| 标题 | 资源买断经营型广告代理公司预算管理浅析 |
| 范文 | 刘小峰 摘 要 随着广告主对广告深度传播诉求的强化及广告代理公司经营实力的积累，广告代理行业发生着日新月异的变化，资源买断型广告代理公司应运而生，成为一类区别于传统广告代理公司的新业务模式公司。受同类公司少、业务模式新等特点影响，预算管理工作中还不同程度上存在着预算管理体系不完善、关键预算指标设置不合理、预算分析可用性差、预算考核不严谨等问题。针对存在的问题，只有通过不断的实践创新，逐项细致分析原因并积极解决，才能使得预算管理更加科学化、精细化，助力企業整体战略目标的实现。本文试对资源买断型广告代理公司的经营模式和业务特点进行简要描述，对该类公司实际预算管理中存在的问题和不足予以分析，并提出管理改善的建议，以期能为资源买断型广告代理公司预算工作的持续改进提供参考。 关键词 资源买断 广告代理公司 预算管理 一、资源买断经营型广告代理公司业务特点 资源买断经营型广告代理公司（以下简称“买断经营公司”）是指通过集中采购买断某类媒介广告资源，策划设计多种广告产品，向客户销售以赚取差价及增值服务收益的广告代理公司。区别于传统广告代理公司先有客户再向媒体采购广告资源的经营模式，买断经营公司先独占买断某类媒体（如整电视频道、整综艺节目、整夜间时段、整互联网页面或整移动媒体APP等）一段期间（如一年或一个节目播放季）广告资源，再将取得的广告资源设计成各类广告产品向客户销售，实行先有媒体资源后有客户的经营模式。 买断经营公司既从属于广告代理行业，有着广告代理行业一些普遍的业务特点，又和传统广告代理公司的经营模式不完全一致，有着自身鲜明的业务特点。买断经营公司主要业务特点如下： （一）以广告代理制为盈利模式 广告代理制是目前市场上广告主、广告代理公司、媒体之间最主要的合作方式，也是广告代理公司的基本盈利模式。广告代理制中，广告主阐述其品牌传播目标，委托广告代理公司进行传播策略制定、媒介购买、广告投放等工作;媒体向广告代理公司销售其广告资源，由广告代理公司策划及设计广告产品并向广告主销售;广告代理公司则处于行业中间地位，为广告主和媒体提供双向服务，凭借专业服务取得盈利。通过广告代理制，广告主、广告代理公司、媒体明确各自的权利和义务，使广告市场的各个主体各司其职、专业分工，实现各自目标诉求的最大化。 （二）运营季节性特征明显 广告行业具有非常鲜明的季节性投放特点，元旦、春节、五一、中秋、十一等重要节假日是很多商品销售的集中高峰期，因此在上述节假日的前夕及当时也是大部分广告主进行广告投放的高峰期。此外，很多客户为年终促销造势或新年销售预热，会在年末集中投放广告，也会相应导致广告投放出现大幅波动。受上述因素综合影响，每年一、四季度为广告行业的销售旺季，而二、三季度则相对为行业的销售淡季。 （三）买断媒介广告资源按整体定价 买断经营公司买断某类媒介广告资源时，与媒体通常都是就拟买断资源的总价值进行洽谈定价，而不会对其中的具体细化产品再单独定价。如买断整电视频道一年期间广告资源时，不会就其中的时段广告、节目植入广告、栏目冠名广告等单独定价;买断移动媒体APP广告资源时，也不会对启动广告、文章末尾广告、弹出广告等单独定价。 （四）媒介采购成本与广告销售收入不直接匹配 买断模式下，买断经营公司对媒体付款一般是按时间进度均匀付款，即将媒介采购成本总额平均分摊至每个单元（如各月或各期）支付;对客户销售则受淡旺季、节假日、各期节目关注度、媒体收视率等诸多因素影响存在着较大的波动性，不同单元间的广告销售收入存在着很大的差异。在财务核算时，买断经营公司购入的同一媒介资源采购成本各单元一致，销售收入则上下波动，造成不同单元间毛利率波动很大，而单独的一个单元内成本与收入也不直接匹配。 二、资源买断经营型广告代理公司预算管理存在的问题 预算管理作为现代企业管理制度的一个重要组成部分，不仅可以助力实现内部资源的优化配置，还对推动企业整体管理水平提高及实现总体发展战略有着重要的意义。但实践中很多广告代理公司，尤其是买断经营公司的预算管理不够科学有效，未能充分的为企业发展和决策提供助力，存在着一些问题和不足： （一）预算管理体系不完善 整体而论，广告代理行业内公司对预算管理的重视度还不高，尤其是占行业最大比例的民营中、小型企业普遍存在着未制定颁布成文的预算管理办法，预算管理委员会未设立或形同虚设的情况。具体至买断经营公司，因预算管理中一些关键难点未能做到完全的妥善应对，很多公司的预算指标体系设置不能准确地反映管理层经营导向，数据及时性较差、可用性不足，不能为决策和考核提供有说服力的支撑证据，反向加深了管理层对预算工作的不重视程度，预算管理人力、物力投入因此受限，严重阻滞了预算管理体系的持续完善。 （二）关键预算指标设置不合理 买断经营公司业务模式与大部分广告代理公司不同，以买断的媒介广告资源作为业务及预算的起点，搭建预算指标体系工作目前尚无通行的、成熟的经验可循。如何将买断媒介资源收入、成本等经营要素分解为切实可行、符合实际管理需求的预算具体指标，是整个预算管理工作的重点和难点，也是预算是否能达成管理预期的基础。现以买断类媒介广告资源中较为典型的、购自电视台的整频道广告资源为例，分析买断经营公司收入、成本预算指标设置的不合理之处： 1.收入预算指标设置不合理。买断经营公司在分解全年销售总目标金额时，存在只是根据历史各月销售额占历史年度总销售额的比例将预算年度总收入金额分解为各月预算目标收入额的情况，而没有充分考虑频道未来收视、推出新节目等预算期内可能发生的新情况。只立足过去而没有预测未来，使得月预算目标收入脱离实际情况，在后期预算执行时，部分月份超额完成预算、部分月份预算完成率远远不足，计算得出的预算完成指标与实际销售任务完成进度相去甚远，不仅使得预算考核遭受质疑丧失公信力，还有可能误导公司整体经营决策。 2.成本预算指标设置不合理。与多数采购业务受采购量和采购单价影响，全年采购总成本弹性可变的特点不同，整频道广告资源因包含该频道全年所有广告产品，总成本在各方达成明确合作意向后一般不会再变化，在编制预算时可以直接确定为固定的金额，总成本金额确认非常容易。但在将整频道广告资源总成本分解为各月成本、各具体广告产品目标成本时，则出现了一些困难和问题： （1）月成本预算金额设置不合理。财务会计核算成本时，根据合同约定的取得广告权利和履行付款义务时点，将整频道广告资源总成本根据取得期间（一般为一年）所含月数，平均分摊至各月以确认每月成本金额。预算目标成本如按财务会计的核算方式确定，则各月金额完全一致，但与此相对，收入受淡旺季、不同月份频道收视率、节目热点等众多因素影响，各月间存在着很大的波动，因收入与成本口径的不一致，会导致部分月份巨额亏损、部分月份大量盈利，各月间利润预算完成率剧烈变动，与真实经营情况背离，不能为经营决策提供有力的支撑。 （2）具体广告产品成本预算金额设置不合理。整频道广告资源中包含综艺栏目冠名广告、电视剧植入广告、指定产品广告、时段广告等多种类型的广告产品，每类广告产品中又都包含着很多更具体的产品，如时段广告，可细分为节假日广告与工作日广告、晚间黄金时段广告与平日白天广告、栏目中途插播广告与栏目间广告、节目结束后第一时间播放广告与广告时段内中间时间播放广告等多种形式的广告。 不同形式的广告，受众群体和传播效果都不一样，对广告主有着不同的吸引力，广告价值存在着巨大的差异。目前很多公司对分解总成本预算金额的工作重视度欠缺，将总成本分配各具体广告产品成本时，据以计算的公式和参数在设定过程中不够细致精确，使得一些产品预算成本金额与实际价值出现很大偏差，在考核销售人员售卖具体广告产品的预算毛利完成情况时显失公允。 （三）预算分析可用性差，预算考核不严谨 因預算指标体系设置不够科学严谨、预算目标未能真实体现经营预期，造成部分预算指标完成率数据失真，据此做出的预算差异分析可用性较差，不能完全真实的体现业务动向，很多时候沦为财务部门“自娱自乐”的工作。同时，因预算完成率数据不符合实际情况，绩效考核时往往需根据实际情况进行多次人为调整，不仅增加了考核工作量，还使得预算考核掺杂过多主观因素、流于形式。 三、完善资源买断经营型广告代理公司预算管理的建议 （一）持续完善预算管理体系 基于业务特点的不同，原有的广告代理公司预算体系已不能完全满足买断经营公司的管理需要和发展诉求，构建符合自身业务特点的预算体系已成为一项迫切而必要的工作，买断经营公司必须集中力量，采用多种措施完善现有预算管理体系：首先，提升预算管理意识，全员尤其是业务管理层必须明确认识到预算工作的重要性和严肃性，从思想上端正态度，积极参与预算编制工作;其次，制定规范的书面预算管理制度，从流程上明确预算管理各阶段参与主体的权利和义务，公布制度并对员工进行必要培训，确保预算管理有章可循、有据可依;再次，给予充分的人力资源支持，改变仅靠财务部门主持预算编制的现状，设立预算管理委员会，成立预算办公室，协调各职能和业务部门人员积极参与预算管理工作，对于其中的难点在必要时外聘专家协助解决;最后，树立预算管理完善并非短期内就能一蹴而就的观念，责成专门岗位汇总预算中发现的问题，充分利用信息化，动态监控，持续完善，不断提高预算管理精度。 （二）完善预算指标设置 以下仍以买断类媒介广告资源中较为典型的、购自电视台的整频道广告资源为例，对收入及成本预算指标设置中的难点改进提出个人浅见： 1.合理设置收入预算指标。应将收入预算目标设置工作与媒介资源采购工作充分结合，提前启动次年整频道广告资源销售收入的预测工作，这样既能评估销售收入能否覆盖广告资源的采购成本和必要利润、为采购决策提供数据依据，也可以为次年预算总收入目标金额设定基准，通过流程整合减轻重复工作量，实现企业内部各信息系统数据的对接统一。 在预算年度目标总收入金额确定后，计算月收入预算指标时可考虑按以下程序进行：首先，计算历史期间各月份销售收入占该年销售总收入的比例，根据算术平均或加权平均计算得出预算年度各月目标收入占总收入比例;其次，预计年度电视频道各月份本频道及竞争频道新综艺节目推出进度或电视剧话题度、重大节日或活动转播情况、不同群体观众收视习惯等因素，测算收视率、覆盖率、到达率、收视时长、收视份额、千人成本及点成本等广告投放指标，再结合市场宏观经济形势预期、新广告投放法规及标准要求、竞争对手销售价格及销售政策、目标广告主投放偏好及意向等内容，对预算年度各月目标收入占总收入目标比例进行调整;最后，依据预算年度目标总收入金额及调整后比例计算确认各月预算目标收入金额。 2.合理设置成本预算指标。买断媒介经营模式下，确保能够支撑买断的媒介成本并获得必要利润是公司运营的根本目标，在已通过合同将整频道年度总成本固化为确定的数据后，如何分配总成本对整个预算的科学性、可用性就起着至关重要的作用。在具体分配总成本预算指标时，建议参考以下步骤进行：首先，与计算月目标收入额流程相似，根据历史数据算术平均或加权平均计算预算年度各月目标成本占总成本比例;其次，根据测算的收视率等广告投放指标对各月目标成本占总成本比例进行调整;再次，根据总成本金额及调整后比例计算确认各月预算目标成本金额;最后，对不同时间、不同类型的广告产品设置贴合实际的、各不相同的系数，将月成本额分摊至具体产品成本额。 在计算上述成本预算相关指标时还应注意：调整月预算成本占总成本比例时，目标广告主投放偏好及意向等只与销售收入相关的因素，因与成本无关，不作为调整因素考虑;另外，因向媒体实际付款时是按总金额平均分摊至每月的数据支付，与按本方式计算的月成本预算额不一致，为保证预算利润表与资产负债表及现金流量表的一致，可单独设置“预付款项-预付待摊销媒体款”，归集实际付款与预算成本间的差异金额。 （三）提高预算分析精度，加强预算考核工作 预算分析工作应制度化、常态化，预算办公室需定期召开例会，逐项分析预算指标完成情况及差异原因，形成预算分析报告上报管理层。对重大或异常差异，管理层应及时评估相应风险，讨论应对方案，保证公司资金及运营的安全，如原预算已不符合实际情况则应及时启动预算调整，重新实施预算指标设置测算等工作以修正预算偏差，通过设立预算分析反馈机制保证预算管理的科学合理。 同时，还应高度重视预算考核工作，执行客观严格的预算考核，按管理层级由大到小，依公司、部门、小组、个人的顺序将考核层层落实，监控收入等各项预算完成进度，通过客观公正的评价，实现员工利益与公司利益的统一。 四、结语 精细化的预算管理在帮助买断经营公司评估媒介广告资源成本、实时跟进业务进度、及时评估业务风险、强化绩效考核等诸多方面都有着重大的意义。针对预算管理中的诸多问题，唯有立足自身经营模式，将业务特点深切融入预算体系，才能不断完善和持续提高预算管理的实用性和及时性，助力企业提高市场核心竞争力，早日实现公司战略经营目标。 （作者单位为中视电传传媒股份有限公司） 参考文献 [1] 邹日慧.出版传媒企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].现代商业，2019（14）：94-95. [2] 南梅.传媒企业集团预算管理的几个创新点[J].财务与会计，2017（4）：65. [3] 申艳玲.广告传媒企业全面预算管理的应用研究[J].中国国际财经，2017（22）：279-280. |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。