| 标题 | 企业转型升级中财务管理应如何应对的方案初探 |
| 范文 | 蓝茂煌 摘要：随着我国经济进入新常态下，企业面临转型升级，对企业管理提出新的要求，尤其是财务管理必须形成体系化的大财务管理方能更好地满足企业快速发展的需要。本文就在企业转型升级中，财务管理应如何转变观念、积极应对，改进财务管理等提出了一些相关建议。 关键词：转型升级；管理会计；财务体系化管理 今天，社会需求发生根本的转变需要产品更新换代，当前走老路的企业前途艰难，尤其是那些高投入、高污染的企业生存空间越来越小，这些促使企业进行战略转型升级。企业转型升级中要求企业内部组织需要优化，作为核心管理部门之一的财务管理应在这一新的形势下进行自我改革、创新，迎接新的挑战。本文就当前经济新常态下企业在转型升级下财务管理如何创新进行了探讨。 一、新常态下，企业发展转型升级中对财务管理提出了新的需求 进入到“十二五”末以来，我国从工业大国正向服务业强国转换，中央从国家战略层面提出推进一带一路建设，加强深化国际产能合作，在过剩的产能输出同时也可带动本国及沿线国家产业升级。新形势下，企业财务管理者必须通晓战略型、经营型业务，能对公司战略的有效实施提供积极的支持，为公司经营目标的实现创造有利的条件，能对公司目标的实现情况进行有效的评估，以客观考核各子公司的经营业绩和对公司战略目标提出调整建议，因此需要的人才必须是业务与财务都精通的复合型人才。首先，企业的战略的制定与实施需要得到财务大力推动，财务管理人员必须有战略思维，要具有国际化视野，积极参与到战略管理的制定与实施过程。其次，战略的实施必须有具体的产业或者产品来实现，必须有为一线业务提供最优良的服务的意识与能力，因此财务人员要熟悉业务知识，具备业务与财务管理有机融合的能力；第三，财务人员要具备辩证看待风险的能力，既要有识别风险的能力，又要准确把握风险与收益之间的关系；第四，熟练掌握现代企业财务管理技能，掌握国际化战略与公司远景战略之间的联系，进行有效的行业分析、对目标收购公司进行估值，熟悉现代风险管理技术，理解和运用国际会计准则以及所在地的会计准则等等。此外，还需要掌握一定的金融知识，比如利用金融衍生品规避外汇管理风险、掌握外语利于沟通、熟悉世界商业信用遵守规则，特别是熟悉相关业务的发展与国际化融资、投资和财务管理之间的联系。 二、当前财务管理可能存在的问题及原因简析 随着财务会计电算化的普及，财务人员已从传统、繁重的核算任务中解脱出来，作为财务管理的中心职能已经产生变化，从会计核算转向以战略管理为导向，以管理会计为基础的集成财务管理体系。当前仍然不少企业的财务管理还没有紧跟上企业发展趋势，财务管理如果不能紧跟新的形势转变，可能会造成其从企业发展的主要推力变成发展的阻力，拖了企业发展的后腿。当前财务管理可能存在的问题主要有： （一）会计仍停留在资产安全、做好核算的较低层次上及其原因简析 当前，仍有很多财务管理停留在财务核算与事后监督的低层次上。会计监督仅仅局限于对日常财务收支的事后监督上，个别财务管理人员宏观格局不够，热衷于对微观经济活动的监督，而对重大经济活动全方位、全过程的监督，则显得无从下手。在账务处理时，停留在及时入账、账实相符等基础上，没有从这些业务上找到改进管理的地方；在资产管理上，着重强调的是资产的安全性，没有考虑资产效益方面；管理上停留在事后监督、事后追责，没能从事前规划，事中落实抓起。也就是说，很多企业的财务管理仍处于事务性的工作，一般工作人员记账、算账、报账的多，进行财务分析决策的少，能运筹全面工作、利用财务工具为企业创造价值的高级人才更少。在财务数据实际处理过程中，单独的数据很多，数据没有提炼出有价值的信息，即便有了些许有价值的信息但是反馈慢，无法第一时间提供给决策层贻误了决策时机，错失良机。 产生这些问题的原因主要在于：首先，习惯思维影响。我国长期以来计划经济时期的指导思想对现在仍有一定的影响，计划经济下财务管理是被动安排的按部就班，由于长久的工作习惯沿袭，或者老财务工作者在传、帮、带中的偏差，财务管理可能仍停留在核算、报账、保证资产安全等低层次要求上，对于财务发展趋势与现代财务建设体系的认识仍处于初级阶段。其次，财务管理人员自我定位低。一般财务人员把自己定位为事务性的人员，只要做好资产安全，流程合规即可，类似把自己当做企业决策者的财产安全管家，认为财务管理不要过多的涉及业务方能更好做到保密、安全，然而长久以往必然与业务的割裂严重。第三，企业管理者对财务重视不够，认为财务人员只要为企业做好账目，能应付政府或者其他相关利益者的检查即可。最后，现代企业转型升级发展中，对财务提出的新需求没有加以沟通、培训提升与宣贯强化。如信息化建设初期，由于基础差，需要补足的东西多，给财务人员带来额外的工作，久而久之信息化建设被认为成效看不到，多余的工作，如果没有及时沟通化解工作中的困惑又没有相应的激励措施，信息化建设便成了业务的对立面，没能成为助力业务快速健康发展的有力的助推器反而成为阻力；如内控建设，财务认为把控了风险就是做到尽职尽责，而业务部门认為内控的目的是为了阻止业务进行。 （二）财务人员层次结构失衡及原因 上面提到财务管理仍停留在初级阶段，这与当前财务管理人员结构的失衡有很大关系。据财政部会计资格评价中心数据及中注协的相关显示，到2015年底，初、中级会计专业技术资格达553万人，但取得高级会计师资格17.6万人，执业注册会计师仅9.6万人，从人员结构方面来说，中高级人才比重不高，尤其是高层次的人才占比不到10%，能进行财务分析决策、能运作大型企业集团财务部门的财务总监级等更少。 造成人才结构失衡的原因有很多，首先是人才培养不足与自身定位不高有关。近些年很多大中专院校、人才培养机构在专业设置上只是让学生学习基本的财务知识和技能，培养没有方向性。从财务会计从业者本身来看，本身的自我定位不高，观念更新慢，对于财会行业趋势发展没有一个清晰的认识，职业规划不完善，造成了中低端财务人员找不到好工作，但企业需求的高级财会人员缺口大这一局面。第二，财务人员工作强度大，薪酬没有竞争力，难以吸引高层次人才，不能留住有经验的财务高手，造成人才流失。第三，企业人才使用与需求脱节。企业本身发展不够充分，不需要资本运作等高级的财务人员，不能给财务人员提供提升能力的机会。进入到新世纪以来，随着经济体量不断增大，越来越多的大型企业改制上市后得到飞速发展，甚至一批企业跨出国门，直接到世界舞台上与欧美一流企业竞争。企业发展的跨越式发展，人才梯度没有养成，出现人才断层，对汇率管理、国际商务规则熟练掌握以及对不同国家财务制度、上市规范熟悉的人员成了紧缺人才。 （三）财务管理单兵作战的多，协同形成集成体系化管理的少 目前财务管理中设立了资产管理、会计、出纳、产权登记、合并报表以及融资岗位等，但是很多情况下，仍然各自为政，信息没共享，核心的财务分析、价值管理、内控管理等没有足够的重视，尤其是与业务的融合方面处于落后，甚至空白。究其原因有以下几个方面： 第一，财务的管理体系化差。上下级的财务管理不成体系，或者各成一家，甚至完全割裂，可能体现在会计核算方法不统一，财务信息化层次不齐，信息无法有效共享，没有建立全面预算体系，没有有效的关键业绩管理指标。以至于上级的财务管理无法监控到位，无法做到事前预防，事中监控，事后总结提高。第二，企业的基础管理比较落后，无法做到业务与财务有机一体。财务与业务是割裂的，业务与财务融合不佳，可能是时效性不佳或者口径不一致，两者的数据甚至是矛盾的。比如，前方市场订单的接单无法得到财务成本等基础信息支撑，只要有订单就接，可能生产越多亏损的越厉害，可能一些存在大的潜亏，长此以往必将拖垮企业。第三，企业财务管理的信息化水平不高，与其他业务的信息是完全割裂的。表现在本身的财务管理只停留在财务核算方面，财务管理功能极其弱。没能通过强大的信息化软件，通过强大的财务分析功能，通过数据分析加以提炼成有价值的信息。或者形成了相关有价值的信息，但内部沟通渠道不畅造成信息孤岛，信息无法共享，延误了决策的良机，为决策提供战略支持就更无从谈起。 三、财务管理协同形成集成体系化管理可行方案的建议 随着IT信息化技术的快速跟进，我国的财务管理的水平也得到了突飞猛进，与国外的大型巨头的水平的差异也越来越小，企业的集团管控实践是从集中开始的，如财务集中、资金集中，但目前大多集团企业的管控模式侧重于财务管控。会计也从简单的核算转为管理，如何有效的进行财务管控也成为企业管理必要的课程。现就建设集成体系化财务管理，从财务管理的低层级次转向高层次管理、优化人才结构、建设有竞争力的协同集成化体系方面提出作者的一些建议。 （一）建立起全面预算管理信息化体系，有效建立企业内部协调机制 用管理会计的思想来做集团的管控，可以借助集团开展全面预算管理信息化建设的契机，改造业务流程，植入管理会计思想，利用IT系统的快速、高效，不间断的运行的特点，建立起企业的数据库。并通过推送技术，把这些信息及时反馈给上下管理者，以便管理者掌握信息，并形成督促机制。通过信息化技术，可通过规范授权与问责，有效沟通协助，打开组织边界，建立起涵括全员参与、全过程管控、全业务包括的全面预算管理体系。全面预算管理信息化建设，在建设初期建立沟通协调机制，比如通过丁丁、QQ、信使等现代沟通软件建立专家工作群组。通过专家群组的意见，建立统一的编码、会计核算制度、规范填报与审核流程以及专业商务沟通条例等内部沟通协调制度，逐步建成以企业战略为导向的，以绩效为管理目标的一套有效的企业内部协调机制。 （二）建立起强有力的财务战略咨询中心 财务战略咨询中心的职能为：一是参与企业战略的制定并从财务战略角度提出优化的建议，确保财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系通过战略规划与实施，落实企业的战略落地，优化资本的配置与使用，实现企业价值最大化。二是建立可行考核关键业绩指标体系，比采用EVA考核、缩短管理层级、压降应收款与存货资金占用，业务方面，比如鼓励创新，对于研发投入业绩加分，科技获奖或专利奖项方案。三是规范投资战略、融资战略及收益分配战略活动。比如严控非主业投资、投资项目后评价体系，考虑企业发展的战略需要，匹配融资的结构，优化资本机构，降低融资成本。四是研究国家与企业发展动态，研究企业发展先进前沿做法。比如全员持股、启动混合所有制改制的方案中，企业财务战略中心能够做好这些方案测算、评估，最终从财务战略角度提出有价值的意见等。财务战略管理终极目标就是财务战略的实施能促使企业的价值最大化。 （三）加强财务系统的集团管控力，逐步建成协同集成化财务管理体系 企业法人组织是管理会计得以实施的根基所在，建立横向到边，纵向到底的全级次的组织架构非常关键。通过对组织架构、业务流程、财务制度和IT平台的优化，简化层级、打通组织界限，提高总部直管，可使得国际化集团的全球财务组织以更高的效率和更低的成本运作。另外，总部必须强化建立统一规范的财务会计核算制度，统一制定二级甚至三级的核算科目。建立起资金归集中心，或财务公司，以资金为纽带，集中结算、资金调配等信息化服务，为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使持续为客户提供高品质的综合解决方案。 （四）建立起高效簡洁的信息反馈平台，供决策者决策 建立的信息反馈平台能让管理者第一时间了解到业务一线信息，让关键财会信息第一时间传递到最高管理层。利用管理会计中的运营分析功能，通过统计，数据归纳，利用数据挖掘工具，找出KPI指标，利用商业智能，可以建立类似借鉴飞机的驾驶舱模式呈现给高层管理者。将企业中现有的财务、统计等数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策，借助联机分析处理（OLAP）工具和数据挖掘等技术，可以及时了解某个业务分部，某家单位的财务绩效，甚至业务进展情况，以便于管理者阅览并作出选择。同时兼备专项信息的推送，比如对标管理中的短板指标、大宗产品价格波动、应收款与存货的资金占用预警、资本结构现状、低效无效资产清理及组织压减进展，还有技术创新成果进展等专项信息，让决策者便于快速决策。 （五）优化财务管理的人才结构，注重管理会计人才的培训 需要注意的是一般财务是不直接创造价值的间接部门，所需的人员需要严格管控，把70%的资源用到直接创造价值的部门去，整个财务都是服务性的部门，保持高效的运作才是企业运营的目标。另外，由于现代财务转型管理会计与财务战略管理，真正做到高阶的管理会计人员，既熟悉业务又精通财务管理，既做好会计核算又擅长财务管理，既娴熟业务又善于沟通的多面手，养成复合型人才，不但懂业务，而且需要会沟通、懂得沟通的复合型的管理会计人才组成强有力的执行力团队。 上述建议方案的实施都需要通过人才来实现，因此在人才培养方面需引起高度关注。随着我国经济社会发展，会计工作范围和内容逐渐从传统单纯记账、报账型的“簿记”转到参与管理的“会计”，从单纯地“把关守口”、按制度办事转到公司理财。“现代化”、“电算化”大势所趋，只有这样，财务人员才能摆脱大量繁杂的低效劳动，才能实现工作重点转移，才能将主要精力转移到加强监督上来。鼓励基层的财务管理人员是学会转型发展，中低端的往高级管理人才进阶。当然，公司也需要能建立起在社会上有一定竞争力的薪酬计划，不会养成容易维持难的尴尬景遇，得不偿失。 四、结束语 现代财务管理在集团管控中起了重大变化，财务管理如何深化应用，进一步推动集团管控模式从财务管控向战略管控和运营管控转变，融合业务价值型的财务管理，财务服务好业务，实现企业战略规划。这些转型不能一蹴而就，需要借助一些企业转型升级、管理提升的东风方能比较顺利地推进。比如在企业管理信息化升级、央企之间的重组并购、企业文化再造等一些良好的契机，优化流程，利用多软件的体系化建设，借助软件公司在云计算、移动应用等新技术方面突破，赋予财务新的价值使命，进行系统化的转型升，这有助于财务成为推动新形势下产业转型升级的核心助力器，财务协同形成集成体系化管理更有可能得以实现。 （作者单位：中国中材股份有限公司资产财务部） |
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