| 标题 | 基于全面预算管理的实施与控制 |
| 范文 | 祁达莉 摘要:阐述了全面预算的编制、执行、考核及管理文化的建立等方面的应用方法。应用表明,全面预算管理是预算概念的延伸,是一种全员参与,对生产经营的全过程、全方位实施预算控制的新型管理模式,同时它又集控制、评价、激励等功能为一体,以目标利润为导向,对整个企业的经营活动实施预算管理,通过编制预算,并提供全面的预算控制、追踪及分析,有效地建立了管理控制体系,使企业组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理的进行。 关键词:全面预算管理编制执行考核 预算是以利润为目标而制定的资金、收入、成本、费用管理计划[1]。分公司是油田公司的生产单元,其生产成本的变化直接影响着整个公司的生产成本,探索引入全新的全面预算管理机制,对于企业建立现代企业制度,提高管理控制水平,增强企业竞争力具有重要意义。 一、全面预算的编制 全面预算管理的第一步是全面预算的编制,它需要打破常规的财务预算编制方法,动员全分公司所有职能部门参与,参照以下几点,编制汇总成分公司总体预算指标。 (1)以射孔口数(层数)指标为根据、财务指标为核心。射孔口数(层数)指标关系到试油试采分公司乃至整个公司的发展战略,必须放在第一位,所有的生产经营指标必须围绕既定的射孔口数(层数)指标来制订,射孔口数(层数)指标是根据;财务指标则是反映经营业绩最重要的标准,在保证射孔口数(层数)指标的前提下争取目标利润最大化。 (2)以分公司发展战略为基石。发展战略是一个企业对未来生存和持续发展的总体规划,企业的所有工作都必须紧紧围绕企业的发展战略来开展。试油试采分公司的发展战略是依据公司发展战略、并结合分公司生产实际制订,它是所有生产经营活动的指导,更是全面预算编制的基础,全面预算的编制应以分公司发展战略为基础,从分公司、部门、基层队到岗位,按照生产计划分梯次建立各个层次的预算系统。 (3)以详实的基础数据为依据。一个完善的全面预算不能是空口大话,而应该是依据既定的发展战略,围绕生产计划建立起来的一个完整的数据系统。数据是说明问题的重要依据,详实的基础数据不仅是预算编制的基础,还是反映预算的一个重要工具,更是预算执行情况分析、预算执行结果考核的原始资料。 (4)采用自上而下,上下结合的编制方法。整个预算的编制应自上而下,按照从分公司、部门、基层队到具体岗位的过程制订相应层次的生产经营计划,再由下往上,根据上一级部门的生产经营计划编制具体的预算指标,并逐级向上汇总,同时上下级部门间反复沟通,合理测算各项指标,进而形成分公司总体预算指标。下级部门要真实反映具体情况,上级部门要综合平衡相应层面的各种问题,下级部门要服从上级部门的整体规划,上级部门要考虑下级部门生产中的实际困难。 (5)遵循客观性、可靠性、合理性原则。客观性是指预算的编制必须结合生产经营实际,保证成本的合理增加,避免费用的无谓浪费;可靠性是基础数据的搜集必须真实可靠,不得弄虚造假;同时不能一味紧缩成本,更不能蛮目扩大投资,还得遵循合理性原则,确保油田长期、稳定、持续、有效的发展。 二、全面预算的执行 全面预算的执行就是全面预算的事中控制过程,如何让制定的预算发挥对生产经营过程的指导作用,通过对预算的阶段实际完成情况分析,处理好预算与实际差异的问题。 (1)注重发挥预算的指导作用。全面预算的特点在于全员参与管理,因此,具体的基层岗位是预算执行的主体,应找到先前制定的与其相对应的岗位预算,由岗位责任人按照期间(比如一个月、或者一旬、一周等)编制更加明细的、可执行的期间预算,并依此组织生产。 (2)进行预算完成情况的定期分析、评价。在一个阶段的生产之后,应根据不同层面由其负责人组织相应人员,对预算执行情况进行分析总结,找出好的管理方法,发现生产过程与预算编制存在的差距,并适时调整。值得注意的是,不同的预算层面,其分析、评价的频率可以有所不同,层面的高低应与其分析频率成反比,而如果实际完成情况与预算偏差很小时可以降低分析频率,反之则应该加大频率,及时找出差异和产生差异的原因。 (3)预算例外事项的调整。要保证预算的严肃性,制定的预算不得随意修改,但是预算难免存在偏差。为此,我们可以建立相应层面的授权制度对预算例外事项进行调整。预算例外事项的调整分内部调整和外部业务战略调整,外部业务战略调整时需要根据新战略重新编制预算,我们这里只考虑内部调整。内部调整的可以利用局部调整和滚动调整两种手段来实现:局部调整是下级部门之间预算结构的横向调整,滚动调整则是调整期间预算的纵向调整,但必须保证本层面的总体预算指标在预定的预算期内得以实现。 三、全面预算的考核 全面预算管理的优越性主要体现在全员参与管理,让节约成本体现到生产过程的每一个环节中,而要想达到这个效果,必须运用好考核兑现的杠杆,用经济手段充分调动全分公司员工参与管理的积极性和节约成本的意识。 (1)考核兑现的原则。全面预算考核应本着公开、公正、严考核、硬兑现的原则进行。公开原则是要将预算完成情况在分公司内不同层面向其执行者进行及时公布,让员工了解自己和他人的管理水平,同时它也是保证考核公正的一个重要手段;公正性则是要在考核兑现时一方面按照预算完成按照一定的方法公平的对待每个员工,另一方面还要公正的扣除非人为因素造成的影响;严考核、硬兑现则是要严格执行考核办法,并按考核结果保证兑现,不向员工的积极性打白条。 (2)考核兑现的方法。考核兑现的方法应包括两个方面:一方面是以分公司内某个部门作为整体的考核兑现,对其完成情况好坏的考核也应体现所有业绩指标,但各个业绩指标在总体平分中的比例应根据其重要性加以适当的划分,比如射孔口数(层数)指标、财务指标等应该是考核的主体部分,应加大其在考核时所占比例;另一方面是一个部门内部的考核兑现,部门负责人根据部门整体完成情况兑现,而岗位工作人员则按照其岗位完成情况兑现,为避免部门内部各岗位间为了自己的利益各自为战,应将岗位员工的兑现与部门负责人的利益挂钩,加入部门整体完成情况在其考核中的所占的比例。 (3)打破常规考核兑现制度,建立全面预算管理考核制度。要保证全面预算管理的优越性得以体现,必须打破常规的考核机制,建立与全面预算管理相配套的考核制度。一方面扩大考核范围,将分公司所有员工纳入考核范围;另一方面加大兑现的差距,让每一名员工都知道:干好干坏不是一个样。让优秀的员工得到一份欣慰,鼓励他们再接再厉;让干懈怠的员工看到面前的危机,督促他们积极上进。 四、全面预算管理文化的建立 (1)培养分公司领导和员工生产经营过程中的预算意识。凡事预则立、不预则废。对领导者来说,企业要实现生产经营目标,工作的第一步必然是进行预算,将企业的整体生产经营目标细化,将企业目标具体化为每一个员工行动的依据,一个企业合理的预算能够给企业员工树立一个努力的目标;而对普通员工来说,在树立了努力的目标之后,需要通过制定相应的工作计划来保证目标的实现,这就是员工的预算。 (2)引导员工对预算考核的认识,建立全面预算管理文化氛围。预算考核不是目的,只是保障预算执行的手段,预算的考核是为了真实反映员工对预算的执行情况,通过对员工利益的调配来保障制定的预算在生产经营过程中得到严格的执行,从而达到降本增效的目的。要引导员工对预算知识的学习,正确理解预算考核,从而配合全面预算管理的实施,建立良好的全面预算管理文化氛围。 五、结束语 全面预算管理就是一个能调动全员参与管理的新型管理机制。完善预算过程控制与分析,可以促进整个预算系统和生产管理的不断优化,严格、公正的考核系统则是保证全面预算各个系统正常运转的发动机,只有做到三者的合理搭配、综合运用,才能最大限度的发挥全面预算管理的优越性,使之真正成为提高试油试采分公司经营业绩的工具,并通过时间的积累,形成全面预算管理文化,引导生产成本按健康模式运转。◆ 参考文献: [1] 王化成.高级财务管理[M].中国人民大学出版社,2003. |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。