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商业生态系统视角下的娱乐传媒公司资源配置研究

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刘星晨

摘要：全球经济高速发展使得消费者日益增长的多样化需求得以满足，人们在追求丰富多彩的物质生活之余，更加注重精神世界带来的愉悦与舒适，娱乐传媒企业打造文化生态系统的社会价值逐渐明晰。本文以亚洲发展较好的S.M.Entertainment公司为例，从构建商业生态系统的角度描述其资源配置的过程，从资源层面提出进一步的发展建议，希望对国内娱乐传媒公司有所启发。

关键词：S.M.E公司;商业生态系统;资源基础理论;文化产业

作为构成人类社会的三大体系之一，文化的建设与传播程度不仅反应了人民生活的内心满足，更映射着各行各业的经济发展水平。华夏儿女在传承悠久历史文化的同时，也造就了时代文化的变革。习近平总书记在十九大报告中充分肯定了十八大以来我国文化事业和文化产业取得的重大成绩，明确指出中国特色社会主义进入了新时代，并以“我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不成分的发展之间的矛盾”这一崭新论断为新时代做了基本判断，指出包含重新认识文化生态、文化生产、文化传承形式的新思路【1】，明确了我国文化产业向文化市场突破的方向，即构筑以“文化基因”为核心，以“文化——科技——金融”三元动力结构为基础，以政府主导的传统文化服务体系和民间力量主导的现代文化服务体系为主线的健全文化体系，即文化产业的生态系统。

以系统论角度看，文化系统具有动态性，既从属于人文社会系统，其本身也可分解成若干子系统。将子系统视作母系统的要素，其特点决定了母系统的性质。同理，现代文化服务体系的整体性、集合性及相关系统特性的表现程度由子系统决定。近年来，随着大量优秀音乐、影视作品被大众认可，国产电影在国际电影节上的比重逐渐增加，娱乐产业在文化建设中的地位得以明显提升，娱乐产业的系统化范围及程度，将影响现代文化服务体系、甚至整个文化产业生态系统的变革。但是，由于我国娱乐产业起步较晚，管理理念较为传统，资源配置格局方面还没有构成体系，成为制约其发展的关键因素。纵观国内民营娱乐公司，唯有华谊兄弟在影视娱乐、互联网娱乐、品牌授权、实景娱乐以及产业投资四大板块的基础上建设了平台化运营的逻辑，提出了“大娱乐生态圈”的战略部署，并已初具规模。吴晶在阐述公司经营现状、影视行业背景的基础上，剖析华谊实施全产业链这一战略模式的动机和途径，分析电影公社项目的可行性和成败关键所在【2】;孙蔚青从华谊兄弟的资本运作、人才战略两方面入手，力图探析其成功的产业经营战略【3】;霍岩从华谊打造兄弟品牌角度分析，着重强调通过提升品牌经营体现企业价值，可达到延伸产品价值链，完善盈利模式的效果【4】;管顺丰在探究品牌核心价值的含义及其定位理论的基础上，运用蜂窝模型理论，重点分析了华谊兄弟的发展战略、发展环境等因素，及其对该公司品牌核心价值的影响，描述了华谊兄弟的品牌因素及凝练该公司经营理念的品牌核心价值【5】。以上研究从商业模式和战略角度进行了系统分析和研究，但仅直接给出了商业模式或战略的说法，伴随企业发展，为何会出现全产业链的商业模式及品牌战略，并未做出详细解释。

纵观近年来选秀节目的再次热播，娱乐企业投入大量精力却见效甚微，且尚停留在对成功企业的模仿阶段。由于历史导致的文化近源性，相比好莱坞的繁荣和奢华，亚洲民族的不断崛起与创新使得它们在文化吸收上更易接受，而KPOP（韩流）的盛行使得一些韩国娱乐经纪公司成为争相模仿的对象，其中最典型的当属韩国三大娱乐企划社之一的S.M.Entertainment（以下简称S.M.E）。该公司自1995年成立至今，在韩娱发展各个阶段皆有代表作，旗下艺人在亚洲甚至国际颁奖礼上获得过诸多荣誉，经营风格及商业模式在竞争激烈的大环境下成为韩娱圈中的风向标。近年来，韩国娱乐市场整体有所下滑，S.M.E凭借整合资源、搭建文化产业生态系统多元化发展，依然占据一席之地。

本文以S.M.E为例，从资源基础理论视角对S.M.E文化生态系统资源配置展开研究。从顺应生态系统发展的角度出发，对资源配置提出相应建议，并对比国内娱乐企业指出当下生态系统的发展瓶颈，并给出相应对策。希望可以对国内娱乐传媒公司提供一些启发。

S.M.E生态系统资源配置研究思路

与动植物所汲取的营养决定其在生态系统中的地位类似，根据资源基础理论，企业持有或可控的富含价值的、稀缺的、难以模仿且不可替代的内部异质类资源是其竞争优势的源泉。对于商业生态系统而言，企业资源构成了系统资源组合的基础，其竞争优势也取决于这些异质资源组合，因而商业生态系统的形成可看作是战略层面背后筛选资源组合的过程。基于此，資源组合在商业生态系统核心企业领导下，以不同方式向顾客传递价值，顾客感知价值与该系统价值主张的吻合程度决定了该过程是否有效。借鉴管理学中的“控制”思想，若以上二者间存在偏差，核心企业则应逆向思考，根据可能导致偏差的价值追溯至资源并对其重新配置，确保该商业生态系统价值主张与顾客感知价值一致，从而实现有效资源配置。综上所述，本文将依据不同资源选择、实施和控制，从文化生态系统结构、业务及更新三方面对S.M.E生态系统进行研究。

S.M.E商业生态系统结构

1.资源选择

作为真正韩流意义上的奠基者，S.M.E以强中毒性的音乐旋律、极具魅力的刀群舞以及夸张不失帅气的造型在韩娱独树一帜。为切合此定位，S.M.E本部在声乐、词曲、舞蹈、造型方面均引进了优秀团队，专注打造极富竞争力的偶像团体，意在加强其音乐资源的核心价值。鲜明的定位与专业的制作使得S.M.E出品的成功偶像组合比比皆是，随着影响力的逐渐扩大，走出亚洲迈向世界势在必得，因此以专业的互联网技术与遍布全球的网点为基础的资源布局成为必然，与韩国之外的传媒或娱乐公司合作融合本土的文化资源也至关重要。由于偶像组合中每个成员均有不同定位，即使凭借音乐资源出道，综艺、影视、主持等相关领域也都有所涉及，因此以上范畴的资源皆在持续开发中。

2.结构形成

从企业本体扩张发展的角度看，S.M.E商业生态系统结构主要由核心企业、子公司及合作伙伴构成。

如图1所示，S.M.E商业生态系统核心企业为首尔江南区的本部。由于其创办人——李秀满出身歌手的资历、对于美国和日本明星系统和演艺事业的适时参考和模仿，将最初的演艺产业转换成了具有产业特点的科学体系形态，并与偶像组合的培养相结合，形成了包括挖掘未来之星的选秀部、训练新人的培训部、进行录音和后期制作的唱片制作部、把握市场走向和体现歌手风格进行宣传销售的市场营销部、以及集联系媒体进行推广、发掘歌手潜在价值和企划广告演唱会为一体的代理部在内的造星系统，先后培养了几代韩流偶像的领军歌手，在韩国获得了极高的成就，为日后发展生态系统奠定了音乐核心资源的基石。

子公司层由网络娱乐公司、外地办事处、SM C&C和实体体验店组成。为适应网络与通讯高速发展的时代，SM公司于2002年与日本的FANDANGO JAPAN（YOSHIMOTO集团和KDDI的合资公司）、YOSHIMOTO集团以及AVEX共同创立了网络娱乐公司——FANDANGO KOREA，主要负责为大众开发数字信息资源，为之后发展商业生态系统奠定了信息资源基础。同时，由于音乐市场的国际化，为拓展东亚、东南亚以及欧美的市场，先后于日本、美国、泰国和北京设立了子公司，为之后SM歌手在韩国之外的国家出道提供了网点支持。2012年为紧随时代发展潮流，将丰富多彩的文化内容推广至全球市场，不惧变化的SM在KPOP热潮中不甘落后成立了子公司S.M.Culture&Contents，即SM C&C，旗下拥有综艺、电视剧、电影及音乐剧等领域的顶级巨星，并通过与主导演艺产业一流公司的合并，引进外部专业人才等方式提升系统性和专业性，涉及多领域的合作随即展开;2015年1月，SM娱乐集团运营的综合文化空间，即其所属子公司旗下实体店——SMTown Coex Artium在首尔市江南区开业。该实体店以提供包括SMTOWN STUDIO、SUM（CELEBRITY SHOP）、SMTOWN SUM CAF?/MARKET、SMTOWN THEATRE在内的与SM艺人实际工作相同的体验项目的教育型体验空间而运营。由此为粉丝们了解SM运作和第一时间买到首发唱片等提供了便利。2018年1月，该实体店宣布引入快捷支付系统，为中国客户提供更加友好方便的服务，此举意在为艺人的粉丝及广大中国旅客提供更高品质的“明星生活方式体验服务”，更进一步提升了SM各实体店作为融合购物和演出的文化名所以及韩国首尔的代表性旅游胜地的地位。

2012年之前，SM公司的战略合作伙伴寥寥可数，且均局限于偶像歌手拓展音乐市场的范畴。如BOA和TVXQ先后于2001年和2005年與Avex签约并在日本出道，随后BOA于2009年签约CAA在美国出道，GG于2010年签约Universal旗下子公司在日本出道，SHINee于2011年签约EMI在日本出道等，并未涉及音乐以外的市场。随着S.M.E生态系统的发展，系统的开放性逐渐显现，对外部资源的获取也上升到战略部署阶段。2014年5月，百度与SM达成战略合作关系，将负责SM在中国大陆地区的正版音视频授权。此次互联网和娱乐行业的跨界合作，涵盖的百度平台型产品包括百度音乐、百度贴吧及爱奇艺。百度将借助大数据技术，建立明星艺人和粉丝的正版音视频互动通道，助力韩国偶像团体在中国的发展。紧接着2016年SM宣布与阿里巴巴集团达成战略合作，就中国音乐产业及电子商务开展合作，根据协议，阿里巴巴将收购SM 4%的股份。据此，除了加强在中国线上音乐市场的合作，还会在更多领域产生协同效应，进一步挖掘SM在中国市场的巨大发展潜力。

S.M.E商业生态系统的业务

1.资源实施

众所周知，SM于20世纪90年代培养出了H.O.T、S.E.S、SHINHWA、BOA等红遍亚洲的一代偶像，由此奠定了它韩国“造星工厂”的地位。2000年4月27日，SM公司在KOSDAQ上市，紧随一代偶像的独特的造星策略，SM先后推出了、The Trax、东方神起（TVXQ）、天上智喜、Superjunior（SJ）、少女时代（GG）等二代偶像，加之先前的运营经验及相似的SM风格，均在短时间内获得了雄厚的粉丝基础并取得较大的成功。然而，由于合约到期、成员发展不均、公司利益与个人期许无法达成一致等原因，一代二代偶像均无法摆脱成员退团、解约解散的命运。2012年3月，SM为加强公司和旗下艺人之间的伙伴关系，通过所属公司艺人的增资参与，达到与公司的未来共同成长，促进积极参与公司事业等目的，决定向旗下艺人出售10亿韩元（约合550万人民币）规模的股权。虽然此举在一定程度上稳定了SM内部的资源流失，但究其根本，SM单凭偶像组合盈利的模式遭遇了一定瓶颈，即粉丝对偶像歌手的保鲜期待与伴随偶像光环活动时间的短暂性之间的矛盾。随着KPOP的多元化发展，SM也逐渐意识到品牌是真正盈利的要素，而并非艺人或推出的歌曲本身。因此，打造以SM公司为核心的企业生态系统逐渐被提上日程，围绕SM品牌整合资源，并呈现出规模化趋势。

2.业务组成

根据统计，SM旗下偶像组合平均时隔14至18个月以音乐方式活动1次，每次活动时间大概在3个月左右。在此期间，艺人们不但要在音乐节目中打榜、出席签售活动、开巡回演唱会，还要参加各种综艺节目，更有自制短剧和自制综艺等的安排和日程。其中，音乐资源先以公开音源及MV的形式使大众熟知，再在FANCLUB中为小众粉丝谋福利的形式公开舞蹈编排及幕后故事，接着通过在电视台音乐节目中的打榜使粉丝和潜在粉丝在视觉和听觉的双重感官下对新歌进行了解，通过以上一系列环节加大音乐的宣传力度，从而为顺利发售唱片奠定基础，因此，音乐资源达到了价值获取和粘滞客户的双重目的。基于多方面宣传新歌的考虑，回归期前后参加综艺节目已成为一种较为成熟的造势手段。与大部分娱乐公司作为核心资源的音乐资源存在的差异性与独特性不同，综艺资源的运用较为一致，以嘉宾形式参演电视台的综艺节目为主。由于电视台作为制作方运营已非常成熟，该模式能达到较好的宣传效果。例如2011年10月2日与10月9日的两期由少女时代出演的SBS电视台的RUNNINGMAN，即在少女时代三辑回归之前参加的综艺，收视率高达13%，成为同时段收视第一;另一方面，由于当下真人秀较为走红，公司自制综艺从偶像定制的角度出发受到了很多观众的喜爱。例如SUPER JUNIOR于2018年参演的《Super TV》在tvN电视台播出得到了不错反响，为其后续歌曲的发行争取了一定人气。但该模式制作成本较高且不够成熟，因此不能完全保证高收视率，仍存在一定风险。

除此之外，影视、主持、广告等资源的利用也构成了娱乐公司的主要业务。影视方面，艺人参演电影和电视剧均会给自身带来一定的影响力：一部制作精良的电影会收获优异的票房成绩，而一部口碑爆棚的电视剧在带来高收视率的同时，将大众的目光聚焦在演员的艺人道路上。F（x）成员郑秀晶出演的《对我而言可爱的你》在带来高收视率的同时，也为自身和组合圈来了更多粉絲。在众多业务中，广告是短期收益较大、且少数可以使艺人本身和公司及系统三方受益均衡的业务之一。一则有效广告可以积极调动娱乐生态系统中的各参与方，形成价值网络，促进系统价值最大化。同时，长期担任音乐打榜节目及在回归期担任拼盘演唱会的MC，也会增加本身的搜索率和曝光率，从而为自己或组合增加人气。

S.M.E商业生态系统的改进

1.资源控制

由于偶像组合对于“青春”的限定，SM的组合一般都以“清纯可爱风”出道。从东方神起的“气球”、少女时代的“再次重逢的世界、”SHINEE的“姐姐真漂亮”均属此类型。随着组合的发展及市场需要，逐步向成熟性感风转变。该企划路线在1995年至2010年现代意义韩流发展的最初两代基本奏效，并使一大批偶像组合及其经济公司受益。但是，固定的风格模式逐渐使观众的听觉和视觉达到审美疲劳，市场开始走向低迷，公司必须提前预测到资源有效使用的周期，及时替换掉不符合大众口味的资源，适时引进符合市场走向的资源及组合，使得循环配置实现循环，系统得以升华。同时，受韩国义务兵役制度的影响，男团都必须面临在现役偶像期间入伍服兵役的问题，如此个人及组合的活动和曝光率会受到极大影响，从而波及公司的利益。因此，对于组合、个人及公司之间的平衡，也是资源控制的一大问题。

2.改进升华

首先，继承并改进其音乐风格。女子组合方面，2009年推出的F（x）与2014年推出的Red Velvet可谓是SM在清纯可爱向成熟性感之外的一次大胆试水。F（x）的Pop Dance与独立音乐的风格使得她们在同期出道的女子组合中独树一帜，强烈的电音与非主流的造型成为该组合的标志。但是，这种个性在让观众们眼前一亮的同时，也决定了受众程度不会广泛。F（x）虽然频出新歌，却鲜有成为国民歌曲的代表作，独特的定位给组合的发展也带来一定限制。2014年出道的Red Velvet则另辟蹊径以多角度的极端风格在韩国乐坛稳步发展。S.M.E对于该组合的定位，可谓是综合了女团的经典线路与个性发展的代表。在先后尝试了《Happiness》的热带风情、《Be Natural》的复古魅惑、《Ice Cream Cake》的粉嫩少女以及《Automatic》的感性干练四种完全不搭的风格之后，《Dumb Dumb》、《Russian Roulette》、和《Rookies》逐渐形成了以舞曲为基点，多种曲风与音源并存的风格，以此成就了该组合在四代女团中的佼佼者地位。

其次，主推小分队与个人活动。正如每个产品从投入市场、契合市场到赢得利润再到最后被市场淘汰都满足一定的周期规律，偶像组合作为娱乐公司推出的产品一般都将经过导入期、适应期、成熟期和衰退期。而由于自身条件、公司策略及环境的影响，不同组合在四个时期展现出的特质会有所差异。例如，DSP Entertainment于2009年推出的女团Rainbow，虽有一些HIT曲，但出道9年无一位入账，无论组合及个人发展效果均一般，其成熟期时间极短因此不大明显;再如2017年经过《PRODUCE 101》SEASON 2选拔由YMC Entertainment推出的男团WANNA ONE，由于出道节目的福利，该组合尚未出道便聚集了较高人气，出道第二周便收获了一位，节目一经播出便已开始进入导入期，待组合出道马上进入适应期。也因为该组合的活动时间为一年，因此适应期不易过长，公司将在短暂的活动时期内连续推出多个HIT曲使组合保持较长的成熟期。据相关统计，韩国组合的有效活动周期通常保持在五年左右，之后许多组合面临成员解约、入伍等问题，团体活动受阻，未解约和入伍的成员发展进退两难，公司部分资源闲置，价值难以转移为收益，无论公司或艺人本身均面临严峻考验。

出于此考虑，S.M.E在2016年推出了跳脱传统专辑的发行方式——SM STATION。该计划通过与多方艺人、制作人、作曲家合作，进行品牌与品牌之间交流，在一年52周的时间，每周发行多样化的音乐作品，意在进行资源重组和整合。由于SM STATION第一季的顺利推进，该公司于2017年3月开启SM STATION第二季，此次合作范畴将拓展至全球范围，不仅如此，SM the Ballad， SM The Performance， SM Summer Vacation， SM Winter Garden等大众反响不错的项目也将通过该企划再次呈现。

同时，2016年S.M.E推出的大型男子团体组合NCT也是控制系统资源的一大举措。作为S.M.E第一个没有人数限制可以自由增减成员的组合，NCT不但在作品风格上秉承了S.M.E一贯的神秘中毒曲目风格，且在成立之初就被安排以小分队的形式展开活动，成员组合的自由性及活动形式的多样性是S.M.E生态系统资源得以适时适量控制的设置方式。因此，该组合是S.M.E生态系统在系统改良阶段的一次成功试水。

结束语

商业生态系统作为当下最有力的商业模式及战略选择之一，已经使许多企业取得阶段性成果，从资源角度考察系统的动态演变，有利于从根本上剖析系统发展的走向。本文从生态系统角度出发描述了S.M.E文化生态系统的资源配置，分析了该系统在资源层面的动态演化，意在给国内的娱乐传媒公司构建文化生态系统提供更多参考。研究表明，资源作为基础要素，是搭建符合价值主张的商业生态系统的基石，也是系统适应竞争环境发生变革的的手段。S.M.E在保证优势资源的前提下适时控制资源，提升系统质量，是不断更新与市场适应的方式。资源形式多样且内涵范围广阔，因此未来SM应更加注重资源形式的融合，在业务方面推陈出新，更敏捷的适应市场。相比而言，国内大多娱乐公司核心竞争力的形成尚不明显，应多注重挖掘与价值主张相吻合的优势资源，提高自身潜能，夯实基础。

参考文献：

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