基于成本控制的房地产企业财务管理途径研究
井建辉
摘要：伴随着国民经济的迅速发展，自本世纪初，房地产业也得到了飞速的发展。因其关联行业广泛，且具有龙头带动效应，故而在国民经济中举足轻重，对人民生活至关重要。然而房地产的过度投资，也影响到中国经济结构的总体平衡。随着史上最为严厉的楼市调控措施的来临，楼市的疯狂状态开始逐步回归到平静，很多城市，近半年来，出现了量价齐跌的状况，企业利潤正向社会正常水平回归。然而随着销售锐减，成本费用却逆势上升，这无疑给房地产行业雪上加霜，同行业竞争也趋于白热化，成本控制的好坏在企业经营中显得尤为重要，甚至决定其存亡。故而，此文章从房地产企业成本控制的现状出发，分析了一般存在的问题，并研究了成本控制的有效对策，以期提升其市场竞争力。
关键词：房地产企业；财务管理；成本控制
房地产行业是我国国民经济发展中的重要支柱，在我国经济发展过程中发挥着举足轻重的作用。伴随着行业整体的快速发展，房地产企业数量出现井喷式上涨，管理水平良莠不齐。在目前国家宏观调控不断升级的情况下，企业如果想根本提高行业竞争力，在激烈的竞争中脱颖而出，急需专注研究成本控制与管理了。
一、房地产企业财务管理的重要意义
（一）财务系统管理的内涵
财务管理是现代企业管理的基石与中枢，体现在所有经济活动中。它以价值形态体现企业资金的筹集、使用和分配，有效的财务管理可以降低企业运营风险，并提高企业核心竞争力和经济效益。
（二）财务管理与成本控制的关系
企业财务管理长远目标使价值最大化，阶段性目标即利润最大化，它直接决定企业是否可以生存并不断取得发展。而“开源”和“节流”是企业实现利润最大化的仅有方式。“开源”即想方设法提高企业收益水平，“节流”即对各项成本及费用进行有效降控。企业只有努力实现“成本最低、收入最大”才会在激烈的市场竞争中，拥有核心竞争力，取得长足的发展。因此，成本控制的好坏是企业财务管理水平的重要体现，没有良好的成本控制，企业就无法健康生存并成长。
二、我国房地产企业财务成本管理存在的几个问题
（一）成本管理意识薄弱
目前，许多房地产企业的财务人员都将工作重点放在了账务处理的合规性，收付款审核的合理性，税收筹划的合法性上，而对财务管理尤其是成本管理意识淡薄，觉得那是设计部、成本部、合约部、工程部等相关部门的事情，与自己的工作相距甚远。即使部分财务人员有些管理意识，也认为它只是局限于采购、施工的控制方面，没有坚持全面性地考虑企业成本。
（二）管理体系尚不健全
房地产竞争日益加剧，但不少企业的财务管理体系与自身发展阶段严重不符，进而对其成本管理的相关措施产生了不良的影响。当前，许多企业管理规章不健全，成本管理方式粗放，个别企业制度体系虽较为完备，但在执行过程中表现为“形式化”，未发挥其应有的作用。
（三）成本管理缺乏全面性
房地产业务复杂，成本费用大体分为：土地成本、前期费用、工程成本、销售费用、管理费用及财务费用六个方面。目前，对一般企业而言，房地产各部门各司其职，设计、施工、销售以及财务之间缺乏统一的沟通和管理，公司成本控制未能做到全过程、全要素、全员管理。
三、房地产开发各主要环节成本控制分析
（一）投资决策阶段
投资决策阶段所做的策划书、投资估算决定了项目的“生死”，因此该阶段对企业而言最为关键。在此阶段，企业应重点关注以下几个问题：
1.组建优秀的项目团队
项目可行性研究以及产品的开发策划是综合性强、复杂程度高的工作，参与项目研究及策划的团队至少应该包含以下人员：建筑工程师、造价分析师、营销策划人员、财务分析人员、经营管理人员。
2.进行详细的成本分析
（1）土地开发成本：
根据地域、位置的不同，项目总支出的30%以上，甚至高达60%为土地成本，其成本控制对房地产企业至关重要。
①土地出让金：用修正估算法，在类似地块基础上，结合周边配套、容积率、时间差异等因素进行测算。
②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费：虽然政府一般对上述收费都有明确规定，但开发企业必须要对项目所涉及的市政配套情况进行实地调查研究，对道路的基础与拓建、管线的连接与增容、配套的使用作充分估计。
（2）前期工程费用：
根据实际状况，要充分考虑临时设施是否可以永久使用，尽量降低开发成本支出。前期工程费用的其它费用较为繁多，在总体符合政府政策要求的前提下，企业要从项目开发利益角度出发，在规定费率基础上，根据实际情况，多与相关部门沟通。
（3）配套设施及小区智能化费：
后期物业管理水平对产品定位和差异化越来越起到关键作用，而小区配套的繁简程度以及经营的便利性很大程度上决定了物业管理的品质，所以配套设施设计阶段，务必要充分考虑到“便利性”“可经营性”。
小区智能化设计方面应坚持“满足基本需求、宁精勿繁”的原则，充分考虑技术折旧因素，仅提供必要的、而非繁琐的智能化系统。
（4）投资决策阶段的费税分析：
管理费用：充分利用信息化和共享中心建设，有效降低管理费用开支。
销售费用：注意选择好适当的广告媒体和代理机构，建立好目标导向和激励机制。另外，要处理好样板房、售楼处的设置方法及定位。
财务费用：在保证企业资金链安全的前提下，要正确运用资金杠杆，充分估计财务费用，最大限度提高股东资金内部收益率（IRR）。
税金：税金对房地产企业而言非常重要，在决策阶段，开发商应充分考虑国家税收优惠政策，并尽量争取政府支持，减免部分税费。
（二）设计阶段
“设计之于造价”犹如“母亲之于胎儿”，在此阶段，成本控制人员切莫袖手旁观，要密切与设计部门配合，积极参与设计评估改进工作，从而会取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
1.根据土地出让部门规定的容积率，结合项目所处的地域环境、项目自身地形特点，企业要深挖地下空间，充分利用好地上空间，统筹、规划好好产品定位与布局。
2.做好设计方案的评审与优化：成本控制人员应从自身专业角度出发，对设计方案做成本方面的分析，从结构体系、基础造型等角度提出合理化建议。同时，对设计方案的计算过程进行评审，尤其在设计系数的取值上，杜绝人为因素的保守扩大。
3.实行限额施工图设计，重点关注以下内容：（1）单位面积砼含量；（2）单位面积钢筋含量；（3）设计变更限额。
4.提高设计质量监督。设计工作技术含量很高，对其管理则难度很大，企业应高度重视，务必事前控制。在与设计单位签订合同时，要充分考虑因对方原因造成的设计缺陷给单位造成的损失，增加必要的制约措施。另外，要给设计阶段必要的时间，做好“磨刀”与“砍柴”的平衡，尽量减少或杜绝“三边工程”。
（三）招投标与合同洽商阶段
该阶段是项目成本控制管理工作中的落实环节，企业将与总包、分包、物资供应等单位签署大量合同或协议，其工作效果将直接影响施工过程中的成本管理及工程结束后的结算管理。在该阶段，应该特别注意以下几点：
1.做好招投标储备信息库建设：充分利用好企业集团的采购信息，并在深入调研市场情况下，建立一套完善的、区域性的包含但不限于设备单位、施工企业、法律法规、价格范围等的信息库，为迅速开展招投标工作打下坚实的基础。
2.制定详实的招标规划，明确招标法则，确定承包和甲供材料的范围、质量要求、时间计划、人员配备、付款方法、责任追究等主要合同条款。另外，要确保合同的可操作性，保证发、承包方都能够实际执行。
3、招标阶段控制造价的具体措施有：
（1）单位工程方面：总承包更加有力于企业的成本管理，部分项目可以采取独立发包的方式。单位工程一般实行平方米造价包干或者是总价包干两种方式，对于有规模效益的分项工程，如外立面、绿化、门窗等采用独立发包，同样可以实行单方造价包干。
（2）甲供材料方面：甲供范围一定要与总包单位充分协商，一般仅涉及影响工程品质的重要材料及大宗主要机电设备。开发商应通过发挥规模效应和资金优势，确保所购物资比承包商直接购买性价比高，避免损伤承包商的积极性。
（3）认真对待标底的研究：标底的计算过程专业性很强，受个人主观因素影响较大。企业应建立完备的复核机制，避免标底偏差过大，从而导致企业产生的成本提高，或者标底太低，而投标单位盲目低价中标，为合同执行带来不可估量的阻力。
（四）施工阶段的成本控制
由于施工单位与开发商管理理念上存在差异，在关键管理环节上，两者应充分沟通，建立周密、可行的管理方式，才可以保证建造出优质的楼盘。在成本管理方面，企业应对以下三个方面予以加强：
1.设计变更、现场签证的管理。在该阶段，企业应明确：各节点的责任人、管理范围、操作方式、时间要求、责任追究方法等。同时，要让施工单位理解并明确具体操作方式，以便于平时的沟通与协调，以及后期结算的顺利开展。
2.加强品质管理，对设备、材料要坚持样板、样品认证制度，做到“有据可依”，进场验收时，务必做到“来者必检”，精品工程的取得不应该出现“亡羊补牢”的情况。
3.加强资金计划执行的监控
（1）资金计划是工程总体施工进度与合同付款条件的集中反映，这就要求成本控制人员、资金管理人员、施工管理人员密切合作，在前期扎实做好协调、沟通工作。
（2）在资金计划的总体框架内，工程款的支付是施工进度的资金反映。因此，当工程款实际发生额与资金计划有一定差距（包含节省、超支两个方面）时，施工管理人员、成本控制人员、财务人员应及时从工程进度、付款条件、成本控制等多方面分析原因并向领导汇报，严重时，向有关部门提出警告。
（五）结算阶段的成本控制
结算工作处于成本控制的收尾阶段，在任务巨大的情况下，一般要求时间紧迫，复杂且专业，从主观和客观角度考虑，都容易产生疏漏与错误，企业应建立以下机制：
1.会议确认法。通过结算会议确定结算时间、结算方式、结算参与者等。另外，对合同双方未提前约定、解决方式偏差较大的项目也应该通过结算会商定。
2.二次复核。为了加强内部制约并减少工作失误，公司应建立完善的复核机制，加强监督，从而使结算工作更加合理、准确、高效、可控。
3.建立奖罚机制。结算终了，企业要对照目标成本的各个项目进行深入地比较与分析，并依照约定对设计院、成本控制部门、总分包单位、监理机构的设计、施工或管理情况进行评价，视具体情况给予不同程度的奖罚。
参考文献：
[1]余源鹏.房地产公司成本管理控制宝典[M].北京：化学工业出版社，2015（12）.
[2]李宗继，顾芳恒.房地产成本控制方法精选实战指南[M].大連：大连理工大学出版社，2007（6）.
[3]李铁岳.房地产成本控制方法比较分析[M].北京：Chinas Foreign Trade，2011（8）.
[4]马海敏.对房地产业财务管理和成本控制问题的探讨[J].财会研究，2012（1）.
[5]武真真.房地产企业成本控制与财务管理的联动机制探究[J].北京：企业会计，2016（12）.
（作者单位：中铁房地产集团海外地产发展有限公司）
摘要：伴随着国民经济的迅速发展，自本世纪初，房地产业也得到了飞速的发展。因其关联行业广泛，且具有龙头带动效应，故而在国民经济中举足轻重，对人民生活至关重要。然而房地产的过度投资，也影响到中国经济结构的总体平衡。随着史上最为严厉的楼市调控措施的来临，楼市的疯狂状态开始逐步回归到平静，很多城市，近半年来，出现了量价齐跌的状况，企业利潤正向社会正常水平回归。然而随着销售锐减，成本费用却逆势上升，这无疑给房地产行业雪上加霜，同行业竞争也趋于白热化，成本控制的好坏在企业经营中显得尤为重要，甚至决定其存亡。故而，此文章从房地产企业成本控制的现状出发，分析了一般存在的问题，并研究了成本控制的有效对策，以期提升其市场竞争力。
关键词：房地产企业；财务管理；成本控制
房地产行业是我国国民经济发展中的重要支柱，在我国经济发展过程中发挥着举足轻重的作用。伴随着行业整体的快速发展，房地产企业数量出现井喷式上涨，管理水平良莠不齐。在目前国家宏观调控不断升级的情况下，企业如果想根本提高行业竞争力，在激烈的竞争中脱颖而出，急需专注研究成本控制与管理了。
一、房地产企业财务管理的重要意义
（一）财务系统管理的内涵
财务管理是现代企业管理的基石与中枢，体现在所有经济活动中。它以价值形态体现企业资金的筹集、使用和分配，有效的财务管理可以降低企业运营风险，并提高企业核心竞争力和经济效益。
（二）财务管理与成本控制的关系
企业财务管理长远目标使价值最大化，阶段性目标即利润最大化，它直接决定企业是否可以生存并不断取得发展。而“开源”和“节流”是企业实现利润最大化的仅有方式。“开源”即想方设法提高企业收益水平，“节流”即对各项成本及费用进行有效降控。企业只有努力实现“成本最低、收入最大”才会在激烈的市场竞争中，拥有核心竞争力，取得长足的发展。因此，成本控制的好坏是企业财务管理水平的重要体现，没有良好的成本控制，企业就无法健康生存并成长。
二、我国房地产企业财务成本管理存在的几个问题
（一）成本管理意识薄弱
目前，许多房地产企业的财务人员都将工作重点放在了账务处理的合规性，收付款审核的合理性，税收筹划的合法性上，而对财务管理尤其是成本管理意识淡薄，觉得那是设计部、成本部、合约部、工程部等相关部门的事情，与自己的工作相距甚远。即使部分财务人员有些管理意识，也认为它只是局限于采购、施工的控制方面，没有坚持全面性地考虑企业成本。
（二）管理体系尚不健全
房地产竞争日益加剧，但不少企业的财务管理体系与自身发展阶段严重不符，进而对其成本管理的相关措施产生了不良的影响。当前，许多企业管理规章不健全，成本管理方式粗放，个别企业制度体系虽较为完备，但在执行过程中表现为“形式化”，未发挥其应有的作用。
（三）成本管理缺乏全面性
房地产业务复杂，成本费用大体分为：土地成本、前期费用、工程成本、销售费用、管理费用及财务费用六个方面。目前，对一般企业而言，房地产各部门各司其职，设计、施工、销售以及财务之间缺乏统一的沟通和管理，公司成本控制未能做到全过程、全要素、全员管理。
三、房地产开发各主要环节成本控制分析
（一）投资决策阶段
投资决策阶段所做的策划书、投资估算决定了项目的“生死”，因此该阶段对企业而言最为关键。在此阶段，企业应重点关注以下几个问题：
1.组建优秀的项目团队
项目可行性研究以及产品的开发策划是综合性强、复杂程度高的工作，参与项目研究及策划的团队至少应该包含以下人员：建筑工程师、造价分析师、营销策划人员、财务分析人员、经营管理人员。
2.进行详细的成本分析
（1）土地开发成本：
根据地域、位置的不同，项目总支出的30%以上，甚至高达60%为土地成本，其成本控制对房地产企业至关重要。
①土地出让金：用修正估算法，在类似地块基础上，结合周边配套、容积率、时间差异等因素进行测算。
②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费：虽然政府一般对上述收费都有明确规定，但开发企业必须要对项目所涉及的市政配套情况进行实地调查研究，对道路的基础与拓建、管线的连接与增容、配套的使用作充分估计。
（2）前期工程费用：
根据实际状况，要充分考虑临时设施是否可以永久使用，尽量降低开发成本支出。前期工程费用的其它费用较为繁多，在总体符合政府政策要求的前提下，企业要从项目开发利益角度出发，在规定费率基础上，根据实际情况，多与相关部门沟通。
（3）配套设施及小区智能化费：
后期物业管理水平对产品定位和差异化越来越起到关键作用，而小区配套的繁简程度以及经营的便利性很大程度上决定了物业管理的品质，所以配套设施设计阶段，务必要充分考虑到“便利性”“可经营性”。
小区智能化设计方面应坚持“满足基本需求、宁精勿繁”的原则，充分考虑技术折旧因素，仅提供必要的、而非繁琐的智能化系统。
（4）投资决策阶段的费税分析：
管理费用：充分利用信息化和共享中心建设，有效降低管理费用开支。
销售费用：注意选择好适当的广告媒体和代理机构，建立好目标导向和激励机制。另外，要处理好样板房、售楼处的设置方法及定位。
财务费用：在保证企业资金链安全的前提下，要正确运用资金杠杆，充分估计财务费用，最大限度提高股东资金内部收益率（IRR）。
税金：税金对房地产企业而言非常重要，在决策阶段，开发商应充分考虑国家税收优惠政策，并尽量争取政府支持，减免部分税费。
（二）设计阶段
“设计之于造价”犹如“母亲之于胎儿”，在此阶段，成本控制人员切莫袖手旁观，要密切与设计部门配合，积极参与设计评估改进工作，从而会取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
1.根据土地出让部门规定的容积率，结合项目所处的地域环境、项目自身地形特点，企业要深挖地下空间，充分利用好地上空间，统筹、规划好好产品定位与布局。
2.做好设计方案的评审与优化：成本控制人员应从自身专业角度出发，对设计方案做成本方面的分析，从结构体系、基础造型等角度提出合理化建议。同时，对设计方案的计算过程进行评审，尤其在设计系数的取值上，杜绝人为因素的保守扩大。
3.实行限额施工图设计，重点关注以下内容：（1）单位面积砼含量；（2）单位面积钢筋含量；（3）设计变更限额。
4.提高设计质量监督。设计工作技术含量很高，对其管理则难度很大，企业应高度重视，务必事前控制。在与设计单位签订合同时，要充分考虑因对方原因造成的设计缺陷给单位造成的损失，增加必要的制约措施。另外，要给设计阶段必要的时间，做好“磨刀”与“砍柴”的平衡，尽量减少或杜绝“三边工程”。
（三）招投标与合同洽商阶段
该阶段是项目成本控制管理工作中的落实环节，企业将与总包、分包、物资供应等单位签署大量合同或协议，其工作效果将直接影响施工过程中的成本管理及工程结束后的结算管理。在该阶段，应该特别注意以下几点：
1.做好招投标储备信息库建设：充分利用好企业集团的采购信息，并在深入调研市场情况下，建立一套完善的、区域性的包含但不限于设备单位、施工企业、法律法规、价格范围等的信息库，为迅速开展招投标工作打下坚实的基础。
2.制定详实的招标规划，明确招标法则，确定承包和甲供材料的范围、质量要求、时间计划、人员配备、付款方法、责任追究等主要合同条款。另外，要确保合同的可操作性，保证发、承包方都能够实际执行。
3、招标阶段控制造价的具体措施有：
（1）单位工程方面：总承包更加有力于企业的成本管理，部分项目可以采取独立发包的方式。单位工程一般实行平方米造价包干或者是总价包干两种方式，对于有规模效益的分项工程，如外立面、绿化、门窗等采用独立发包，同样可以实行单方造价包干。
（2）甲供材料方面：甲供范围一定要与总包单位充分协商，一般仅涉及影响工程品质的重要材料及大宗主要机电设备。开发商应通过发挥规模效应和资金优势，确保所购物资比承包商直接购买性价比高，避免损伤承包商的积极性。
（3）认真对待标底的研究：标底的计算过程专业性很强，受个人主观因素影响较大。企业应建立完备的复核机制，避免标底偏差过大，从而导致企业产生的成本提高，或者标底太低，而投标单位盲目低价中标，为合同执行带来不可估量的阻力。
（四）施工阶段的成本控制
由于施工单位与开发商管理理念上存在差异，在关键管理环节上，两者应充分沟通，建立周密、可行的管理方式，才可以保证建造出优质的楼盘。在成本管理方面，企业应对以下三个方面予以加强：
1.设计变更、现场签证的管理。在该阶段，企业应明确：各节点的责任人、管理范围、操作方式、时间要求、责任追究方法等。同时，要让施工单位理解并明确具体操作方式，以便于平时的沟通与协调，以及后期结算的顺利开展。
2.加强品质管理，对设备、材料要坚持样板、样品认证制度，做到“有据可依”，进场验收时，务必做到“来者必检”，精品工程的取得不应该出现“亡羊补牢”的情况。
3.加强资金计划执行的监控
（1）资金计划是工程总体施工进度与合同付款条件的集中反映，这就要求成本控制人员、资金管理人员、施工管理人员密切合作，在前期扎实做好协调、沟通工作。
（2）在资金计划的总体框架内，工程款的支付是施工进度的资金反映。因此，当工程款实际发生额与资金计划有一定差距（包含节省、超支两个方面）时，施工管理人员、成本控制人员、财务人员应及时从工程进度、付款条件、成本控制等多方面分析原因并向领导汇报，严重时，向有关部门提出警告。
（五）结算阶段的成本控制
结算工作处于成本控制的收尾阶段，在任务巨大的情况下，一般要求时间紧迫，复杂且专业，从主观和客观角度考虑，都容易产生疏漏与错误，企业应建立以下机制：
1.会议确认法。通过结算会议确定结算时间、结算方式、结算参与者等。另外，对合同双方未提前约定、解决方式偏差较大的项目也应该通过结算会商定。
2.二次复核。为了加强内部制约并减少工作失误，公司应建立完善的复核机制，加强监督，从而使结算工作更加合理、准确、高效、可控。
3.建立奖罚机制。结算终了，企业要对照目标成本的各个项目进行深入地比较与分析，并依照约定对设计院、成本控制部门、总分包单位、监理机构的设计、施工或管理情况进行评价，视具体情况给予不同程度的奖罚。
参考文献：
[1]余源鹏.房地产公司成本管理控制宝典[M].北京：化学工业出版社，2015（12）.
[2]李宗继，顾芳恒.房地产成本控制方法精选实战指南[M].大連：大连理工大学出版社，2007（6）.
[3]李铁岳.房地产成本控制方法比较分析[M].北京：Chinas Foreign Trade，2011（8）.
[4]马海敏.对房地产业财务管理和成本控制问题的探讨[J].财会研究，2012（1）.
[5]武真真.房地产企业成本控制与财务管理的联动机制探究[J].北京：企业会计，2016（12）.
（作者单位：中铁房地产集团海外地产发展有限公司）
