公务员组织承诺与离职倾向关系研究

摘 要： 以天津、广州、武汉的502名公务员为研究对象，通过发放组织承诺量表、离职倾向量表进行问卷调查，旨在探讨公务员的组织承诺与离职倾向关系。维持一支具有优良品德、高素质、高水平的公务员队伍，应加强组织文化建设，提高公务员规范承诺；构建人力资源职业生涯发展规划，提高公务员感情承诺；完善绩效考核体系，提高公务员继续承诺。
关键词： 公务员； 组织承诺； 离职倾向
中图分类号： D630 文献标识码： A DOI：10.13411/j.cnki.sxsx.2015.03.010
The Relationship between Organizational Commitment
and Turnover Intention of Civil Servants
WANG Wen-jun
（Nanning Party School of CPC， Nanning 530007， China）
Abstract： Taking the 502 civil servants of Tianjin， Guangzhou and Wuhan as the research objects， this research studies the relationship between the organizational commitment and turnover intention of civil servants by using the questionnaire of the turnover intention and the organizational commitment scale. This research gives recommendations to maintain a contingent with excellent-morality， high-quality and high-level civil servants， such as to improve the civil servants normative commitment by strengthening the construction of organizational culture； to improve the civil servants affective commitment by building human resources career development planning； and to improve the civil servants continuance commitment by improving the performance appraisal system.
Key words： civil servants； organizational commitment； turnover intention
公务员职业的稳定性、可预期性、人脉资源的便利性等职业特点，一度造成了我国“公务员热”。但近年来，公务员队伍中离职的人趋于增多，尤其是法律、金融等专业人才大量流出体制。在医疗、住房、养老并轨之后，公务员职业的吸引力更会削弱。
据国家公务员局统计，实际参加2015年中央机关及其直属机构公务员录用考试笔试的人近90万，比2014年减少9万人。2015 年“国考”竞争比为64：1；2014年是71.9：1；2013 年约为107.2：1；2012年约为117.7：1；2011年更是高达133.7：1，可见“国考”竞争比已呈现逐年下滑趋势。一家人力资源服务网站的报告数据显示，进入今年2月以来，已有超过1万名公务员通过这家网站向潜在雇主提交简历，这一数字比去年同期增加逾30%，人力资源和社会保障部新闻发言人李忠称公务员离职属于正常的人员流动，[1] 它不仅体现了纳入个人职业生涯规划前提下公务员职位思考的理性回归，精英资源的社会平均化，而且也体现了当前反腐和改革的正向压力。但从离职人员来看，流出体制的大多是公务员队伍的精英。因此，维持一支具有优良品德、高素质、高水平的公务员队伍成为一项艰巨任务。
离职倾向是离职行为最直接的预测变量，离职倾向涉及的影响因素很多，影响因素也较复杂，但普遍认为组织承诺对离职倾向具有负向预测作用。[2] 因此，在现代公共部门人力资源管理中，从组织承诺角度对公务员离职倾向进行研究，从理论上阐述公务员离职的作用机理，探究公务员组织承诺和离职倾向之间的关系，有助于公共政策的制定以降低公务员的离职倾向，进而降低离职率。
一、研究现状
离职倾向定义为个体工作一段时间后，由于各种因素的影响，而产生离开组织的想法或愿望。许多学者分析发现离职倾向和离职行为之间存在相关关系。[3][4] Kraut认为，和其他工作态度指标相比，离职倾向是离职行为最佳的预测指标。[5] Mobley最早提出了员工离职动因模型，注重员工离职倾向的过程分析，[6] 在其基础之上，更多的影响因素被纳入离职倾向的分析中，如组织政策、报酬、同事、领导、工作条件、工作内容、氛围、个人价值观，对改变工作的预期、非工作价值观等。
组织承诺反映了员工与组织的心理契约，[7] 由Becker（1960）提出，他指出组织承诺基于“经济理性”假设之上，是由员工心血、金钱和精力等投资成本的累积而产生的一致性活动的意向。组织承诺意识越高，员工越倾向于留职，其工作投入度也越高。[8] Steers 和Mowday（1981）在Price模型（1977）、Mobley中介链模型（1977）和扩展的Mobley模型（1979）的基础上，首次将组织承诺纳入离职倾向模型分析，试图把劳动力市场、组织因素和个人因素相结合，对员工离职过程进行分析。[9]
Allen and Meyer（1990，1996）和Meyer and Allen（1991）认为组织承诺包含三个维度：感情承诺 （Affective Commitment）是基于对组织的认同、投入和感情依赖而留职，规范承诺 （Normative Commitment）是基于对组织的责任感而考虑留职，继续承诺（Continuance Commitment）知觉到离开组织带来的成本而考虑继续留职。[10] 凌文辁、张治灿和方俐洛结合中国国情，设计出“中国职工组织承诺问卷”，提出感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺的组织承诺类型，探讨中国职工组织承诺的心理结构对离职倾向的影响。[11]
国内外不少学者基于不同的研究目的和背景对组织承诺进行了维度分析，主要沿着三种分类方法展开。一类是Mowday，Porter and Steers（1982）两维度划分（态度承诺和行为承诺）；另一类是Allen and Meyer（1990，1996）或Meyer and Allen（1991）提出的三维度划分（感情承诺、规范承诺和继续承诺）；再一类是在Meyer，Allen and Smith（1993）三维度划分的基础上，结合研究情境进行组织承诺维度的拓展和演化。Meyer，Allen and Smith（1993）的组织承诺量表由于具有心理测验的特色，能有效地测量员工的组织承诺，因此被大多数的研究者修改和采用。[12]
国内目前对于组织承诺和离职意向的定性研究居多，实证研究少，针对公务员组织承诺或离职倾向的研究更少，而以公务员为研究对象，来探讨组织承诺和离职倾向的研究尚无。
二、研究设计
笔者采用Meyer，Allen及Smith编制的“感情承诺、规范承诺与继续承诺”问卷，[13] 问卷的三个维度的信度和效度都得到过众多研究者的检验，并结合公务员工作实际，将题项的语言进行部分修改和调整，以使问卷适合公务员组织承诺测量的需要，最后形成由三个维度即感情承诺、规范承诺与继续承诺的一共12个题项的组织承诺量表（见表2），以期探讨公务员组织承诺与离职倾向的关系（见图1）。题项采用里克特（Likert）五点量表，按照与实际情况的“非常不满意、不满意、无意见、满意、非常满意”，依次给予1、2、3、4、5分。
三、实证结果
在通过预试结果的基础上，笔者利用天津、武汉、广州公务员培训的机会，进行调查问卷的发放，共发放568份，回收535份，剔除无效问卷，得到502份有效问卷用于正式分析。
（一）样本特征
（二）信效度检验
在组织承诺的因素分析中，KMO的值为0.738，表明可以做因素分析。此外，Bartlett球形检验的卡方值为412.448（自由度为66）且达到显著，（表4-16）说明有共同因素存在，可以进行因素分析。离职倾向的因素分析结果中KMO值为0.692，Bartlett球形检验的卡方值为72.387（自由度为6）达到显著。
（三）相关性分析
由单变量K-S检验结果可知，各个变量的P值都大于0.05。因此，接受零假设，即各个变量都近似正态分布，可用于进一步的分析。表3的相关系数表显示，除了组织承诺中的继续承诺因子之外，其他变量的因子都和离职倾向显著负相关。但是变量之间的相关系数是没有控制其他变量条件下的简单相关系数，需要通过进一步的路径分析来检验变量之间的关系。
（四）验证性因子分析
为了检验全样本的数据结构与探索性因子分析的结构是否一致，并用于进一步的关系研究，需要进行验证性因子分析以检验因子结构模型的测量效度。除离职倾向外，组织承诺是二阶因子结构。笔者运用Lisrel8.70软件进行分析。组织承诺的验证性因子分析结果显示每条路径标准化载荷都在0.05水平上显著，其中SRMR值为0.061（小于0.08），RMSEA值为0.080（刚好等于临界值0.08），χ2 /df值为4.207，绝对拟合指数GFI和AGFI分别为0.93和0.90，相对拟合指数CFI和NNFI分别为0.91和0.88。综合而言，组织承诺的二阶因子结构和数据拟合情况较好，具有良好的测量效度，可以接受该因子结构。
离职倾向的验证性因子分析结果显示每条路径标准化载荷都在0.05水平上显著，其中SRMR值为0.019，RMSEA值为0.042（小于临界值0.08），χ2 /df值为1.895，绝对拟合指数GFI和AGFI分别为1.00和0.98，相对拟合指数CFI和NNFI分别为1.00和0.99。综合而言，离职倾向的因子结构和数据拟合情况非常好，具有很好的测量效度，可以接受该因子结构。
（五）公务员组织承诺对其离职倾向的影响
根据理论模型，在验证性因子分析的结果基础上，运用结构方程模型以探讨公务员组织承诺与离职倾向之间的关系，结果显示，组织承诺对离职倾向有显著的负向预测作用，其标准化的Beta值为-0.67（T值=-2.81）。
进一步分析组织承诺三个维度与离职意向之间的关系，结构方程模型的估计结果如下图2所示，SRMR值为0.072（小于0.08），RMSEA值为0.089（稍微大于临界值0.08），该值小于0.10仍可接受，[14] χ2/df值为4.958，绝对拟合指数GFI和AGFI分别为0.89和0.85，相对拟合指数CFI和NNFI分别为0.91和0.90，说明该结构方程模型的拟合结果比较好。从路径系数的估计结果可知，组织承诺的三个维度当中，继续承诺对离职倾向的负向影响在0.05的水平上不显著（T值=1.82），感情承诺和规范承诺的路径系数都在0.01的水平上显著为负，通过比较系数和T值的大小可知，规范承诺的路径系数绝对值较大（Beta=-0.48，T值=-2.31），对离职倾向的影响比感情承诺（Beta=-0.44，T值=-2.01）更大。
五、对策
（一）加强组织文化建设，提高公务员规范承诺
规范承诺是公务员离职倾向影响最大因素，它是指公务员基于对单位的责任和义务，尽心尽职地为单位工作，这种责任和义务可以通过制度约束加以形成，也可以通过组织文化潜移默化，在提倡“人本管理”的今天，组织文化的作用也被提到了日程。
组织文化是组织在长期的运营过程中逐渐形成的，为全体员工共同遵守的奉行的价值理念和行为准则，它对员工的组织价值观产生影响，进而影响到员工的组织承诺。根据目标偏好差异将组织文化分为员工导向与任务导向两类，前者关注员工需求的满足，使员工形成积极主动的工作态度和长期利益的利益观，而后者注重短期利益，关注员工任务完成情况，员工处于被动的工作态度。
基于公务员属于知识型员工，而且有较高的精神追求，在此，任务导向型组织文化对公务员不太适合，各组织应将重点放在员工导向型组织文化的建设上。现实中片面地认为只要提供高薪就能留住和吸引公务员，让他们安心工作，这是很不现实的。因为公务员除了“经济人”身份外，还具有“社会人”和“政治人”的身份。因此，需要营造“信任、公平、责任”的组织文化。已经是公共部门自身发展的迫切需要。首先要让公务员对组织建立信任，顺畅的沟通渠道、充分的岗位授权、人尽其才的理念等，建立起信任合作的文化氛围。在公平方面，与组织承诺密切相关的是结果公平（分配公平）和程序公平，并且程序公平对组织承诺的影响更大。因此，公共部门在注重结果公平的同时，更要注重程序公平。在责任方面，强化公务员的社会责任意识，将群众利益视为自身利益，有效化解个人利益与群众利益之间的冲突，落实并优化本职工作，提升群众满意度。
（二）构建人力资源职业生涯发展规划，提高公务员感情承诺
1. 在职业生涯的建立阶段，公共部门和公务员应该共同努力来设计公务员的职业生涯规划，这样可以实现公务员的职业生涯发展与公共部门的总体发展相一致。笔者从调研中了解到，90%左右的公务员基本上没有一个长远的职业生涯规划。因此，除了在录用阶段，公共部门根据应聘者的特征表现，面试时有针对性地向应试者传递关于公共部门的发展现状、个人未来的发展空间、组织内部的人际关系、激励制度等信息外，公共部门还可以通过已开发的心理测评系统，让公务员借助心理测评进行自我反思，达到认识自我和挖掘潜能的目的；也可以通过与公务员进行个别谈话或集体座谈，了解公共部门的职业发展预期方向，进而帮助公务员确定职业发展路径，使其在职业生涯建立阶段就能将自己发展和公共部门发展相绑定，产生一个较高的感情承诺。
2. 在职业生涯的规划阶段，应针对不同年龄层次公务员进行职业生涯规划。一是适应期（1～3年），主要是新任公务员，他们因初任公职兴奋不已，也面对新工作急切希望获得实用的工作技能。因此，该阶段主要为其进行职业生涯定位，加强价值观培养，提供富有挑战性的工作，同时要适度包容他们工作经验不足带来的负面影响。二是稳定期（4～7年），他们逐渐适应了工作环境，并可根据实际工作情境以及自己的个性特征探索自己的工作风格。此时的公务员对该职业较为投入，情绪较为稳定，对提拔晋升较为看重，职位的晋升不仅意味着他们的能力得到承认，并且意味着他们在组织中有更高的决策权，有助于提升个人对“自身存在于组织中意义”的认可，提高其感情承诺水平，此时应保证职业道路通畅。三是试验期（8～23年），也称为重新评价期，被认为是职业危险期。此时公务员开始认为职业缺乏挑战性而不满于现状，批评组织管理中的弊端等，该阶段应通过心理调适和教育培训等方式，降低其职业倦怠感。四是平静和保守期（23～31年），长期的行政工作使之成为资深人员，他们所拥有的工作经验和技巧使之对工作充满自信，同时也失去职业发展的热情和精力，这时要充分肯定他们的价值，并充分发挥他们的余热。五是退出公职（31～39年），即职业生涯的终结，做好心理疏导，使之顺利渡过职业的生理和心理危机。
（三）完善绩效考核体系，提高公务员继续承诺
目前公务员绩效考核存在一些问题，主要表现为：考核目的不明，考核内容模糊，考核标准单一，考核方法落后，考核缺乏监督，考核结果缺乏反馈等。因此，要完善绩效考核体系，通过考核使公务员知晓自身的绩效，并将考核结果与晋升、奖励等挂钩，加大其离职机会成本。
1. 评估指标的科学性和评估手段的先进性。考核指标应在“德、能、勤、绩、廉”五大维度的基础上设立具体的考评指标，区分政务类公务员和事务类公务员的考评指标，以定量考核为主，定性考核为辅，且考核指标随着绩效管理目标的变化而变化；在评估手段方面，采用精深而完备的专业知识和评估技巧，如360度考核、行为锚定等级评价法等，使评估更加科学有效。
2. 对考核过程公开性和公平性的监督。公务员作为公共利益的代表者和维护者，首先要在思想和行为上最大化“社会人”和“政治人”的特性，树立群众利益优先的观念，依法开展工作。其次，在考核中，做到事前预防、事中控制和事后纠正，整个考核过程应在各方监督下进行，广泛听取群众意见和建议，避免出现不公平、不公正的现象。
3. 考核中的沟通和考核结果的反馈。加强考核过程中的沟通协调，考核者向被考核者指出工作中存在的问题，讨论改进的方法，提升自我以便达到预期的绩效目标。考核者把考核结果及时反馈给被考核者，给被考核者一个申辩、说明或补充的机会，如果被考核者对考核结果有异议，可以要求上级主管部门重新裁定。此外，考核主体应根据被考核者的要求、建议，结合新一轮工作计划等具体内容与被考核者进行沟通，重新订立考核标准，有利于新一轮考核工作的展开。
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[责任编辑：任山庆；校对：党 婷]