CORPS模式下社会工作机构的运作机制探析
江沛迪 刘浩民
【摘要】本文通过定性研究方法，探析社工机构运作要素及其对机构的影响，发现L机构的组织架构、人力资源、财力资源与物力资源、服务管理的运作现状，并运用CORPS模式对机构的VMV管理机制、决策核心运作机制、机构运作五要素的平衡机制、人力资源、服务对象与资源支持间的转化机制、自我造血的影响机制进行分析讨论并提出改善建议。
【关键词】社会工作；社会工作机构；组织运作；运作机制；CORPS模式
一、研究的源起
为了响应政府购买社工服务的政策要求，北京的社工机构如雨后春笋般蓬勃发展。不同的社工机构有不同的运作机制，在社工机构发展初期，大部分机构都比较顺利发展。但随着服务的深入，很多社工机构也面临着人才流失、服务可持续性等种种困境。这些困境都与组织运作机制有着密不可分的关系。
运作，即组织或机构进行工作，开展活动（现代汉语词典（第6版））。机制，泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式（现代汉语词典（第6版））。由此，本文认为，社会工作机构的运作机制是指社会工作机构在生存和发展过程中的若干项基本要素及其相互作用的过程和方式。
笔者采用定性研究方法去探索L机构的运作机制以及运作机制组成要素之间的互动关系，并尝试回答以下两个问题：第一，L社会工作机构运作现状是怎样的；第二，CORPS模式下的社会工作机构运作机制是怎样的。相对于定量研究方法，定性研究方法比较适合运用在仍属探索性阶段的问题的研究上，可以更好的帮助我们搞清楚社工机构的运作机制。本研究将综合使用访谈法、参与式观察和文献分析等方法进行资料收集。其一，访谈法：对L机构的主要负责人、各部门负责人、专职工作人员、志愿者以及服务对象共9人进行半结构式访谈。其二，参与式观察：笔者直接参与到服务中，与服务对象、其他志愿者、一线工作人员及管理层人员接触。其三，机构资料分析：资料来源为机构历年来的工作总结、财务公开报告、宣传资料、领导讲话材料、规章制度，工作简报等与研究个案相关的各种文献资料。
本研究从理论上说明社工机构运作机制组成要素、要素间的关系，以及展现研究者观察到的社工机构运行机制，从而为社工机构建设提供一个样本，并为读者提供北京社工机构的直接资料，帮助读者进一步深入认识社工机构。
二、L机构的运作现状
笔者拟从机构组织架构、人力资源、财力资源与物力资源、服务管理四个方面来说明L社会工作机构的运作。
（一）L机构的组织架构
L机构理事会是其最高决策机构。理事会成员共有10人，都来自各大高校教师或其他机构高管。理事会成员以参与机构事务的程度，可分为三类：其一是事务所所长，属于全职工作者，每天都在机构；其二是两位高校老师，一位老师经常参加的机构内部大小会议与活动，另一位老师作为督导定期到访机构；其三，除此之外的其他理事多以挂职出现，有的提供咨询服务或者发挥着类似于智囊团的作用。
2015年1月初，L机构的组织架构分为公共关系中心、研发转化中心、社企发展中心、人事行政中心四个部门，其中公共关系中心包含公共合作部、媒体传播部、志愿者部，社企发展中心包括培训部、青少项目部。服务部门以区域划分为C项目点、Q项目点、M项目点、前沿项目中心（涵盖了场馆运行类项目、营造类项目）。其中青少年项目部以社会企业的方式运用，属于收费项目。（如图1所示）
图1 L机构组织架构图
（二）人力资源
1、专职社工
L机构2010年注册时只有几名员工，到2015年1月时已有33名员工，并且多个岗位还在招聘当中，非常注重人才的引进。机构的人员流失率一直处于较低水平，例如2014年全年流失率不超过8%，这归功于L机构的员工的待遇与团队氛围。早在2011年初，L机构已经开始实行社工薪酬的领先战略，让机构在公益行业中处于的人力资源薪酬领先地位，并逐年提升。此外，员工之间关系融洽，氛围和睦，使得员工不会因为机构或服务原因离职。
2、督导
L机构的督导都具有6年以上社会工作经验，其中机构内设专职督导一名，聘请督导一名。内部督导具有社会工作师资格，并曾在深圳从事三年社会工作一线服务与管理工作。聘请的督导是L机构的理事，同时也是高校社会工作专业教师，具有较为资深的培训经验。此外，机构创始人作为兼职督导为同工提供各种支持。
L机构以月份为单位集中督导或培训。由于L机构的项目分散于北京市三个市辖区内的各街道，通常计划好的机构集中督导日很难如期开展，甚至由于前线社工忙于服务而不得不将当月的督导培训推至下一个月。即使延期进行集中督导培训，仍然有部分社工因服务需要而无法出席。对此，机构决策核心层则加强各联盟内设中心主任与服务单位负责人的培训，使项目负责人能够发挥其在项目团队中的督导职责。
3、志愿者
L机构虽未形成志愿者管理体系，却充分利用北京高校资源丰富的优势，发动大学生志愿者参与机构服务。只要有活动，就不必担心招募不到志愿者，特别是中华女子学院社会工作专业的学生寻求专业实践而主动参与各项志愿服务。L机构很少开展志愿者培训，管理高校的志愿者也较为简单，只是与志愿者队伍负责人联系，并通过年底表彰以维系合作关系。L机构的社工在服务中有意识将社区居民或者服务对象转化为志愿者，但居民志愿者的人数不多。
（三）财力资源与物力资源
1、政府购买项目
L机构通过申请并承接政府发包的社会服务项目而获得项目经费。由于北京的社会服务项目经费不高，一个项目一般只有几万元，因此L机构需要尽可能申请更多项目，以获得更多资金支持。
2、政府补贴奖励
L机构争做服务典范，并获得政府相应的补贴奖励。例如，L机构的残疾人增能项目于2014年获得市级优秀公益项目银奖，同时也获得了5万元的奖金，机构将此金额用于增添督导培训费用。
3、社会创业
2013年开始，L机构独立开发青少年成长服务并实施收费，并于2015年将其转化为社会企业，继续以收费的方式运营。
4、物力资源
L机构除了青少年成长中心服务属于租赁场地外，其余的办公场所都来自街道或社区的办公场所，服务活动也是借助街道、社区、高校等的场地资源而开展。
5、资源提供者
L机构目前与企业、中小学、高校、基金会、医院等等数百家单位合作，并获得其提供的资金、物资、技术等各种支持。
（四）服务管理
1、服务对象
社会工作中的服务对象是指在正常的社会生活中遭遇困难而需要帮助的个人、家庭、群体或社区。L机构的服务对象为所在辖区内的所有社区及其居民，包括长者、青少年及残疾人士等提供服务的重点人群。机构致力于扎根社区、汇聚资源，为特殊人群自我成长和社区治理创新提供专业而综合的服务，并希望通过各种努力，使以上有需要的人士接受专业的服务，获得平等、快乐与尊重，营造一个互助的人文社区。
2、服务内容
L机构的各分机构与社会企业所提供的专业服务各有其特色，主要围绕着残障增能、社区营造、老人关爱，青少年成长四个方面开展。
第一，残障增能服务。L机构成立之初，最成功的项目即为依托温馨家园而开展残疾人社会融合服务。其服务内容包括：帮助残疾人学习生活各项技能而独立生活，帮助残疾人学习数码电子产品，对残疾人进行艺术康复、心理减压、情感辅导、职业康复与支持性就业，残疾人展能与温馨家园托管等服务。
第二，社区营造服务。为促进邻里互助，推动社区参与，L机构研发了社区营造的“四步走”战略规划，以提升社区参与率与满意度，实现从参与机构活动到参与社区事务的转变，其服务内容包括评估社区潜能、动员社区而增强权能、助推社群组织发展、支持社群民主议事等。
第三，老人关爱服务。L机构为有需要的老人提供基本生活服务、构建展示自我与服务社会的平台，并开展了退休老人生活调试、空巢老人心理慰藉、失独老人“三陪一展”服务以及互联网社区生活馆服务等。
第四，助力青少年成长服务。L机构通过三好学堂、家长俱乐部、家校社联系卡、番茄时间管理法与番茄币行为塑造法等方式，提供多元的青少年成长服务。
3、项目化运作
目前，项目化运作以成为社会工作服务的新趋势，而政府购买服务亦以项目模式作为购买的主要方式。北京的社会工作服务项目并不需要经历招标、投标和竞标的过程，而是社工机构向政府提交项目申请书，然后后政府组织进行项目初筛和立项评审，并最终决定项目发包。L机构主要依靠承接政府购买服务项目来实现其宗旨，其针对各大服务对象的典型项目如下：
其一，承接A区若干街道残障增能项目，依托温馨家园为成年心智障碍者提供社会融合服务。
其二，研发社区营造服务，促进邻里互助，推动社区参与。
其三，建立运作老人关爱中心，给老人搭建展示自我、服务社会的舞台。
其四，运营青少成长中心，联结家庭学校和社区，助力青少年快乐成长。
从2013年开始，L机构以项目化方式自营青少年成长服务，后独立发展成为社会企业。
4、服务标准
L机构根据服务经验，提出了“863标准”来引导前线社工的专业发展。决策核心将L机构的服务界定为向重点人群提供精细化服务，挖掘服务对象资源，解决社区问题，挖掘志愿者并组织队伍等；项目设计应来源于服务对象的需求、社工实地观察、专家的研究、政府政策要求和行业机构的成功经验；服务结束后须见成效、形成模式和媒体报道。
5、服务项目自我评估
从2015年3月开始，为确保机构承接的政府购买项目能够按进度、有序而高效的实施，L机构研发监测中心以季度为单位邀请社区、民政、高校等部门的评审专家，通过现场汇报与纸质及电子文书核查两个环节，从项目内容、项目目标、项目合理性、项目实施的困难与应对、项目成效与社会反馈等五个一级指标，对2015年承接的19个项目进行内部评估。
三、CORPS模式下的运作机制
台湾学者司徒达贤（1999）针对非营利组织的经营管理提出了“CORPS”模式，即结合人力资源、财力与物力资源，通过有组织的业务运作而创造出有价值的服务，最终服务于社会上的某些目标人群。CORPS可分为如下几个构成要素：
C（clients）是指服务对象
O（operations）是指业务运作，含规划与组织
R（resources）是指资源支持，含财力资源、物力资源与资源提供者
P（participants）是指人力资源，含专职人员与志愿者
S（services）是指专业服务
在C、O、R、P和S之上，还有DC（decision core），是指决策核心，其决定着C、O、R、P和S五要素的运作。（如图2所示）
由于社会工作机构属于专业型的非营利组织，因此笔者以CORPS模式（1999）来分析L机构的运作机制。
（一）VMV管理机制
社会工作机构的愿景、使命和价值观（vision，mission，values，简称VMV）为机构提供了服务方向，同时展示机构的特色与理想（梁祖彬，2013）。界定明确与恰当的组织VMV，是决策核心责无旁贷的工作。L机构创始人与理事会成员（DC）在机构成立之初，即已经制定了机构的愿景、使命和价值文化：
Vision——L机构的愿景：致力于营造平等尊重、快乐互助的人文社区！
Mission——L机构的使命：扎根社区、汇聚资源，为特殊人群自我成长和社区治理创新提供专业而综合的服务。
Values——L机构的价值（文化）：乐活乐业，美他美我，立行立思，至精至诚、共创共享。
随着L机构的不断发展，VMV已经在决策核心（DC）中广为运用，并成为了一个明确的管理机制，频繁出现在机构简介与机构发展策略当中。可惜前线社工却很少能说出机构完整的愿景、使命和价值文化，而且在撰写计划、执行计划和服务评估与报告中几乎不会涉及。于是愿景、使命与价值文化似乎沦为了核心决策层的空口号，无法落实到具体操作层面。
（二）决策核心运作机制
决策核心运作机制是指决策核心（DC）的组成以及对其他运作要素的决定作用。L机构的决策核心（DC）包括如下三者：第一，因社会工作专业性与个人精神品质而对机构的发展发挥着重要作用的创始人；第二，两位常常参与机构大型活动的理事与其他挂职的理事；第三，理事会内设中心与项目点的负责人。可见，L机构的决策核心并非一个人或两三人，而是由一群人组成，他们共同决定了机构运作的所有要素，包括人力资源、财力与物力资源、业务运作、专业服务、服务对象。L机构中除了挂职的理事外，决策核心的其他人员都是内设中心主任或项目点负责人，其作为专职工作者成为了人力资源（P）的一部分。同时，他们也是人力资源的最终决定者。L机构的决策核心还决定了承接政府购买项目以获得经费支持，成立社会企业“自我造血”而摆脱对政府的依赖，设立三个项目点和前沿项目部，制定“863”服务标准来引导前线社工开展服务，以季度实施机构内部评估等等。L机构的决策核心决定着服务对象与专业服务。由于L机构的使命是扎根社区、汇聚资源，为特殊人群自我成长和社区治理创新提供专业而综合的服务，那么，服务对象是特殊人群和社区，且专业服务可理解为提供专业而综合的自我成长和治理创新服务，符合为了服务对象（C）而提供服务（S）的逻辑方式。
虽然决策核心对机构运作的人力资源、财力与物力资源、业务运作、专业服务、服务对象起着决定作用，但实际当中各个要素并不完全符合L机构决策核心的要求。最明显的是在服务标准（O）中，L机构认为项目设计来源于服务对象的需求、社工的实地观察、专家的研究、政府政策的要求等。但在实践过程中，社工做社区需求调研、家庭探访或电话探访的数量较少，以至于开展服务多年，仍然未能获得详细而深入的服务对象需求。机构申请项目更多的是为了通过专家的立项评审而获得项目与经费，社工做活动策划主要也是考虑社区居委会等职能部门同意给以资金支持，而缺乏对服务对象需求的重视。
（三）机构运作五要素的平衡机制
L机构的运作符合“CORPS”模式，最直接的体现为结合人力资源（P）、财力与物力资源（R），通过有组织的业务运作（O）而创造出有价值的服务（S），最终服务于有需要的残疾人、老人、青少年与社区（C）。
机构追求卓越的绩效，应把运作的五要素维持一定的平衡状态，以避免出现发展瓶颈或资源闲置。笔者发现近年来L机构申请的政府购买服务增多，且“自我造血”的功能增强，将青少年成长中心的服务转化为社会企业的运营方式，以获得更多资金支持。同时，L机构的在编员工也从2010年的几人，发展到2013年20余人，2014年30余人，2015年40余人。L机构拥有如此财力资源、物力资源与人力资源后，从一家社工机构发展为两家社工机构，理事会内设公共关系中心、研发转化中心、社企发展中心、人事行政中心四个部门，服务部门分为X项目点、Y项目点、Z项目点、前沿项目中心，并针对残疾人、老人、青少年与社区相应的开展更高品质的社会服务。2015年L机构为提高机构的业务运作水平，回应多元服务需求，成立了社会服务联盟，将分部门单独注册为独立机构或社会企业，使得机构运作与管理更加精细化。
在机构全面发展的同时，CORPS模式看到“C、O、R、P、S”五者需平衡发展，任何一个要素都不适宜过多或过少（司徒达贤，1999）。随着L机构的员工增多，机构督导的频率与时数并未相应增加，还处于原来的水平。机构需要服务更多的服务对象，而机构督导更多的是情感支持，前线社工在操作上的专业性并不能获得很多成长，特别是新入职的员工短时间内不能适应机构的工作强度，在试用期内辞职的人数较多。机构社工的能力与专业服务的要求之间存在落差，导致服务推进缓慢，最终影响了服务效果。
（四）人力资源、服务对象与资源支持间的转化机制
人力资源、服务对象与资源支持三者间可以透过相互转换而逐渐壮大并朝着正向去发展（司徒达贤，1999）。
1、服务对象与人力资源的相互转化
这是指服务对象也可以参与到志愿者队伍当中，甚至成为专业社工，同时，社工和志愿者在特点情景中可以成为机构的服务对象。L机构为有需要的老人构建展示自我与服务社会的平台，而部分老人服务对象则成为机构的志愿者，参与到机构的业务运作与专业服务当中。由此完成了服务对象向人力资源的转化。类似的还有一位服务对象的妈妈来机构应聘社工，可惜专业能力不足而未录用。但服务对象转化为人力资源的比例还非常小，仅仅存在与个别服务领域和个别案例中。
由于社工为服务对象提供服务时，经常接受很多负面情绪，需要督导去关爱，在此情境中，应将社工视为督导的服务对象；同样的，志愿者也需要督导的支持与鼓励来激发热情。实践过程中，L机构未能将人力资源视为服务对象，特别是在志愿者方面。近一年多未有志愿者的详细统计数据，志愿者部的日常工作主要是联系志愿者报名参与活动和出具志愿者服务证明。在展能大赛当中，笔者目睹了社工站于舞台之上带有埋怨的大喊：“志愿者呢？志愿者去哪里啦？”台下部分志愿者感到不愉快，并向笔者倾诉“好像来做志愿者欠了她似得”。忙完一天的活动后，志愿者除了报销路费和包午餐外，并未获得嘉奖与认可，最后连一张见证志愿精神的大合照都没有。
2、资源支持与服务对象的相互转化
这是指资源提供者是服务对象，而服务对象也可以是资源提供者。L机构的高管与前线社工都非常明白，政府作为资源提供者而购买社会服务，是希望社工参与社会和谐与发展建设，实现政府职能的转变。因此，政府是社会服务的最终受益者，理所当然也是服务对象。那么，社工在为老人、残疾人、青少年与社区提供服务之时，同时可以会考虑到政府的购买服务动机、意见与需求，并切实可行的将部分服务与基层政府的直接服务相结合。
L机构将过去的受益者或者潜在的受益者转化为捐助者，在青少年成长项目中成功收费，并能够支持到服务场地费用、人力资源费用和创收。换言之，服务对象成为了服务资金的提供者，这在北京的社工机构中甚至国内社工服务中都极为少见。
3、资源支持与人力资源的相互转化
这是指政府或者捐助者等成为人力资源而参与服务，而志愿者也能够成为捐助者或服务项目的发包者。L机构的资源提供者主要为政府、企业捐助者与服务对象。但是，实际中L机构的社工通常让政府只提供经费、场地和仪器设备而习惯于自己提供服务，未见有政府参与到机构人力资源中的情形。L机构在做资源链接时，未将机构的志愿者作为财力资源与物力资源提供者的范围。因此，在资源支持与人力资源转化的方面还留有发展空间。
（五）自我造血的影响机制
L机构与很多社工机构的显著区别在于把服务对象转换为资源提供者，即在青少年成长项目中实行收费服务，实现了机构的“自我造血”功能，最终对人力资源、业务运作与专业服务带来积极影响。早在2013年L机构已经开始实行青少年成长收费项目，并于2015年成立教育咨询公司来为青少年提供更加丰富的成长教育服务。笔者认为，L机构自我造血，提升员工的待遇，减少员工因收入问题而造成的离职，并能够聘请经验更为丰富的员工。员工的督导培训也随着运作经费的增添而上升一个台阶，并表现为培训机会增多和与培训质量提高，例如组织员工赴广州、南京等地交流与学习，邀请专家名师到机构培训等。其次，自我造血使得L机构获得更多运作经费，不再完全依赖于政府的活动场地与财政拨款，保障了社会工作专业自主性和服务的灵活性。最后，采取公益性收费服务还有助于检验服务对象对服务内容的需求程度、服务之效果与品质，最终实现机构的使命并增强机构的竞争力。
四、结论与建议
（一）结论
CORPS模式于1999年被司徒达贤提出至今，却少有人将其运用于非营利组织的运作上。笔者运用CORPS模式对社会工作机构进行分析得出：第一，L机构运用VMV管理机制引导机构发展，但前线社工并不完全知晓或者贯彻其中，使得VMV缺乏落地性；第二，L机构的决策核心决定了机构运作的所有要素，包括制定服务标准——项目设计需源于需求，然而社工至今不重视挖掘服务对象与社区的真实需求；第三，机构运作五要素的平衡机制决定了五要素平衡发展，因此，当机构服务项目增多，服务人群增多，社工也随之增多之时，督导培训仍然固守原来的水平则成为短板；第四，人力资源、服务对象与资源支持间的转化机制，使得L机构的服务对象成为志愿者，资源提供者成为服务对象，服务对象成为资源提供者，同时，L机构在未来可以尝试将社工和志愿者转化为服务对象，将政府或者捐助者转化为人力资源，将志愿者转化为资源提供者；第五，自我造血的影响机制，令L机构积极推进自我造血，提高了人力资源、业务运作与专业服务的水平。
（二）建议
根据CORPS模式的内涵、基本运作程序与绩效管理规则，笔者提出以下路径，以完善L机构的运作与发展。
1、确保VMV的落地性
首先，加强前线社工关于VMV的培训，让前线社工特别是新入职的社工意识到使命是本机构存在的原因并且能够引导机构取得卓越绩效，即向。其次，机构决策层带领前线社工制定机构的年度计划、服务策略和战略性规划，并在其中合理运用VMV管理工具。最后，定期检视社工与志愿者对机构愿景、使命和价值观的知悉度、认可度和贯彻程度。
2、重视与收集服务对象的需求
社工需谨记社会工作立于社区与源于需求，并时常走访社区，发现社区及人群的需求，挖掘其中的资源，收集整理服务对象的资料。社工可以采用以下方法：首先，通过观察与访谈，了解社区的情况；然后，根据自己的感想，结合理论知识进行初步分析；最后，通过面谈、调查等方法证实社区的需求。
3、保持人力资源与其他机构运作要素的平衡度
督导培训作为人力资源中的重要部分，在社会工作中处于重要地位，影响着机构业务运作与服务的提供。L机构须根据发展情况，完善有关督导培训的业务流程设计，提高督导培训方面的业务运作效率。首先，制定统一的督导与培训计划并涵盖平均每名社工最低的督导与培训时数；其次，定期汇总社工的督导培训时数，以监控督导培训计划的执行情况；最后，通过查阅文书、个别访谈或小组访谈，检视督导培训的成效。
4、促进人力资源、服务对象与资源支持之间的相互转化
依据CORPS模式，服务对象与人力资源、资源支持与服务对象、资源支持与人力资源都可以相互转化，有助于壮大机构，提高机构的向心力。
其一，将服务对象转化为人力资源。L机构可以让更多的服务对象，不单只是老人，转化为机构的志愿者，甚至是专职或兼职员工，参与到社会服务中，最终扩大居民志愿者队伍，并增强员工队伍的战斗力。
其二，将志愿者转化为服务对象。志愿者管理人员，不应只是看到机构的工作量大而需要额外人手，还需要考虑每位志愿者参与其中的需求是什么，例如，发展人际关系、发展个人潜能、丰富个人阅历、优化个人素质与修养。如何才能满足志愿者的需求？仅仅让志愿者参与活动是否足够，还是说需要教授新知识与技巧，或者引导志愿者作为领袖？
其三，将员工转化为服务对象。笔者认为，人力资源中的员工也可以成为机构的服务对象，也就是说，机构通过业务运作，是可以为员工更好的成长和发展的，特别是在员工遇到困难或障碍之时，机构有理由协助员工解决困难，共同进退。
其四，将服务对象转化为资源提供者。向部分服务对象收费，以补贴另一部分人，或者以业务之营收来支持公益性的活动，是非营利组织经营的重要趋势之一（司徒达贤，1999）。L机构不仅可以在青少年项目中向服务对象收取费用，还可以继续探索并开发更多的公益性收费服务项目，也可以采取会员制等方式，让服务对象交少量会员费，既可增加机构运作经费，又增强服务对象对机构的归属感。
其五，将资源提供者转化为人力资源。社工机构也可以促使部分政府工作人员或者企业捐助者成为机构的志愿者，增强机构的人力资源，例如在社区活动中邀请街道办事处的工作人员作为活动主持人，邀请多才多艺的政府官员成为演出嘉宾等。
其六，将志愿者转化为资源提供者。部分志愿者也许拥有较为雄厚的财力，则可以成为潜在的捐助者或者项目发包者。如果志愿者拥有服务开展所需的场地资源、设备资源等资源，也能成为机构的资源提供者。社工需有此意识去链接资源与统筹资源。
5、发展多种收费项目，增强自我造血能力
L机构可以总结现有收费项目的成功经验，并将其运用于老人、社区等服务领域之中，例如老人清洁卫生服务、送饭服务、陪伴服务等，以此来获得更多的财力资源，促进机构全面发展。
参考文献
[1]中国社会科学院语言研究所词典编辑室.现代汉语词典（第6版）.北京：商务印书馆， 2014.10.
[2]司徒达贤.非营利组织的经营管理[M]. 台北：天下远见出版股份有限公司，1999.
[3]梁祖彬.社会服务管理[A].周永新，陈活聪.社会工作学新论[C].香港：商务印刷馆，2013：126-147.
作者简介
江沛迪（1985—），男，广东茂名人，中华女子学院社会工作学院社会工作硕士，社会工作师，研究方向为社会工作管理、社会性别与社会工作。
刘浩民（1991—），女，安徽安庆人，中华女子学院社会工作学院社会工作硕士，助理社会工作师，研究方向为社会工作管理、儿童社会工作。
