| 标题 | 国有企业培训工作存在的问题探析 |
| 范文 | 王秀峰 摘要：国有企业培训工作越来越受到企业的重视，有的已经将教育培训工作纳入企业的发展战略。但是在实际工作过程中，也存在着这样那样的问题。本文分析了教育培训工作存在的一些问题及产生原因，并提出了改进的措施。 关键词：培训 问题 原因 措施 市场经济条件下企业之间的竞争，从一定意义上来说是人才的竞争，谁拥有了人才，谁就赢得了竞争的先机。培训是企业提高人才综合素质的重要方式之一，随着市场经济的发展和完善，越来越多的企业认识到培训在提高企业员工综合素质和工作能力方面的重要性，越来越重视培训工作。但在实际过程中，培训工作还存在着这样那样的问题，需要在工作中加以重视和改进。本文从分析国有企业培训工作存在的问题入手，分析了产生这些问题的原因，并提出了改进措施。 1.国有企业培训工作存在的问题 1.1培训缺乏系统的规划 培训是一项重要的培训活动，是有计划、有目的、连续的行为系统和工程，要科学的组织和进行才能达到较好效果。为此，在培训工作中，需要制定系统科学的培训规划。但在实际运行过程中，有些企业培训活动的组织还比较随意，这次培训和下次培训之间缺乏连贯性，有些企业的培训缺乏目的性，有些是为了培训而培训，没有系统的培训规划，往往花费了大量的人力、物力和财力却没有收到应有的效果。 1.2培训调研没有抓住人员真正的需求 按照培训管理的基本理论，在培训前需要进行培训调研，这也是许多企业经常做的，但在进行调研活动时，许多企业并没有进行科学的设计，问卷设计简单，在调研时，任意由学员直接填写后上交，组织者进行汇总就形成了培训需求，这样草草而就的调研没有反应出企业员工真正的培训需求。有时培训组织者也知道人员需求的大体轮廓：如干部缺乏管理知识，工人缺乏技术，但到底缺乏哪些技术，缺乏到什么程度，却不是很清楚，经常是人员自己提要求，上报课程，培训组织者没有充分核实考察就安排。这样就导致调研的培训需求失真，培训效果也就差强人意。 1.3实际运行的培训方法单一 培训既有传统的培训方法，又有一些新的方法。国有企业员工培训往往对传统培训方法比较重视，比如讲授法，现在大多数企业对员工进行培训，用的基本还是讲授法；讲授法可以帮助员工形成完整的知识体系，但是这种方法也因为学生参与度不够而容易导致课堂气氛沉闷，受训学员学习积极性不高，从而影响了学习效果。现在有越来越多的方法被证明为行之有效，比如角色扮演法、情景模拟法、案例法等；但在现实培训过程中运用的并不广泛。 1.4培训实施时缺乏对现场的有效调控 在培训过程中，培训现场实施是很容易被忽视的一个细节，许多培训组织者往往认为，请来了老师，组织来学员，则一切都准备好了，培训也就可以万事大吉了，放松了对培训现场的调控。殊不知，培训现场实施会有很多问题，比如：教师讲课出现跑题偏题、受训学员不认真听讲、进进出出、甚至出现冷场、尴尬局面，更有甚者会出现老师被轰下场，培训中途失败等情况。这时的工作不到位，也会使培训效果大打折扣。 1.5培训结束后缺乏后续跟踪应用 培训结束后，许多企业往往也会进行培训评估，但却没有真正跟踪其效果。时间一长，参训人员就很快把培训的知识遗忘到脑后，培训的作用就会逐渐消于无形。一个完整的培训评估至少应该包括培训计划评估、教材评估、教师与教学效果评估、受训者评估等，但是许多企业往往只重视最后一项，其他都是空白。至于评估体系如何设计，评估实施怎样合理组织，则往往无从谈起。 2.产生原因 2.1因为培训是一项长期持续的工作，培训效果的显现也是长期的，隐性的，导致部分企业对培训认识有偏差，某些企业的管理层重视的仅是自己任期内的政绩，缺乏长远的规划，导致培训在实际运用中“讲起来重要，做起来次要”，舍不得花大量的时间和精力来重视培训工作，没有把精兵强将配备到培训工作中，从事培训工作的往往是兼职人员，不可能将最主要的精力投入到培训工作中，人员职级层次也较低，企业的培训工作不连贯、不持续，培训工作往往是打到那里是那里，目标不明确，没有建立起完整的培训规划。 2.2培训工作要抓住真正需求，才能起到明显效果。这就需要进行培训调研，培训调研的准确、全面与否直接影响到培训的效果。但在实际工作中，培训调研没有引起管理层及有关人员的重视，调研往往是简单的设计一个调查问卷，让被调查者填一填，然后进行统计，就算培训调研了，这样得出的结论不可能反映出企业培训需求的真实情况，据此制定的培训计划必然不能反应企业培训需求的实际情况，表现在实际中往往是为了培训而培训。为什么会产生这种现象：客观上来说，在某些企业从事培训工作的人员多数是兼职人员，从精力上来说抽不出更多时间精心设计调研问卷。主观上因为高层管理者不重视，部分培训管理者没有真正将培训调研作为重要工作来做，敷衍了事，应付差事。再者由于部分培训管理者自身素质和能力所限，没有掌握培训调研设计的方式方法，设计的调研问卷没能真正反应出受训员工的培训需求。 2.3传统的培训方法主要是讲授法，这是长期以来形成的培训方法，对企业的培训管理者来说，用起来比较顺手，省力。但随着时代的发展，多媒体技术的日新月异，培训工作的手段和方法越来越多，比如角色扮演法、情景模拟法、案例法、头脑风暴、远程培训等，之所以没有普遍应用于培训工作，是因为这些培训方法对培训讲师和管理者来说要求比较高，非一般的培训管理者能熟练的驾驭。多媒体技术的应用，也对培训者或培训管理者的业务素质提出了很高的要求，但培训者或培训管理者并没有准备好，导致现代化的或者是新的培训手段和方法没有普遍的应用到培训工作中。 2.4培训实施时需要对现场进行有效调控，这非常重要。一个好的培训师往往能把讲课现场调控的很精彩，相反，一个平庸的培训师也可能把培训现场搞的一团糟，培训课程吸引不了学员，之所以会产生这种情况：一是培训内容与学员不匹配。培训内容过深，学员听不懂；培训内容太浅，学员不以为然；内容不适合公司，学员感觉中听不中用，浪费时间。这往往是由于调研不仔细或者是讲师准备不足所致。二是培训形式与学员不匹配。有些讲师培训内容虽然实用、有价值，但讲课形式呆板、照本宣科，结果讲的学员昏昏欲睡。这主要是因为培训者没有掌握成人学习特点，把好内容给讲砸了。三是培训老师或学员态度、风格有问题。由于一些讲师的讲课态度不好，容易让学员厌烦、看不惯，导致讲师与学员之间出现对立；或者学员由于种种原因，本身就比较有情绪，有意刁难讲师，让讲师下不来台。 2.5培训评估没有跟上。一个完整的培训过程，必须包括必要的培训评估，但在实际工作过程中，许多企业并没有引起重视，甚至没有进行评估，导致这种现象的原因：一是企业不愿意对培训评估进行投入，企业人力资源部门担心，一旦培训评估的结果表明绩效很差，非常不理想，会遭到领导的批评，项目也会随之取消，结果是费力不讨好；二是有些员工进行评估后，怕评估出来会显示出自己没有什么提高，内心会对评估产生抵触情绪，不会太认真的对待评估。三是评估方法比较呆板，没有认识到评估制度的意义和内涵，对评估投入很少，评估流于形式。四是没有专业的培训评估技能人才，评估是一项复杂的工作，需要很高的知识和专业技能，但在实际应用中，评估者大多没有受过专门的训练，或知识已经老化，相关的理论知识不足难以支持进行科学的培训评估。 3.应对措施 3.1建立系统的培训规划 培训工作是一项非常复杂的系统工作，有他自身存在的规律，企业要改变培训工作仅仅是上上课等简单粗糙的培训工作思路，真正将培训纳入企业的战略计划中，配备精兵强将，注重调查研究，制定出切合实际的培训工作规划。包括培训制度、培训政策，培训管理、培训评估、培训预算、培训兼职教师队伍等一系列制度措施。另一方面，要深入进行调查研究，摸清企业真正的培训需求，分层次制定企业的培训计划，逐步建立起企业高层管理、中层管理和基层管理培训层次体系，结合企业三支队伍建设，建立起企业的经营管理、专业技术和技能操作的培训管理体系。注意培训课程的搜集和整理，逐步建立起企业的培训课程体系。建立企业的培训实施体系，包含培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，等一整套培训控制流程。 3.2运用科学的、现代化的培训方式和方法进行培训 培训的最终目的是为了提高员工的知识水平和实际工作技能。在培训方法的选择上，并非只是传统的讲授法。事实上，针对不同的课程内容还有很多可选择的授课方式。随着互联网等多媒体技术的应用，培训的方式方法也呈现出推陈出新的现象，除了传统的课堂教师讲授、学生听课以外，还可以运用互联网技术开展远程学习，虚拟学习等，在课堂上，教师可以借助现代化的多媒体技术使培训更形象化、更使学员容易接受，改变教师讲、学员被动学的枯燥的学习方式，使课堂授课更丰富精彩；也可以采取小组讨论、头脑风暴、做游戏的方式使学员全身心的参与到学习当中。通过采用多种培训方式方法，提高培训的效果。 3.3注重培训需求分析 培训需求分析是做好培训工作的前提和基础。培训需求分析一般包括：组织分析，任务分析，人员分析等三个方面。组织分析通常要考虑培训的背景，结合公司的经营战略决定相应的培训，这样可使培训计划的制定更有针对性。任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式等。人员分析则是分析受训对象。包括：分析工作绩效为什么不能令人满意的原因？是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜），还是属于个人动机或工作设计方面的问题。明确谁需要培训，让员工做好培训的准备。不仅如此，培训需求分析还要把握好好四个阶段：发现问题、预先分析、资料收集、需求分析，第一步要准确、客观的收集培训需求信息；第二步是结合企业组织分析、任务分析、人员分析的内容和结果进行分析；第三部要对分析后的培训需求结果进行确认；第四部是培训过程中培训需求结果的调整和修订。见培训需求分析流程图。 3.4在培训实施中，对培训现场进行培训有效的监控 任何良好的培训计划和设计，以及培训预期的效果，都需要在培训的组织实施中得以实现和检验。有的培训虽然设计良好，讲师水平也很高，但如果在培训实施细节上出现了问题，就会致使培训失色不少，甚至会使前期大量有价值的工作受到质疑。因此，在培训过程中进行有效的监控很重要。那么怎么样监控呢？一是培训实施前要从培训通知的起草、培训场所的布置、培训设备的准备等方面着手，做好培训实施前一切工作场所、设备的准备；二是培训实施的监控，要从掌握培训出现的新情况，分析比较培训项目，处理偏差，公布修改方案四个方面入手，不断修改培训过程中出现的各种新情况、新问题，使培训更加完美，更加符合培训的目的和要求。三是培训实施的跟进。也就是培训完成后的“善后”工作，从而增强培训效果以及为下次培训提供参考，除此之外还可以获取受训者反馈的信息，激发学员参与培训的积极性等。 3.5要进行完整的培训评估 培训评估是依据组织目标和需求，运用科学理论、方法和程序从培训项目中系统的收集描述性和判断性的数据，以确定培训的价值和质量并进行有效的人力资源开发决策的过程。在进行培训评估时，根据柯克帕特里克层次模型，需注意进行四个层级的评估，即反应、学习、行为和结果。许多企业仅重视了反应、学习层次的评估，对行为和结果层次重视不够，实际上四个层次是有效联系的统一整体，不能偏颇。在评估时也要注意：培训评估的起点应该是培训和组织战略目标之间的联系。换句话说，培训不仅应该与战略目标相一致，而且应该是战略目标的组成部分。注意不要进行重复的评估，无谓增加培训成本。要按照培训内容对实现培训目标的重要程度确定评估的优先次序。建立正确的评估观念，评估是为了让培训工作更有成效，并不是只将结果提交主管人员就算完成任务，最重要的是要用于改善培训设计和效果，因此必须建立完善的反馈系统，培训评估是一个长期的、连续的过程。 总之，培训工作在企业中越来越重要，培训过程中细节无处不在，尤其是关键性细节，如果视而不见，就会造成准备不足，最终功亏一篑。因此，高度重视培训中的细节工作，把培训工作做的尽善尽美，培训才会真正带来高价值，提升企业的竞争优势。 参考文献： [1]培训师（管理师）/黄健主编，北京：中国劳动社会保障出版社，2007 |
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