企业集团基于“业财协同”的财务管理提升举措研究
白杨 李阳 毛兵
【摘要】 ?一直以来，财务系统对前端业务系统的价值创造活动发挥着引领与保障作用。财务管理通过对资金、资产、资本合理配置，支撑保障业务部门按照企业战略目标要求开展日常经营。伴随分工不断细化，业务范围扩大，管理层级增多，财务系统与业务系统的信息屏障增多。财务部门应从管理理念、组织架构及管理举措等方面，强化业财协同，提升企业整体价值创造效率，有效控制风险。文章通过分析世界一流电力企业法国电力公司业财协同管理实践，为国内企业集团提升业财协同管理水平提供经验借鉴。
【关键词】 ? 业财协同;财务管理;对标管理
【中图分类号】 ?F234 ?【文献标识码】 ?A ?【文章编号】 ?1002-5812（2019）16-0016-03
一、引言
伴随能源革命和技术革命深入推进，能源电力市场的竞争呈现出国际化、数字化、多元化和清洁化的鲜明特征。能源电力属于关乎国计民生的基础性产业，目前国内能源电力企业多以大型中央企业为主，响应党和国家要求，建设世界一流企业，提升综合竞争力，就要强化自主创新能力，一方面是技术创新支撑，另一方面是管理创新重点，提高经营管理水平。财务系统是企业经营的综合反映，具有引领价值创造和开展风险防控的双重职能，财务创新是企业管理创新的重要环节。通过开展管理对标，分析、借鉴、转化世界一流能源电力企业财务管理经验，结合自身实践开展落地应用，是提升财务管理科学化水平与经营管理整体水平的重要路径。
对标管理兴起于上世纪七八十年代的美国，现已成为现代西方发达国家企业不断改进和获得竞争优势的重要管理工具。近年来，不少中央企业为做强做优、培育世界一流企业，自觉开展对标活动，通过多层次、全面对标，明确企业自身目前所处的位置，存在的差距不足，学习借鉴先进企业的做法和经验，全面提升企业能力和国际化经营水平。本文主要研究法国电力财务如何支持业务实现业财协同的管理实践，寻找可供国内企业集团借鉴的经验。
二、业财协同文献研究
（一）现有研究文献
业财融合体系应具備全局性、开放性、过程性、协同性特点，深化协同、支撑决策、助力企业可持续发展，是企业推进业财融合的终极目标，张勇涛、徐剑锋等人从目标层、内容层、方法层阐释了业财融合的主要内容，构建了业财融合体系[1]。
此外，学者们在管理实践方面也对业财协同有大量的研究。王丽娟基于财务管控在线稽核模块的现有功能，梳理资产全寿命周期全链条各节点的风险点，研究资产设备业务在线稽核监督规则和查询方案，建立一套完整的资产全寿命周期管理稽核监督规则体系，推进财务业务数据融合，发现资产设备业务环节中的漏洞并整改以加强财务管控实时监督效能[2];蒋伟以安庆供电公司为例，探讨构建以业务为支撑、财务为主体的数据治理协同管理体系，促进财务与业务的相互协调和融合，确保公司方便、安全、快速、可靠地利用数据进行决策支持和业务运行[3]。国网绥化供电公司在财务集约化深化应用过程中，创新工程财务管理工作方法，在工程竣工决算方面，以ERP套装软件功能拓展为技术支撑，业务与财务模块流程贯通、业务部门与财务部门密切协作，业财融合自动生成工程竣工决算，实现了工程建设7个环节的业务流、信息流、价值流“三流合一”[4]。李杨从项目需求提报、储备审查、系统应用、人力资源、业绩考核与控制五个方面提出业财协同的具体举措，通过一个机构、两个加强、三种机制促进部门、单位之间的有效衔接，实现储备项目管理规范化，提升项目管理效率效益[5]。骆光翠以西南地区某供电公司为案例，研究其在业财协同的建设道路上逐步构建起的涵盖“一个体系，两个平台，三种机制，四项能力”的供电企业债权债务业财协同管理范本，通过业财协同实现债权债务“风险提前预警、 过程实时控制、结果强化监督、信息同步共享，不断提升债权债务风险管控能力[6]。徐皓以浙能电力股份有限公司为案例， 发现EVA的应用能提高企业的真实利润水 平，真实反映经营状况，构建 EVA 为主线的业财协同框架，实现企业价值提升[7]。
（二）理论重要性和现实紧迫性
一般认为，财务系统是企业的后端支撑部门，起到价值引领作用，业务部门是企业的前端营运部门，起到价值创造的作用。业务部门的具体活动将通过会计凭证、会计分录、会计报表的账簿系统，最终以货币计量方式体现企业财务绩效，财务部门则通过筹资活动、投资活动、分配活动等对资金、资产、资本进行合理配置，支撑公司战略，保障业务活动顺利开展。
伴随社会分工不断细化，企业经营活动范围日趋广泛，管理层级不断增多，财务部门与业务部门的联系往往呈现间接性、滞后性特征，从前端到后端信息不对称情况时有发生，从而导致财务管理无效率，企业发展不平衡。当前，国内企业集团财务部主要为业务部门提供财务核算方面的支持，而决策支持和总账报表职能相对较弱，缺少财务分析和战略规划类人员，对前端业务的支撑力度还需进一步加强。
三、案例背景描述
法国电力集团作为法国最大的国有综合性能源公司，拥有欧洲最大的电力生产体系，主营业务涵盖发电、输配电、售电、天然气和能源解决方案等。集团六大业务板块包括法国发电/售电/售气业务、法国受监管业务、英国业务、意大利业务、其他国际业务和其他业务，其中法国、英国、意大利为集团营收主体。作为世界最大的电力生产和供应商之一，其精细化的财务管理、完善的财务组织架构以及清晰的财务职能划分为集团经济效益提升提供了有力支持。
传统的财务角色仅发挥交易记录作用，通过财务报表分析对企业经营进行事后反馈与处理。法国电力财务以战略伙伴模式参与到业务前端，实现从传统核算型向管理型财务的职能转变，从事后分析转变为前瞻性分析，优化企业资源配置，强化风险管控与防范，确保战略规划落地，有效改善企业经营业绩。法国电力通过财务组织架构设置、支持前端销售以及支持工程建设等管理举措，实现事前预测、事中监督和事后分析的财务管理，真正发挥财务价值引导、价值保障、价值反映、价值评价的功能，提升财务在企业中的价值创造能力。
四、案例企业主要做法
（一）设立财务共享服务中心
法国电力在法国境内设立5个共享服务中心，主要为法国电力三家公司提供财务、信息技术和人力资源共享服务。通过集中化、标准化和端到端的财务核算流程管理，减少运作层级及流程步骤，提高前端业务部门对常规性事务的处理效率。财务共享中心通过报账、核算、资金等各系统相互统一连接，每月度/季度收集各国家/地区公司的财务报表数据，进行统一核算及报表分析。
具体而言，财务共享中心将事务性财务工作集中到共享服务平台进行处理，为前端业务部门提供支持，主要体现在：一是应付管理， 负责供应商主数据的维护、从采购到付款的账务处理、应付账龄的分析和应付账款的对账。二是应收管理，负责销售到收款的账务处理、电力客户的主数据维护、应收账龄分析和应收账款的对账。三是固定资产管理，负责资产数据库的维护和管理、固定资产定期的统计清查和资产报表的填报及分析。四是总账报表，负责科目/成本中心等主数据的维护、关账业务的处理、常规报表的编制及分析和内部往来对账。五是费用管理，负责员工主数据维护、报销及录入合规性的检查、报销数据的录入和费用报表的分析。
（二）设立支持业务的财务子部门
法国电力各下属公司依据当地业务不同，有针对性设置财务部门组织架构和职能，保障集团财务发展战略落实与执行。以法国电力英国公司（以下简称EDF Energy）为例，EDF Energy的财务部下设公司财务、发电财务支持和售电财务支持三大块。除支持前端销售的销售财务支持团队与支持发电业务的发电财务支持团队外，公司财务下还专门设立供应链、信息技术和投资发展子部门，以支持相关业务的发展。具体组织架构如图1所示。
其中，供应链部门通过制定采购计划、控制成本预算、管理库存以及工程项目合同管理，支持核电建设和发电等业务部门。信息技术部门通过构建和维护财务系统、加强财务信息化建设，支持财务各部门对前端业务支持;通过实时业务数据反馈，为销售市场部门提供定价支持。投资发展部门与战略部门共同制定公司年度投资计划、中长期发展规划;负责大型基建項目投资的评估分析、资产处置及资产重组的整合运作、投资后管理与增值服务，支持核电建设、发电、战略和供应链等部门。
（三）支持前端市场与销售
如图2所示，EDF Energy财务部下设售电财务支持和发电财务支持，以“业务伙伴模式”为发电和售电提供财务支持。其中售电财务支持团队细分为B2B财务支持和B2C财务支持，覆盖财务控制、监管与合规、能源市场动态获取和风险控制等。售电财务支持团队直线汇报财务部，虚线汇报客户管理部。
以B2B财务支持团队为例，为客户管理部提供以下财务支持：一是大额合同客户风险评估：根据历史交易财务数据与公司财务数据库，评估特定大额合同客户的信用等级及合作风险，为市场/销售部确定合作关系、制定用户应缴定金数额以及差异化的账期条款提供支持。二是客户定价相关风险溢价：针对所有B2B客户，依据用户整体风险评估，确定大客户的风险溢价，协助商务团队制定差异化电价方案。三是财务报告分析：财务支持团队为前端业务部门和公司财务间的衔接桥梁。将前端市场动态和业务数据实时反馈给财务部门，将财务预算计划及业务指标及时传递给前端业务部门，提高前端部门对业务判断的准确度。
（四）支持工程建设
电力工程项目耗时长、资金规模大、会计核算复杂等特点，为企业经济收益带来诸多不确定因素。法国电力财务部依据工程项目各阶段需求，派驻不同的财务角色，为工程项目提供精细化财务支持。法国电力的工程项目分为投资机会研究、可行性研究、项目规划、工程施工和竣工决算五个阶段。由财务部下的投资&融资团队选派人员担任投资经理角色，阶段四和阶段五由财务部下的会计&税务团队选派人员担任财务主管角色，财务共享服务中心则在项目各阶段提供应付及核算等基本服务。具体支持部门如图3所示。
法国电力财务人员依据工程项目各阶段需求提供针对性财务支持。投资机会研究阶段，财务人员作为投资经理，负责考察分析所在国家与地区的经济稳定情况与经济背景（如货币、税制、金融机构等），分析项目所在地的供求关系、销售预期和商业机会。可行性研究阶段，投资经理协助投资部门和工程部门分析项目建设的必要性，考察项目的获利能力、清偿能力及外汇效益等财务状况，协助项目经理完成可行性分析报告。项目规划阶段，投资经理负责成本预算和中长期销售预测，协助项目经理完成收益分析和商业计划报告。工程施工阶段，财务人员作为财务主管负责日常财务工作，包括供应商合同及项目支出与成本管理。竣工决算阶段，财务主管负责项目筹建到竣工验收、交付使用全过程中各项费用核算，协助项目经理出具竣工财务决算说明书和竣工财务决算报表。
在项目开展前，法国电力财务人员通过提供投资建议及项目可行性分析，保障工程项目的投资效益。在工程施工及竣工决算阶段，工程项目经理采用IDODE系统用于项目管理，财务主管通过SAP系统进行项目财务管控。财务主管通过财务核查，监控项目费用支出，及时发现项目支出异常情况并查明原因，加强工程成本控制，有效发挥财务监督职能。财务共享服务中心为工程项目各阶段提供应收、应付、费用及总账的后台支持。法国电力的财务人员参与到工程项目从规划到竣工验收各阶段，为投资、工程建设部门提供精细化财务支持。
五、案例借鉴与启示
通过研究法国电力业财协同的案例，对国内企业集团主要借鉴经验如下：
一是以支持业务为导向，在财务部设立支持前端业务的子部门。法国电力设立信息技术、供应链、投资发展等子部门，为市场定价、核电工程建设、供应链管理等提供财务数据支持。在法国建立财务共享服务中心，通过标准化、流程化的财务操作，有效提高前端业务部门运营效率，并提供综合数据信息采集和分析支持，为前端业务部门提供支持。国内企业集团可根据业务的需求，对财务的组织架构进行优化。
二是以“业务伙伴”模式，支持前端业务发展。法国电力在业务部专门设置业务财务部门，如销售支持财务和发电支持财务，财务人员受财务条线垂直管理，但财务人员常驻相应业务部门，通过这样的设置，财务人员更贴近业务也更了解业务，能够为相应业务部门提供更有价值的财务支持。国内企业集团可探索引入“业务财务”的概念，以业务伙伴的模式将财务价值延伸至前端业务，为市场销售部门定价支持、客户评估、风险管控和财务分析等增值的财务支持。
三是深入工程建设各阶段，提供精细化财务支持。法国电力根据工程项目各阶段的不同需求，设置不同的财务角色，跟踪项目全过程。如在投资机会研究、可研、项目规划阶段，财务派驻投资经理，在工程施工和工程决算阶段，财务派驻财务主管。国内企业集团可参考法国电力的做法，按照工程项目不同阶段的需求派驻不同的财务角色，提供全流程的工程财务管理支持，实现项目财务精细化管理，提高资金使用效益，加强风险控制。
整体而言，法国电力业财协同的管理举措具有一定的可操作性，目前国内企业集团财务人员多以会计核算为工作重点，对前端业务的了解和提供的价值有限，可通过加强财务在各阶段的价值贡献，有效发挥财务监督、风险控制职能，加强与前端业務的衔接，实现财务向前延伸创造价值能力的转型。J
【主要参考文献】
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[3] 蒋伟.构建业务、财务数据治理协同管理体系——以安庆供电公司为例[J].新经济，2016，（21）：101-102.
[4] 高晶.业财协同管控提高竣工决算质效[J].中国电力企业管理，2017，（06）：66-67.
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[6] 骆光翠，邓洪昳，余敏等.提升供电企业风险管控能力的债权债务业财协同管理[J].商业会计，2017，（20）：21-24.
[7] 徐皓.构建以EVA为主线的业财协同框架的分析[J].财政监督，2017，（21）：97-101.
