| 标题 | 海洋石油上游企业预算管理 |
| 范文 | 蔡齐霖 【摘 要】 怎样使海洋石油上游企业在竞争日益激烈的世界经济浪潮中不断做强做大，安全高效运行？“世界一流的企业必须有世界一流的管理”，而预算管理又是企业管理的一个十分重要方面。文章通过对海洋石油上游企业二十多年在预算管理改革创新、强化完善、苦苦探索的成功和失败案例的回顾与研究，试图找到一种预算管理、会计管理、信息化管理、行为管理的有机结合;总部、所属二级单位和三级单位紧密联系、职责清晰、权限适中、奖惩分明、多维度、立体式，适应国内国外，浅海深海，自营、合作、合资经营活动，行之有效的预算管理模式。 【关键词】 海洋石油; 上游企业; 预算管理 中图分类号：F406.72;F426.22 ?文献标识码：A ?文章编号：1004-5937（2015）01-0024-04 一、引言 随着世界经济范围延伸到各个角落，知识经济在各领域勃勃兴起，各经济实体之间依赖性越来越强;监管环境日趋严格;管理者和投资人对企业信息需求个性化凸显;“以事项法理论为基础构建的会计模式”在企业财务会计活动中逐渐运用;信息化程度越来越高。以上林林总总的现实，致使企业竞争愈加激烈，压力巨大，同时也给企业预算管理的适应能力、缓冲能力、创新能力提出了新的挑战。 二、海洋石油上游企业预算管理内容与作用 海洋石油上游企业是负责我国渤海、南海、东海、黄海及海外亚洲、非洲和拉丁美洲部分地区的浅海、深海海域油气勘探、开发、生产和销售管理的实体。它包括具有100%权益的自营企业、不同权益的中外合作企业、中中合作企业和联营企业。它是海洋石油企业集团的龙头，具有规模大、高风险、高投入、高技术和高产出等特点。它的预算是以货币及其他度量形式反映有关企业未来一段时期内全部经营活动的行动计划与相应措施的数量，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它是根据企业经营战略编制，集海洋油气勘探作业预算、开发作业预算、油气田生产作业预算、油气销售费用预算、科研经费预算、筹资计划预算、行政管理费用预算、利润预算等于一体的综合性预算体系。编制年度预算是为实现企业战略规划目标，强化科学管理和责任，优化资源配置，降低经营管理成本，提高管理效益、经济效益以及计划调控水平的重要保证。 海洋石油上游企业预算管理是指企业依据战略规划目标，在预算期内利用计划、组织、控制和领导等管理职能，对预算的编制、执行过程进行跟踪、协调、控制和改进，以求优化实现企业预算期经营总目标的过程。按预算批准的时间不同，分为年度预算管理、年度调整预算管理及机动费预算管理;按不同的预算内容，分为年度经营预算管理、年度资本预算管理和年度财务预算管理。它的作用是强化长期规划和年度计划预算相结合，实现管理过程与管理结果相结合，它能促进企业预算期内全部经营活动按批准的计划预算进行。 三、海洋石油上游企业预算管理特色 海洋石油上游企业预算管理，坚持按经济规律、产业发展规律、企业管理一般规律，坚持市场化、专业化，坚持能力建设和执行力建设，形成了海洋石油的上游企业预算管理特色。 （一）始终坚持预算服务经营的宗旨 企业在编制年度预算指标时，首先要清楚当年的经营目标是什么，在此基础上采取有保有压的原则，年度预算重点保勘探、开发、生产和重点科研项目，而且对勘探、开发和生产预算采取部分待批和预留的方法，尤其是对勘探预算一定要得到保障，因为油气企业的勘探能否有效实施，是关系油气企业成败的大事，而对管理费一般采取零基预算方法进行编制，并且把管理费用分为可控和不可控两部分，基本采用压缩和在考虑政策和物价等因素的情况下，对不可控部分允许少幅增加的原则进行编制。按照此宗旨，编制年度预算既保证生产经营需要又压缩预算开支，防止了年年编预算，预算年年长的现象。 （二）始终坚持规划与预算有机结合 企业在编制年度预算时既要满足生产经营管理的需要，又要与企业的中长期规划指标相适应，而且每年在编制年度预算时，要把当年预算的项目名称、内容、金额等相关指标与五年规划中每年相关规划指标进行一一对比、分析，找出它们的差异原因，总结经验教训，逐步摸索一条规划指导计划预算，计划预算服从规划，从而达到规划指标在企业管理中的引领作用，使得企业沿着规划战略目标方向发展。 （三）始终坚持预算管理的权威性 即始终坚持“三不”原则，没有预算不能立项，没有立项不能签合同，没有合同不能实施。一旦企业预算管理文件草案经过讨论达成一致，形成正式文件由总裁签发后，各级单位必须坚决执行，而且在文件中规定了一条任何人不能破坏的预算管理执行红线，那就是：先立项→后签合同→再实施。这三个重要环节必须获得相关职能部门的审批控制，谁违背了这条红线，谁将受到党纪政纪处分。 （四）始终坚持预算管理精细化 精细化是实现预算管理和控制的坚实基础。无精细化，预算管理的纵向和横向，历史同期，当期实际与预算比较数的准确性和有效性将大幅度降低，从而致使预算控制失效，为了有效控制预算开支，海洋石油上游企业采用分月计划，单项控制，滚动预测分析，严格考核等方法对预算实施精细化管理。例如各单位预算指标在获得上级单位批准后，由上级预算管理职能部门相关人员把各单位批准预算指标输入到系统中进行刚性控制，年度预算指标完成了75%进行提示;年度预算指标完成90%进行预警;年度预算完成了100%，系统自动关闭该项目预算指标。若想超预算指标开支，系统完全不接受输入实际完成数。这时，该单位就必须向上级申请追加预算，并要说明超预算的原因，在获得上级单位批准后，相关负责人才能在系统中重新打开该项目，输入追加预算，进而才能预算开支。 （五）始终坚持预算管理信息化 为了规范预算管理，提高预算管理效率，海洋石油上游企业专门开发了海波龙预算系统进行预算的编制，执行情况的时常跟踪，执行结果及时反馈。通过使用该系统，加快了预算数汇总，规范了预算的填报，达到了预算项目与会计项目的基本匹配，并且从源头上来编制资金计划和控制资金使用情况。 （六）始终坚持预算管理四个同步 四个同步：即储量与产量同步增长;上游与下游同步发展;改革与管理同步推进;效率与效益同步提高。为什么在编制预算时要坚持四个同步？因为储量是油气企业的血液，没有储量就没有产量，没有产量就没有收入，企业就没有存在的必要;上游油气企业要想经得住大风大浪，上中下游企业必须要形成一个完整的圈闭式的链条，即上游企业负责油气勘探开发生产，中游企业负责支持服务上游企业，下游企业负责油气炼化销售等，因此，编制预算时，一定要考虑上中下游的企业关系，从而达到共赢;预算管理还必须与改革同步推进，因为企业改革是大局，预算管理制度和程序必须适应企业改革的需要;最后企业预算管理还要始终坚持效率与效益同步提高的原则，因为，编制预算的主要目的是要知道企业年度经营项目和管理活动需要多少钱，保证企业年度投资和费用有计划的花钱，更重要的是这些钱花得有效益。 四、海洋石油上游企业预算管理机构设置与职责 预算管理组织体系分为董事会、预算日常管理机构和预算责任单元三个层次。 董事会是企业预算的最高决策机构，主要职责是审批战略发展规划;审批年度预算目标;审批年度预算方案;审批年度预算的重大调整;审批年度预算执行情况和章程规定的其他相关职责。 预算日常管理机构，主要负责制定预算管理政策，审查年度预算初步方案、提出预算调整及重大预算管理事项的建议，指导所属单位及机关部门编制预算工作。 预算责任单元是预算管理的执行层，主要职责是严格执行预算管理制度，认真编制、执行、控制预算、分析预算执行过程中出现的问题并提出改进措施，定期完成预算执行情况分析报告，为预算的编制、跟踪、分析和完善提供基础数据。 五、海洋石油上游企业预算的编制、审核及审批 预算编制过程是落实企业年度经营总目标的过程，在认真总结上年度生产经营管理中存在的潜力、问题及薄弱环节的基础上提出改进措施，结合中长期规划确定本预算责任单元下一年度目标，并在预算中加以体现。 （一）预算编制过程 董事会提出企业总目标;预算管理日常机构制定预算框架，并下发《年度预算编制大纲》通知;各预算责任单元按照大纲规定的内容、程序、时间进度等管理要求进行编制，通过预算系统上报草案。预算日常管理机构根据下属部门上报的预算方案，进行审核、汇总、综合平衡，报经管理层审议通过后，报请董事会审批。预算草案经过多次上下反复沟通讨论形成最终预算方案。 （二）预算编制内容及要求 年度预算内容主要包括：董事长致辞;指导思想;年度主要生产经营指标（包括储量、产量、勘探开发和资本化项目投资、油气田生产费用，桶油主要生产成本、桶油销售管理费成本、平均动用资本回报率、平均股本回报率、储量替代率等）;同行对标;主要情况分析等。 预算质量好坏是衡量企业管理基础是否扎实和综合管理水平高低的重要标志，年度预算是否准确可行关系到企业年度目标是否能实现的重要因素。因此，预算编制时重点关注预算指标是否可行、编制方法和编制依据是否科学详细，符合实际。为了编制高质量的年度经营预算，笔者采用因素分析法对影响预算经营目标正确性的主要情况进行分析。 第一，对世界经济和国内环境的预测，主要包括来年世界和国内经济发展总趋势的判断和影响其发展趋势，几个关键因素或事件，尤其要对油气行业发展趋势作出较为准确的判断，地缘政治事件，国家行业方针政策，财政政策变化影响的预估等;第二，分析企业内部条件，重点要对钻井船、供应船、工程船，直升机等作业资源能力充分预测，对地下储量可能发现程度测算，对油气田开发、产量增长、成本上升、外部监管环境，人才供给能力等方面压力预估;第三，正确预测和选择相关参数，包括油气价格、物价、汇率等。下面简述编制预算前对油气价格预测的主要做法。 首先，油气价格预测准确程度在某种意义上影响到企业总体目标的制定，年度工作量计划的安排。因此，在编制预算时，要对油气价格作主要分析，要跟踪世界几个关键油价（如西德克萨斯中质原油WTI和布伦特原油BRENT）在不同时点的走势（如图1）和几大国际能源机构，如美国能源资料协会（EIA）、欧佩克对油气价格的展望。其次，要考虑全球地缘政治、地区冲突大事件对油气价格的影响。最后要考虑世界经济发展对油气需求，从而获得一个企业编制年度预算的油气价格参数。 六、海洋石油上游企业预算执行、控制、分析与考核 预算的编制是实施预算管理的起点，预算的执行和控制是预算管理的重要阶段。预算执行和控制流程是：分解预算指标、实施预算指标、预算指标实施过程的控制、分析报告与考核。 （一）预算执行 根据董事会批准的年度计划预算方案，由公司预算日常管理机构详细制定《年度工作计划和预算》大本，逐级下达执行。董事会批准的年度预算一经批复下达，即具有指令性，各预算责任单元必须认真组织实施，严格执行。所有预算执行前必须按照《预算批准分级授权规定》获得相应批复。年度预算在执行过程中，各单项预算的调整事宜，主要包括待批转正式和预算追加及减少等内容。待批转正式：是指企业预算大本中的年度待批项目预算不是正式的年度预算，在实际执行前必须根据企业预算授权管理规定，上报给上级领导批准后方可执行;预算追加及调减：是指经企业预算大本中已批准的年度预算在执行过程中，由于出现主要预算前提发生重大变化、经营规模扩大/缩减导致业务量增加/减少以及出现新的业务等情况，而对已有项目的预算指标进行追加（超预算项目）或新增项目预算指标（计划外项目）或调减的过程。 （二）预算控制 海洋石油上游企业预算过程控制是一个较为复杂的过程，因为海上勘探开发生产油气作业存在许多不确定性，会遇到海洋气候窗，地缘政治事件，作业资源供应能力，海底地质情况等因素的制约和影响。所以，在预算过程控制时，既要用一般方法又要用特殊性方法进行控制。 1.单项控制，就是按不同的类别把总预算分成多个单项。采用单项对预算进行控制的好处是防止预算责任单位在使用预算指标时拆东墙补西墙，从而把预算控制落实到预算项目，保证总预算按目标实现。常用方法有AFE（Authorization of Expenditures），即费用开支批准授权书，此方法只适用于较大预算项目和正式预算的追踪、控制和报告。比如，在勘探井作业预算控制时，采取了预估、详测、决算三个环节进行控制，并且结合不同的海域地质情况，不同的钻井船（固定式、半潜式、移动式）租用，不同的井型（定向井、水平井……）（见图2），进行具体情况具体分析。如在同一海域打同样深度的探井，但不同井型的单位成本是不相同的。 2.制度控制，就是制定一些相关制度来达到控制预算的目的。例如工程项目控制制度，成本控制等。在预算管理中实践了萨班斯法“SOX404内控的业务嵌入式”管理要求，制定了较为严密的控制流程，实现了制度建设，风险评估，日常管理，流程监控，执行自查，实现预算管理全过程监控。 3.信息系统控制，往往制度和程序都含有人为因素，必须要有很强的执行力才能得到严格遵守和执行。为了弥补这一缺陷，把一些制度程序嵌入了信息系统，达到有效控制的目的。例如，在开发采办系统时，就解决了没有预算的项目在采办系统中就无法立项的问题。如果某人提出了无预算项目的采购或合同申请，但采办系统中没有此项目的预算，系统就自动拒绝。这样项目申请就不能向下一个环节流转;还有在预算控制系统中，对已批准的预算数进行刚性控制，其做法是，将已批准的预算数输入系统中，一旦实际数超过了预算数，那么预算责任单位就无法继续在会计系统中输入，使其责任单位无法超过批准的预算。只有申请调整获得批准后才能使用。笔者充分利用了预算信息系统、采办信息系统和财务会计信息系统，互相牵制，相互制约，达到了有效控制预算开支的目的（见图3）。 4.预警机制，就是采用信息系统或报表方式反映实际数占批准预算数的百分比来实现。一般用50%、75%和95%三个梯度表示预算实际使用程度。当其达到75%时要引起注意，要进行预测;尤其达到95%时，要引起警惕，并进行是否会超已批预算的准确测算。然后，根据测算结果，对将要超预算的情况作出预案。 5.滚动控制，就是预算事中和事后控制的结合，分为阶段结果和最终结果两大类进行控制，阶段结果一般采用滚动预测方法，分为3+9，6+6，8+4，10+2四个阶段进行，目的是让预算责任单位在每个关键时段都能掌握当时实际预算开支情况和未来还要花的预算数，避免年终措手不及;最终结果控制，也可以说是事后控制，一般在年终对预算实际执行的结果进行超支或结余的原因进行分析，总结经验教训以便来年编制更加准确的预算。 （三）预算分析与考核 建立科学、合理的分析和考评体系，强化预算考评力度是预算管理的关键环节。预算分析是预算考评的基础，以预算管理分析报告形式反映，它是各预算责任单元在预算期的预算执行信息的反馈与分析。实行滚动预测报告和年度分析报告制度。预算执行过程中，根据需要可对重要预算项目进行专题分析。每年编报四次。 1.前3个月结束后编报，反映前3个月实际加后9个月预测; 2.前6个月结束后编报，反映前6个月实际加后6个月预测; 3.前8个月结束后编报，反映前8个月实际加后4个月预测; 4.前10个月结束后编报，反映前10个月实际加2个月预测。 通过编报滚动预测分析报告的方式，使领导层和各计划预算责任人及时掌握企业生产经营情况，并满足市场披露的需要，以确保公司年度计划预算目标的完成。 预算管理考核涵盖预算指标执行情况结果和编制质量考核。预算执行结果考核是根据预算责任单位年底实际执行结果占预算的百分比来定。一般分为几个百分比范围，95%～100%得满分;衡量质量指标主要包括预算编制数准确度（占最终考核的50%）、预算执行情况分析质量、预算调整次数、预算执行纠偏能力与速度和预算执行力等指标。 预算管理是一个永恒的话题，只有根据世情、国情、企业状况，围绕企业战略指导思想和中长期规划，不断完善企业预算管理指导思想、规章制度、程序与标准、信息平台等方面，才能使预算管理每一个环节做到“目标预算化、控制精细化、考核动态化、结果数据化”。 【参考文献】 [1] 王勇，邵宁，姜志刚，等.企业全面预算管理辅导手册[M].北京：北京教育出版社，2012. [2] 贺佳，陈秀凤.基于事项会计理论的新会计模式探讨[J].会计之友，2013（28）：10-13. [3] 全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会管理现代化工作委员会.国家级企业管理创新成果[M].北京：企业管理出版社，2011. 1.单项控制，就是按不同的类别把总预算分成多个单项。采用单项对预算进行控制的好处是防止预算责任单位在使用预算指标时拆东墙补西墙，从而把预算控制落实到预算项目，保证总预算按目标实现。常用方法有AFE（Authorization of Expenditures），即费用开支批准授权书，此方法只适用于较大预算项目和正式预算的追踪、控制和报告。比如，在勘探井作业预算控制时，采取了预估、详测、决算三个环节进行控制，并且结合不同的海域地质情况，不同的钻井船（固定式、半潜式、移动式）租用，不同的井型（定向井、水平井……）（见图2），进行具体情况具体分析。如在同一海域打同样深度的探井，但不同井型的单位成本是不相同的。 2.制度控制，就是制定一些相关制度来达到控制预算的目的。例如工程项目控制制度，成本控制等。在预算管理中实践了萨班斯法“SOX404内控的业务嵌入式”管理要求，制定了较为严密的控制流程，实现了制度建设，风险评估，日常管理，流程监控，执行自查，实现预算管理全过程监控。 3.信息系统控制，往往制度和程序都含有人为因素，必须要有很强的执行力才能得到严格遵守和执行。为了弥补这一缺陷，把一些制度程序嵌入了信息系统，达到有效控制的目的。例如，在开发采办系统时，就解决了没有预算的项目在采办系统中就无法立项的问题。如果某人提出了无预算项目的采购或合同申请，但采办系统中没有此项目的预算，系统就自动拒绝。这样项目申请就不能向下一个环节流转;还有在预算控制系统中，对已批准的预算数进行刚性控制，其做法是，将已批准的预算数输入系统中，一旦实际数超过了预算数，那么预算责任单位就无法继续在会计系统中输入，使其责任单位无法超过批准的预算。只有申请调整获得批准后才能使用。笔者充分利用了预算信息系统、采办信息系统和财务会计信息系统，互相牵制，相互制约，达到了有效控制预算开支的目的（见图3）。 4.预警机制，就是采用信息系统或报表方式反映实际数占批准预算数的百分比来实现。一般用50%、75%和95%三个梯度表示预算实际使用程度。当其达到75%时要引起注意，要进行预测;尤其达到95%时，要引起警惕，并进行是否会超已批预算的准确测算。然后，根据测算结果，对将要超预算的情况作出预案。 5.滚动控制，就是预算事中和事后控制的结合，分为阶段结果和最终结果两大类进行控制，阶段结果一般采用滚动预测方法，分为3+9，6+6，8+4，10+2四个阶段进行，目的是让预算责任单位在每个关键时段都能掌握当时实际预算开支情况和未来还要花的预算数，避免年终措手不及;最终结果控制，也可以说是事后控制，一般在年终对预算实际执行的结果进行超支或结余的原因进行分析，总结经验教训以便来年编制更加准确的预算。 （三）预算分析与考核 建立科学、合理的分析和考评体系，强化预算考评力度是预算管理的关键环节。预算分析是预算考评的基础，以预算管理分析报告形式反映，它是各预算责任单元在预算期的预算执行信息的反馈与分析。实行滚动预测报告和年度分析报告制度。预算执行过程中，根据需要可对重要预算项目进行专题分析。每年编报四次。 1.前3个月结束后编报，反映前3个月实际加后9个月预测; 2.前6个月结束后编报，反映前6个月实际加后6个月预测; 3.前8个月结束后编报，反映前8个月实际加后4个月预测; 4.前10个月结束后编报，反映前10个月实际加2个月预测。 通过编报滚动预测分析报告的方式，使领导层和各计划预算责任人及时掌握企业生产经营情况，并满足市场披露的需要，以确保公司年度计划预算目标的完成。 预算管理考核涵盖预算指标执行情况结果和编制质量考核。预算执行结果考核是根据预算责任单位年底实际执行结果占预算的百分比来定。一般分为几个百分比范围，95%～100%得满分;衡量质量指标主要包括预算编制数准确度（占最终考核的50%）、预算执行情况分析质量、预算调整次数、预算执行纠偏能力与速度和预算执行力等指标。 预算管理是一个永恒的话题，只有根据世情、国情、企业状况，围绕企业战略指导思想和中长期规划，不断完善企业预算管理指导思想、规章制度、程序与标准、信息平台等方面，才能使预算管理每一个环节做到“目标预算化、控制精细化、考核动态化、结果数据化”。 【参考文献】 [1] 王勇，邵宁，姜志刚，等.企业全面预算管理辅导手册[M].北京：北京教育出版社，2012. [2] 贺佳，陈秀凤.基于事项会计理论的新会计模式探讨[J].会计之友，2013（28）：10-13. [3] 全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会管理现代化工作委员会.国家级企业管理创新成果[M].北京：企业管理出版社，2011. 1.单项控制，就是按不同的类别把总预算分成多个单项。采用单项对预算进行控制的好处是防止预算责任单位在使用预算指标时拆东墙补西墙，从而把预算控制落实到预算项目，保证总预算按目标实现。常用方法有AFE（Authorization of Expenditures），即费用开支批准授权书，此方法只适用于较大预算项目和正式预算的追踪、控制和报告。比如，在勘探井作业预算控制时，采取了预估、详测、决算三个环节进行控制，并且结合不同的海域地质情况，不同的钻井船（固定式、半潜式、移动式）租用，不同的井型（定向井、水平井……）（见图2），进行具体情况具体分析。如在同一海域打同样深度的探井，但不同井型的单位成本是不相同的。 2.制度控制，就是制定一些相关制度来达到控制预算的目的。例如工程项目控制制度，成本控制等。在预算管理中实践了萨班斯法“SOX404内控的业务嵌入式”管理要求，制定了较为严密的控制流程，实现了制度建设，风险评估，日常管理，流程监控，执行自查，实现预算管理全过程监控。 3.信息系统控制，往往制度和程序都含有人为因素，必须要有很强的执行力才能得到严格遵守和执行。为了弥补这一缺陷，把一些制度程序嵌入了信息系统，达到有效控制的目的。例如，在开发采办系统时，就解决了没有预算的项目在采办系统中就无法立项的问题。如果某人提出了无预算项目的采购或合同申请，但采办系统中没有此项目的预算，系统就自动拒绝。这样项目申请就不能向下一个环节流转;还有在预算控制系统中，对已批准的预算数进行刚性控制，其做法是，将已批准的预算数输入系统中，一旦实际数超过了预算数，那么预算责任单位就无法继续在会计系统中输入，使其责任单位无法超过批准的预算。只有申请调整获得批准后才能使用。笔者充分利用了预算信息系统、采办信息系统和财务会计信息系统，互相牵制，相互制约，达到了有效控制预算开支的目的（见图3）。 4.预警机制，就是采用信息系统或报表方式反映实际数占批准预算数的百分比来实现。一般用50%、75%和95%三个梯度表示预算实际使用程度。当其达到75%时要引起注意，要进行预测;尤其达到95%时，要引起警惕，并进行是否会超已批预算的准确测算。然后，根据测算结果，对将要超预算的情况作出预案。 5.滚动控制，就是预算事中和事后控制的结合，分为阶段结果和最终结果两大类进行控制，阶段结果一般采用滚动预测方法，分为3+9，6+6，8+4，10+2四个阶段进行，目的是让预算责任单位在每个关键时段都能掌握当时实际预算开支情况和未来还要花的预算数，避免年终措手不及;最终结果控制，也可以说是事后控制，一般在年终对预算实际执行的结果进行超支或结余的原因进行分析，总结经验教训以便来年编制更加准确的预算。 （三）预算分析与考核 建立科学、合理的分析和考评体系，强化预算考评力度是预算管理的关键环节。预算分析是预算考评的基础，以预算管理分析报告形式反映，它是各预算责任单元在预算期的预算执行信息的反馈与分析。实行滚动预测报告和年度分析报告制度。预算执行过程中，根据需要可对重要预算项目进行专题分析。每年编报四次。 1.前3个月结束后编报，反映前3个月实际加后9个月预测; 2.前6个月结束后编报，反映前6个月实际加后6个月预测; 3.前8个月结束后编报，反映前8个月实际加后4个月预测; 4.前10个月结束后编报，反映前10个月实际加2个月预测。 通过编报滚动预测分析报告的方式，使领导层和各计划预算责任人及时掌握企业生产经营情况，并满足市场披露的需要，以确保公司年度计划预算目标的完成。 预算管理考核涵盖预算指标执行情况结果和编制质量考核。预算执行结果考核是根据预算责任单位年底实际执行结果占预算的百分比来定。一般分为几个百分比范围，95%～100%得满分;衡量质量指标主要包括预算编制数准确度（占最终考核的50%）、预算执行情况分析质量、预算调整次数、预算执行纠偏能力与速度和预算执行力等指标。 预算管理是一个永恒的话题，只有根据世情、国情、企业状况，围绕企业战略指导思想和中长期规划，不断完善企业预算管理指导思想、规章制度、程序与标准、信息平台等方面，才能使预算管理每一个环节做到“目标预算化、控制精细化、考核动态化、结果数据化”。 【参考文献】 [1] 王勇，邵宁，姜志刚，等.企业全面预算管理辅导手册[M].北京：北京教育出版社，2012. [2] 贺佳，陈秀凤.基于事项会计理论的新会计模式探讨[J].会计之友，2013（28）：10-13. [3] 全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会管理现代化工作委员会.国家级企业管理创新成果[M].北京：企业管理出版社，2011. |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。