速发展阶段，时代发展阶段特征要求核电企业规模和速度的增长。扩张式的发展以及核电企业长期实行的“成本+适当利润”的电价核定模式，造就了核电企业相对薄弱的成本管控文化，成本管控的必要性和紧迫性并没有在人们心中生根发芽，成本精益管理文化基础薄弱。随着社会的发展，社会平均工资逐年提高，企业用工成本不断上升，外委服务项目和设备材料采购价格均呈现逐年上升的趋势，对核电企业的经营业绩带来较大的压力。因此，开展成本精益管理工作是保持核电企业可持续经营业绩的必经之路。

    二、核电企业成本精益管理策略探索

    确保核安全是核电企业的生命线，核电企业成本精益管理要以核安全为前提，恪守“以安全为前提”的成本管理原则，推行“全员、全过程、全要素”的成本管理理念，通过成本管理体系和流程的优化、开拓创新成本管理方法，不断优化资源配置，提升成本管理水平。

    （一）培育成本精益管理文化，强化全员成本管控意识

    成本管控，文化先行。企业成本管理文化是企业成本管理价值观、理念和行为方式的体现。在企业成本管理活动中，对管理者的成本理念和员工的成本行为有深远的影响。企业应积极引导员工树立成本精益管理意识，常抓不懈，塑造和培育“成本管控、人人有为、事事能为、处处可为”的成本管控文化，为成本管控文化营造良好的舆论氛围，在企业的各项价值管理活动中营造深入人心的成本管控氛围。

    （二）构建从建设期到运营期的核电成本全过程管理体系

    1.加强建设期成本控制，提升项目运营期经济效益。核电项目属于资本密集型产业，建设周期长、投资规模大，从目前已投运的核电机组成本结构分析，折旧成本占总成本的比例约为25%-30%，因此项目前期的投资控制直接影响运营期的成本水平。在核电实行标杆电价、参与电力市场直接交易比例不断提高的背景下，要求核电企业必须从源头控制建造成本，包括在设计上、建造上、融资模式上以及项目工期控制上，都要事先思考如何降低造价，降低成本，增加盈利空间。能否做好建设期的投资成本控制直接影响项目运营期的经济性。

    2.健全运营期投资决策机制，提高决策的科学性。为维护发电机组的良好运行状态或提高其性能，核电站每年都有大量的变更改造等资本性支出，这也是核电站成本精益管理的重要内容。因此需健全和完善运营期资本性变更改造项目的投资决策评价方法，根据项目的重要性、紧迫性进行分级管理，合理进行资源配置；同时财务专家应充分参与变更改造项目的经济性评价决策过程，改变目前变更改造项目投资决策主要由生产技术专家决定的局面，实现变更改造项目投资决策技术性和经济性的统一。

    3.完善外委项目标准化管理，建立健全外委项目成本标准体系。组织对外委项目进行全面梳理和分析，逐步完善外委项目标准化管理。细化外委合同项目和单价管理，建立外委服务项目标准数据采集系统，包括采购量、采购单价、各项目标准人工单价、标准工时等； 并将信息系统采集的数据应用于供应商选择、谈判、激励和考核，最终实现外委服务项目的成本标准化。

    4.开展成本对标管理，推进成本持续优化。成本对标是提升成本精益管理能力的重要手段，核电企业应细化各成本项目分类，开展国内核电企业间以及与EUCG（Energy Utility Cost Group）的成本对标工作。一方面，通过收集整理各类成本项目对标数据，将历史标准、行业标准与国际国内先进标准相结合，制定并形成各核电企业自身的成本定额和标准数据库，并将数据库中的定额和标准作为成本预算编制、审核和执行控制的依据，提升成本管理的科学性和权威性；另一方面，充分借鉴国内外同行业成本管理的先进经验，探求持续创优的可能性与途径；最终实现成本对标、确定标杆、落实改进、评估提高的循环管理，推进成本管理的不断优化。

    5.建立“全员管控，全员负责”的成本管理责任体系。核电企业的业绩考核应与成本管理定位相匹配，充分落实成本管理责任和发挥考核的导向作用。通过科学系统地组织绩效分解、跟踪、考核，将生产经营各环节的成本管理责任和目标分解到部门和员工，将成本管控目标纳入部门和员工的绩效考核指标中，让各部门意识到除了需要承担本部门业务责任外，同时还要承担成本责任，投入应该考虑与产出的平衡；同时，建立成本控制考核激励体系，形成机制合理、目标明确、奖惩分明、长期有效的激励机制。

    （三）实现从直接成本到间接成本，显性成本到隐性成本的全要素成本管理

    1.加强材料备件库存管理，降低资金占用成本。核电企业年备件耗材的采购、消耗和库存储备均上亿量级，材料备件的库存直接占用企业大量资金，不合理的库存金额将增加企业的资金占用成本。因此需通过加强需求管控，建立库存备件控制指标，分类制定储备定额，优化采购方式，结合物项特点，制定合理采购方式和策略，推进建设和完善备件共享平台，探索与制造商、同行业其他企业联合储备备件的模式来将库存备件维持在合理水平，减少资金占用成本。

    2.加强流程效率和工作质量管理，减少不必要隐性耗费。精益管理就是用精益求精的思想对企业实施管理，以求实现企业效益最大化。精益管理的“精”反映在：除了减少不必要的物质资源消耗外，还要精简不必要的生产、销售、服务、管理环节等，以及减少人力、财力、物力、社会、时间、空间资源等的消耗。因此核电企业要从生产组织、设备运行、管理体系、作业环境、创新意识、人员技能、数据信息等方面全方位提升，通过聚焦工艺、方案、设计、施工、流程的优化，不断将成本管控关口前移，渗透到业务流的各个环节，不断提升工作质量和效率，减少因工作质量较差和工作效率较低而产生的一切不必要的耗费，来达到全面提升成本管理效益的目标。

    3.加强资金管理，拓宽融资渠道，降低财务费用。核电企业属于资本密集型产业，外部资金需求量大，资金使用成本控制也是成本精益管理的重要内容。运营期核电企业现金流入、流出金额较大，通过加强资金计划管理，合理安排资金调度，强化现金流预测，科学安排融资，合理使用好内部资金，强化应收账款和预付账款管理，可以加快资金周转速度，減少资金沉淀和占用，降低财务费用支出。

    目前核电企业的融资渠道较为单一，主要为银行借款融资和银行间市场发债融资。通过探索引入产业基金、资产证券化、可转债、债转股、海外发债等融资模式，拓宽融资渠道，提高直接融资比例，优化融资结构，可以有效的降低核电企业的融资成本，提升经营管理效益。

    三、结语

    综上所述，面对国内外核电行业发展的良好机遇，为应对电力市场改革对核电企业盈利能力造成的影响，核电企业必须从运行业绩、技术提升、安全管理、质量管控、效率提升、市场开拓和文化培育等方面全面提升，顺应国家提出的“高质量高效率”发展方针，以卓越的运行业绩为依托，不断提高成本精益管理水平，提升核心竞争能力，才能抢占先机，跑赢大势，在激烈的市场竞争中保持领先地位。

    参考文献：

    [1] 冯永华.丰田精益管理：成本控制与管理[M].北京：人民邮电出版社，2015.

    [2] 桂友泉.推进成本精益管理建立核电竞争优势[J].中国核工业，2012（1）.

    [3] 王云霄.浅论核能发电企业成本管理体系的构建[J].财会学习，2015（8）.