华雅国际大酒店宽带薪酬体系设计研究
肖霞 尹珊
作者简介：肖 霞（1980—），女，湖南涟源人，湖南人文科技学院寂静管理系讲师
摘要：宽带薪酬体系设计是现阶段酒店行业的创新性举措，针对酒店整体薪酬结构不合理以及酒店管理人才流失的状况，宽带薪酬孕育而出。在分析华雅国际大酒店薪酬管理体系特征后，理解宽带薪酬的设计应综合考虑酒店管理人员和酒店一般服务人员的意见，通过问卷调查法、市场分析法等方法的运用，得知华雅国际大酒店薪酬体系岗位等级太多、薪酬结构不合理、管理透明度不够以及缺乏激励效果等问题。宽带薪酬体系设计就是研究如何改善不合理薪酬制度并留住酒店优秀人才的科学方法，实践中能为本酒店跃居湖南省龙头酒店以及长远健康发展提供借鉴参考。
关键词：酒店；薪酬管理；宽带薪酬体系； 华雅国际大酒店
一、引言
在整个社会人才流失加剧的大背景下，酒店企业遇到的突出问题就是人才的流失尤其是高素质人才的流失，而产生这个问题的关键就是薪酬体系的不合理。
1宽带薪酬是对传统薪酬结构中多个薪酬等级（pay grades）或狭窄薪酬区间（narrow ranges）进行重新整合（consolidation）压缩，使它们变成少数几个相互很少重（overlap）的宽泛薪酬区间（wider ranges）或薪酬宽带（broad bands），简单的说，宽带薪酬设计就是要缩小薪酬的职务等级，扩大薪酬的每个等级的幅度，改变传统薪酬体系中以职务提升来增加薪酬的模式，侧重从员工的个人能力和工作业绩出发设计薪酬体系。
二、华雅国际大酒店薪酬体系的现状
（一）酒店的基本概况和发展现状
华雅国际大大酒店是由新华雅集团投资兴建，同时拥有江南古典园林和现代高尔夫球场，集客房、餐饮、娱乐、商务、办公、休闲于一体的五星级豪华生态酒店。酒店位于长沙市万家丽中路，建筑面积86000多平方米总建筑面积12万余平方米。由主楼和附楼组成，酒店主楼高十九层，共有总统套房、主席套房、部长套房及商务、行政套房等各式客房500多间，二号楼高16层及豪华别墅3栋，并拥有中西式餐厅、咖啡厅、南北风味美食街、宴会厅、酒吧、茶座等各类餐饮服务设施，KTV、演艺中心、美容美发、美体、SPA水疗、游泳馆、健身房、高尔夫球场、高尔夫练习场、乒乓球、台球、桑拿、足浴等休闲娱乐设施，是一座设备先进、功能齐全，具有现代化建筑艺术风格的星级酒店。
（二）华雅国际大酒店的薪酬体系现状分析
1、酒店现行的薪酬管理制度
（1）工资结构
酒店目前的薪酬体系是2006年颁布实施的，主要有两种形式，即由个人工作技能、岗位差异为付酬因素的岗位技能工资制和特聘人员的协议工资制。员工工资由三部分构成：固定工资十浮动工资+店龄工资。
（2）工资制度、工资支付形式和时间
酒店实行多劳多得、按绩取酬的原则，根据不同部门、不同岗位、不同责任、不同贡献确定工资档次，再根据当月完成任务和实现利润情况实施工资浮动。酒店依据员工考勤表支付员工工资，考勤表由部门主管根据员工实际出勤情况填写，无有效指纹打卡记录的员工不不予支付当天工资（个人因有事允许有三次缺打指纹考勤记录，但须向部门主管说明原因，证明确属事出有因再由主管证明于人力资源部备案），旷工半天扣除当月奖金的50%，迟到、早退超过三十分钟视为旷工半天，超过四个半小时视为旷工一天。酒店工资支付时间为每月15日，由酒店委托银行代发工资到个人工资卡上。月奖：通常情况下酒店浮动工资的80%属于月奖，是各部门完成酒店每月工作计划后，给予员工的奖励。年终奖：是在完成酒店年度计划后，给予员工的奖励。根据各部门完成年度任务或工作情况，核定发放标准。过节费：是酒店在国家几个重大节假日对员工的过节补偿及奖励，一般是指在春节、端午节和中秋节三个国家传统节假日，凡是入职酒店30天以上员工，不管是否与酒店签订劳动就业合同都可获得260元（计时工未满三个月者在此基础上减半），入职一年以上员工可获得500元，实习期和试用期员工也依照该标准获得。
（3）特殊情况下的工资支付
特殊的情况主要是指病假、工伤假、事假、计划生育假、防暑、防寒费岗位津贴。病假三天（含三天）以内按天计扣当月奖金的5%，三天以上其超出的天数按天计扣当月奖金的10%，超过六天当月无奖。病假连续一月以上，根据店龄发给基础工资和店龄工资。工伤假：未违反操作规程或见义勇为负伤的，不论时间长短，工资奖金照发，其医药费由酒店报销。员工的直系亲属去世给假三天（带薪）。其他事假三天内按天计扣月奖的15%，超过三天，当月无奖，超过五天（含五天）按天计扣工资；无月奖员工按天计扣工资。对于计划生育假按照《计划生育法》进行。同时还发防暑、防寒费为200元。
也会根据员工的学历高低来进行调整岗位工资。
2、酒店员工对薪酬的满意程度
通过调查我们可以发现，大多数酒店员工对现阶段自身所获的劳动报酬还是不满的，酒店新进职员认为酒店实习期和培训期过长，实习工资过低，转正后也基本不知道自己的工资如何计算，一些有资历的老员工则认为酒店现有的薪酬体系不能激发自己的工作热情，自身的工作价值无法得到体现。
三、华雅国际大酒店薪酬体系存在的问题
通过对比现行酒店行业的薪酬水平，以及对华雅现有薪酬制度的分析，我们发现薪酬制度整体而言缺乏激励性，具体表现如下：
（一）薪酬结构不合理，整体构成单一
酒店采用的是以岗位职能为主的单一薪酬模式，即我们通常所说的“岗位等级工资制”，固定工资几乎占了薪酬总额的90%，，就连浮动工资也基本在200—300之间变动，除了客房餐饮高出100左右，其余部门都大体一致。而其他一线部门很多时候有淡旺季之分，如健游中心夏天就是高峰期而冬天生意就会相对差很多，而该部门员工的薪酬在这两个季节却是大同小异，这让很多员工无法接受，这也是很多员工离职的重要因素，员工的情绪及工作表现直接影响消费者的满意程度，进而影响整个酒店企业的经济效益。
（二）薪酬管理透明度不高，对内缺乏公平性
同大多数酒店企业一样，华雅酒店采用的是个人工资保密的制度，但不管怎样，员工还是会以其特有的方式获得其他员工的薪酬额，由于薪酬管理一般是酒店高层领导人所核定，很多员工基本不知道薪酬核定的具体标准是什么，当看到别的员工比自己的薪酬高时，就会产生不满心里。另一方面，其薪酬体系根本没有体现他们自身的价值，优秀员工同表现不积极的员工往往享受同样的薪酬待遇。
（三）薪酬激励效果不佳，员工缺乏工作兴趣
员工的薪酬有固定工资、浮动工资、店龄工资及一些相关补助组成，但是其主体部分还是固定工资，而这种薪酬的变动提升基本只能通过岗位的提升才能体现。很多优秀员工长年累月只能拿到相同的工资，薪酬根本不能代表其为酒店企业所做的贡献，有限的岗位职务，相同的薪资待遇让很多员工失去工作的压力，也没有工作热情。薪酬没有跟个人能力、酒店效益挂钩，有些员工一点都不关注整个酒店的经济效益，薪酬也就失去了其应有的激励功能。在酒店人力资源管理中，酒店应该是对员工最根本最直接最有效的激励手段。
（四）岗位等级过多，薪酬设置不合理
酒店的“岗位等级工资制”使得员工加薪的唯一通道即为提升工作岗位，一方面酒店企业本身工作岗位较多，而各等级之间的薪酬浮动不是很大，另一方面，升职很大程度是依据你在酒店的工作年限而不是你自身在工作过程中表现的能力业绩，晋升难度很大，即使有一定升职机会，其相应的薪酬水平也不会有很大的提高。薪酬设置不合理，加薪难度很大，个人的职业生涯受阻，让许多核心员工逐步走上了离职的道路。
四、华雅国际大酒店宽带薪酬体系设计
华雅酒店的宽带薪酬设计主要通过灵活地调整浮动档次比例的做法来实现工资与酒店和员工绩效挂钩。这里有两个层面的含义：1、酒店工资总额与企业整体绩效的挂钩。酒店经营状况的好坏直接通员工的工资挂钩2、员工个人工资与绩效挂钩。根据对员工的出勤、培训、客人的投诉表扬、合作性等综合评价的结果，确定员工的工资档次。[6]
（一）合理规划薪酬结构，调整各构成因素的比例
在原有的薪酬体系中，薪酬主要是由固定工资、浮动工资和店龄工资组成，而宽带薪酬就要打破传统等级森严的工资制度，以原有的职务薪酬制为基础，但更多的体现员工的技能和个人工资效益。该酒店宽带薪酬体系可主要由以下几个部分组成：基本工资+岗位工资+绩效工资+店龄工资+各类津贴，其主体部分即为基本工资、岗位工资、绩效工资。
（二）薪酬管理民主化，薪酬透明度相对提高
1、定期开展民意调查，了解员工薪酬期望
根据酒店整体的运营情况，由人力资源部成立专门的调查小组组织成专员定期进行民意调查，民意调查应在各部门针对性的展开。饭店管理人员应提高员工对薪酬分配决策的控制程度，给予员工发言权，令员工充分表达他们的看法，极大地提高员工感觉中对薪酬分配决策的控制程度。[9]
2、完善绩效考核体系，业绩考评公平公正公开化
宽带薪酬体系主要是由个人的能力和管理者的对员工的考核来保证实施的。首先要构建公平、透明的绩效管理体系，[10]消除员工之间因薪酬差异产生的不满，让员工的工作积极性得到更大程度上的发挥，让每一个员工都能明白薪酬的基本核定标准，从正常渠道知晓且明白个人薪酬同他人薪资差异的原因，知道怎么样才能提高自己的薪资水平，从侧面激励员工努力提升自我技能，同时加强员工之间以及员工同管理者之间的交流。
3、保证实施，薪酬支付透明化
制定了相关的考核标准并且使其得到了很好的实施，最后就是保证支付的透明化，不同于以往工资条保密只有本人才可查询的情况，宽带薪酬实施制定后可允许员工之间的互相了解各自的薪酬状况，由全酒店员工监督保证薪酬支付的透明化。酒店管理民主化，薪酬体系透明化，这是也是酒店消除员工不满情绪、提高工作热情、进行内部营销的有效手段。
（三）有效提高薪酬的激励作用，区分制定薪酬制度
薪酬制度的建立要根据酒店各部门的差异性出发，这种差异性不仅体现在部门本身性质的不同，也反应在各部门经营季节性的不同。前台部门薪酬体系应该更加注重部门效益和个人绩效。后台部门薪酬体系设计的重点是留住资历较深的优秀员工，薪资的提升福利的增加才是最有效的。销售部门是酒店营业收入主要的经济来源，作为酒店“灵魂”部门，销售部门的工资应制度以酒店其他部门的固定工资为基础，以个人销售额提成为浮动的薪酬模式。具体销售额提成应将整个酒店业现状同本酒店月度及全年度销售利润确定。
高层管理人员是酒店管理的中坚力量，流动性相对较低，对于这一类人可采取年薪制的薪酬模式，对于贡献突出的管理人员还可以给以一定的期权奖励。具体薪酬总数=基本工资+绩效工资+年终奖+期权+福利；中层管理人员一般是酒店的骨干，为了不使中层管理人员流失，其薪酬应该在高层管理工资的类型上应该考虑店龄工资和各类津贴；基层管理人员是酒店经营管理的基础力量，员工的基本情况及客人的基本需求，其工作强度和复杂度是不言而喻的，其薪酬应该考虑到基层员工的加班工资。
（四）进行岗位结构分析，合理确定各级薪酬浮动范围
1、进行岗位分析，确定薪酬等级数量
由酒店人力资源部通过科学的岗位分析，对各岗位职责和工作规范进行合乎实际的评价，建立健全有效的岗位分析与评估体系，通过编写职位说明书和工作规范书，将岗位等级缩减为一定的比例，确定薪酬的等级数量，一般而言，酒店的薪酬等级分为五级是比较合适的，即高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、一般服务人员、后勤工作人员。而后根据酒店行业整体的薪酬水平以及本酒店的经济实力，确定各个等级的薪酬点。
2、 规范宽带薪酬体系，调整各等级浮动比例
宽带薪酬体系中各个等级的之间的浮动比例必须是与本身相一致的，浮动比例太高会导致酒店的营运成本增高，太低则激发不了员工的工作积极性甚至会导致人才流失的加剧，在制定宽带薪酬时应根据一定的规则：即层次越低的彼此岗位之间，以及层次越高的彼此岗级之间的重叠度小一些，而中间层次的彼此岗级之间的重叠度大一些。[11]这样每个区间的浮动比例都比较大，员工可以通过自身的努力提高自己的薪酬水平，给那些不想升职以及不适合更高岗位的人员更大的发展空间
3、考虑酒店运营成本，确定薪级区间范围
宽带新薪酬体系设计的最重要的是确定薪级区间范围。首先酒店应对整个酒店行业有正确深入的认识，保证自身薪酬体系具有一定的竞争性。其次，对本酒店各部门进行岗位结构，确定相应的等级与其酒店经济能力相适应的薪酬最高值和最低值，将一定劳动强度和岗位相对价值相近的岗位纳入相应的薪酬等级。初步对比分析薪酬历史数据确定薪酬幅度基准，根据“薪级最低值=平均薪点+幅度/2；薪级最高值=最低值×（1+幅度）”的公式计算出岗位薪酬区间。再依据薪级内等差原则获取岗位薪点表，其中薪级应设计n个薪等，以保留岗位薪酬的增长空间，使薪酬体系更好地与绩效考核相挂钩。[12]
五、结束语
薪酬管理历来是酒店人力资源管理最为重要的组成部分，要减少酒店人员流失率就必须打破以“岗位等级制”为主的薪酬管理体系，而宽带薪酬体系是解决这一困境有效的方式手段，它是一种富有生命力和挑战性的薪酬激励模式。但是宽带薪酬并非灵丹妙药，它不是酒店管理者解决人力资源管理问题的万能钥匙，采用宽带薪酬体系的酒店企业应以体系设计外部竞争性和内部公平性为前提基础，结合整个酒店行业发展情况和酒店自身部门结构状况，动态的设计宽带薪酬体系，从而保证宽带薪酬的可行性和持续性。
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