| 标题 | ＩＢＭ 创新是个集体活 |
| 范文 | 尚 希 “任何一家大公司的任何创新都不是总裁一个人单独完成的。”这是IBM总裁兼首席执行官彭明盛最常说的一句话。在他看来，全体员工的创意，是公司一切活动的开端。 Jack woo在下班回到家的时候，还是习惯打开电脑，登陆到Patent Cooking网站，来继续完成之前对于个人移动设备商务化的建议。因为在这里，不管是同事还是高管都可以第一时间看到这些建议，并且实现即时沟通。 Jack并不是什么高管，他只是IBM全球三十五万员工中的普通一员。但公司内部建立的IBM Wiki Central系统，运用Wiki技术调动起了每一位员工的创新意识。对脑力即竞争力的IBM来说，Wiki Central有如一把重锤，直接敲碎了企业内部每一位高管的玻璃门，不用再等着批准或紧张的手足无措。在网站上，员工可以与高管“面对面”的畅所欲言，创意也自然来的更加频繁与自在。 唯有创新才能“随需应变” 到底是什么，让每一个员工都把自己与企业的发展维系在一起。拥有100年跌宕起伏历史的IBM既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，更不是规模最大、市值最高的。但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，原因何在？ 改变！很少有一家公司像它一样长期扮演现代公司这种组织形式的变革者，以及科技市场的开拓者。IBM从来没有畏惧过改变所带来的未知结果，而是一直在做出新的战略步骤。 2000年初彭明盛成为IBM新一任总裁兼首席运营官。继续上一任总裁郭士纳的商业模式无疑是最简单的办法，毕竟这一决策挽救了曾经的IBM。但彭明盛意识到：IT服务已经成为整个行业最被看重的机会，固守于此只会重陷困局。“无论你创新，还是在常规市场，如果你做和其他人一样的，你就处在一个低利润率的市场里。”于是，他提出“随需应变”的策略，这一策略也让IBM摆脱了IT产业史上固有的产品生产模式，成为了产业规则的制定者。 公司继续稳健发展，彭明盛并没有停下改变的脚步。此时让他烦恼的是，如何使员工不再回到自满和安于现状的老路，一套能够调动起员工创新积极性的企业价值观看来迫在眉睫。几经商议之后，公司新的价值观确定为：成就客户、创新为要、诚信负责。创新自然被摆在了前所未有的高度。 为了鼓励创新思维，IBM利用公司内部完善的IT系统，提供了一个上临全球CEO、下对新员工的对全员完全开放的创新平台，在企业内网设立了一个名为“Think Place”的在线工具。 IBM全球所有员工，不分地域、不辨层级，每天24小时随时可以把自己富有创新性的想法实名公布到这个空间里；一批有资历的管理人员被选定为“创新促进员”，定期评估收到的想法，统计每条想法的全员支持率，评估其可能带来的业务价值、管理价值及文化价值。分数越高，被采纳的可能性就越高，一旦员工的想法被采纳，提出者就会受到奖励。 包容与开放的创新文化 经常去IBM的有心人会发现，IBM全球各地办公室所在楼层电梯间里的液晶屏不仅尺寸超大，而且播放的内容也独树一帜，不是循环播放的商品广告，而是IBM的各种公告信息、企业文化宣传。其实这是IBM中国区一位普通员工的创意，通过Think Place，这条建议在全球范围内被付诸实施，这位员工也在2006年IBM新年大会上受到表彰。 曾经在IBM公司，流传着这样一个故事：一位员工创新失败，导致约1000万美元的损失。当时，很多人提出开除此人，而IBM董事会则力排众议，不仅没有开除，还把他调到同样重要的位置。IBM之所以这样做，正是想表明：公司一直鼓励创新，不会因创新失败而指责员工。 由内而外，是IBM对于自身创新的最佳表述。 在内部运营中，IBM有相应措施鼓励员工进行技术创新。员工把工作中的创新或是流程的改进写成论文，优秀的论文还可以申请专利。此外，IBM内部一个名为“best idea”（好主意）的活动还允许员工把未成形的创意以内部邮件的形式进行分享，并最终发展为一个成熟的解决方案。即使是在不同生产基地之间也可以通过最佳实践的分享，为彼此融入更多的创新元素。 IBM公司在信息基础架构平台的支持下，采用了“全球在线即兴大讨论”的方式，就公司的核心价值观、未来的发展方向、企业管理等问题充分调动了全球员工进行创新思考，从而制定出凝聚所有员工智慧和创意的发展战略。目前这一做法已经被很多公司采纳。 IBM亚太区总裁Frank Kern表示：企业内部创新是企业在竞争中取胜的关键。企业若想在市场上一直保持良好的竞争态势，内部的创新力和凝聚力就显得尤为重要。的确，在IBM，创意从来都不是一个人的事。 |
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