| 标题 | 以某医院为例进行国有企业办医院改制方案探讨 |
| 范文 | 曹蕾蕾 摘 要 新医改启动以来，国有企业办医院通过移交、撤销、专业化管理或引入社会资本进行改制。有的医院改制成功，经济和社会效益有所提高，但由于涉及多方权益诉求者，国有企业办医院本身的历史遗留问题复杂难解，医院改制之路存在诸多困难。因此本文以某医院为例进行国有企业办医院改制方案探讨，以期对医院成功改制，探索建立有效的现代医院管理制度提供参考。 关键词 医院改制管理 2017年8月，国资委等六部门联合印发《关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见》，要求分类处理、分类施策、深化改革，积极引导国有企业办医院建立科学有效的现代医院管理制度。过去9年，有数百家国企医院与社会资本结合，进行改制重组，2017年海南海药出资3.4亿100%控股鄂钢医院，是比较成功的案例。 医院改制如果成功将获取明显的竞争优势，但改制之路并非一帆风顺，尤其是国有企业办医院，涉及多方投资人，社会资本难以有效发挥作用，并且改制后可能由于融合时间长及员工安置等问题，面临二次改制。此时，对改制方案进行充分探讨就显得尤为重要，如何改制、如何规避改制过程中的风险，在启动改制程序前应给予充分的考虑。[1]现就这一问题做深入探讨，以期为国有企业所办医院改制的参与者提供借鉴。 一、改制的方式 2016年3月，国务院印发《加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案的通知》，明确了国有企业剥离医院的四种方式，即移交地方、撤销、专业化管理与引入社会资本重组改制。 二、改制的方向 改制后的医院既可以沿用非营利性，也可以改制为营利性，其商业逻辑与盈利模式不同，主要区别如下：非营利性医疗机构的组织形式为民办非企业单位/事业单位，通过民政部门注册，投资者不保留或享有任何财产权利，经营目的主要为实现社会效益，经营方式为基本医疗服务+部分特许服务，实行政府指导价，利润分配方面为医院可有盈利，但不得用于分红，医保定点根据条件纳入定点范围，可通过拨款或政府购买服务形式获得一定补助，融资渠道可由企业或者政府再投入;而营利性医疗机构为公司制企业，通过工商行政管理部门进行注册，投资者可占有、处分医院资产及收益，以实现经济效益为主，同时兼顾社会效益，可根据市场需求提供服务，自主定价，利润可分配，不享受财政补助，但可通过抵押、并购交易、上市等方式融资。 医院改制方向的最终确定应结合医疗机构的行业特点，既要保证并购后双方的经营效益，更要注重保持医院的公益性特点。[2] 三、以某医院为例进行国有企业办医院改制方案探讨 某医院经过一系列的变更，股权结构如下：管理局持有29%股份，职工持有37%股份，公司持有34%股份。存在增资登记备案、回购员工现金出资、国有资产产权登记等问题;同时，固定资产、在建工程、土地、成本费用等事项也存在历史遗留问题，部分资产权属无法界定，影响医院整体资产估值。 针对医院的具体情况，分别探讨二种改制方案，以期对医院进行成功改制提供参考。 （一）方案一 首先，筛选优质国企背景的大型医疗集团作为投资方。其次，上市公司作为投资方可以获得优质医院的良好盈利能力。截至2018年6月30日，此类公开并购达14起，总金额达65.47亿元，涉及马鞍山市医院等众多医疗机构。 具体方案：投资方持股比例在40%-60%左右，以货币出资结合收购部分职工、管理局、公司的股份来形成对医疗管理公司的股权控制。医疗管理公司成为医院的举办单位，投资方、职工股、公司（或其他方）作为医疗管理公司的股东。 此方案的优点：大型医疗集团一般拥有较为专业化的医疗管理体系，包括国际医疗机构，此方案仍保留了医院的非营利事业单位性质。医疗集团拥有的资金优势、管理优势、资源优势能够帮助医院增强竞争能力、提升抗风险性。 此方案的缺点：医院引入投资者后会丧失经营自主权，包括人事任命、经营决策、薪酬制度等。同时医院培育了多年的文化积淀和感情积淀，被兼并和重组，从感情、管理和服务的及时性上，企业、医院职工有顾虑。 （二）方案二 将医院设立为民办非营利企业，成立医疗管理公司，医疗管理公司作为医院的举办人。职工、投资人公司从管理局、公司收购部分股权。最后形成职工控股，投資人参股，实行股份合作制的管理模式。 此方案的优点：此种方案保留了医院较大程度的自主经营权，经营灵活性较高。拥有股权的职工对医院的发展有较高的参与度，提高了工作积极性，医院还可考虑通过股权激励来吸引高层次人才，增加核心竞争力。 此方案的缺点：由于职工持股比较分散，难以形成统一决策，执行力较弱。改制后无国企帮扶，无地方政府政策支持，医院的持续经营有较大的不稳定性。如安庆石化医院面临“二次改制”问题。[2] 以上是某医院的主要参考改制模式，每种方案都存在固有缺陷，且这些缺陷都直接或间接的指向改制过程中的各方权益问题，所以积极、稳妥地处理好改制过程中的问题是改制最终能否成功的关键性环节。改制方案的研讨分析在医院改制活动中扮演着重要角色，改制的主体应在把握改革重点和基本原则的基础上，根据不同性质、不同规模的医疗机构的实际情况，制定具有针对性和可操作性的改制方案，为医院改制顺利进行打下坚实基础。[3]不论采用何种方式，均应按国家、医院和职工利益相统一的原则，整合资源，建立合理的考核评价体系和薪酬分配制度，积极探索建立有效的现代医院管理制度。 （作者单位为山东省立第三医院） 参考文献 [1] 张雪，黄海，韦林山.医院并购尽职调查中重点问题探讨[J].中华医院管理杂志，2017，33（3）：168-170. [2] 明敏馨，李卫平.华东地区某所公立医院改制过程中的问题分析[J].中国医疗管理科学，2017，7（6）：28-30. [3] 蒋宝珠.企业医院改制管理的实践[J].中华医院管理杂志，2012，28（1）：13-14. |
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