| 标题 | 企业用工总量管控措施研究 |
| 范文 | 刘宝信 摘要：企业发展既需要有充足的员工做保证，又需要控制用工总量和合理的人工成本，本文通过自觉控制用工总量，进而控制人工成本形式的实践探索，探索出适合所长企业方式和办法。 关键词：用工总量 ?人工成本 ?体制 ?机制 控制用工总量是人力资源管理的核心工作，对于科学控制人工成本、增强发展活力、提升经济效益和员工收入水平具有重要意义。只有强化人力资源管理，充分利用市场资源，才能有效控制用工总量，按照公司“控增量、减存量、转方式、调结构”的要求，推动企业改革与发展，切实有效缓解目前严重的用工不足、结构不合理等突出问题，实现人工成本有效控制、服务能力提升的目标。 1.困难与挑战 企业整体存在着员工总量偏多，骨干人员缺乏，结构不合理，整体素质又不高的矛盾;部分单位整天抱怨人员少，薪酬低，总是吵着要“有活没有人干”和“提高个人待遇”，有“等、靠、要”的苗头，思想观念落伍;有些单位甚至出现了 “精简-臃肿-精简-再臃肿”的怪圈，用工管理工作处于一种尴尬的境地。部分单位存在“三个矛盾”，即用工减不下来与收入提不上去的矛盾;收入水平上不来与员工素质提不高的矛盾;员工素质上不来与工作效率提不高的矛盾。这三个矛盾相互制约、相互影响，如不妥善解决，就可能逐渐蔓延，形成恶性循环。 2.措施与途径 2.1提高生产技术水平，促进管理升级 坚持“以人为本”，从矿区战略的角度考虑，树立“现代科技替代人工”的替代用工理念，减轻员工工作强度，有效降低用工总量，从根本上节约人工成本，提高生产效率。 精简优化生产系统。着眼于提高系统集中度和可靠性，减少生产环节，减少管理总量，认真分析，实施系统流程的简化、优化工作，提高系统集中度和可靠性，减少中间环节，减少管理岗位和非生产人员。 提高生产技术水平。立足于提高机械化、自动化、信息化水平，用先进科技“替代”部分手工劳动，从企业整体战略分步实施的角度，目前要有“宁可养人也要提高技术”理念，发挥信息技术在优化组织机构、实现岗位无人值守、提高运行效率中的作用，使富余人员显性化。 2.2调整优化组织结构，完善管理体制 按照东方物探“三控一规范”总体要求，推进矿区的“五定”工作，实现“两级机关、三级管理”模式，按照精干、高效、权责对应的原则，精简两级机关，控制基层科级机构，压缩管理层级，推行组建大部门、大班组，减少管理机构和人员，实现扁平化管理。形成责权明确、管控有力、运转高效的组织结构，提高效率与效益。 精简两级机关。按照精干、高效、少人的原则，规范机关设置，做实职能职责，合理定编定员。职能部门不要求专业对口，不设“大而全、小而全”的机关，根据管理幅度确定机关部室数量，管理幅度较大单位的控制在4-5个，较小的一般设置1-2个。调整机关与部属单位机关管理职能，研究探索部属直管单位，不再设管理机关、同一地区的三级单位只保留业务管理职能部门。 优化基层单位。构建大基层单位、大班组的管理模式，精简整合科级单位、合并减少基层班组。同一个社区一般只设置一个综合服务机构;管理服务幅度较大的，一般设置动力维修服务、社区服务二个机构。 推进内部重组。按照效率和效益原则，积极开展内部横向业务整合，加快矿区专业化重组。对矿区服务内部相同或相似的业务进行合并，组建专业化的服务团队，提高服务水平。 2.3规范激励约束机制，引导总量管理 建立以绩效为导向的薪酬分配机制，强化考核和分配激励，树立“人均劳效决定收入水平”的人均劳效理念，使员工共享政策红利。通过建立激励机制，优化人力资源配置，做到控总量与调结构并重，既满足业务发展需要，又不增加用工总量。 规范综合考核，完善考核指标体系。将提高生产运行智能化，减少用工总量作为附加分项，促进矿区业务优化和员工结构调整。 优化工效挂钩政策和收入分配制度。完善经营责任制考核办法，工资总额的核定改变传统的增人增资政策，更多体现效率效益原则，逐步降低人头工资比例，倡导“靠员工创收提高自己薪酬水平”的理念，企业增效员工才能增收，促进有为有位，真正发挥绩效奖金激励作用。 合理调整部属各单位、各层次员工之间的收入分配关系。建立一专多能、一人多岗、多岗多奖的激励政策，工资增量向效益高和工作量增长的单位和岗位倾斜;向基层一线岗位和关键、艰苦岗位倾斜;强化“岗位靠竞争、收入凭贡献”的分配理念，克服平均、淡化职称，强调绩效，收入差距合理可控。 向优化员工结构要潜力。用工总量管控实行用工计划管理，用工计划要服从编制，进人要服从用工计划，增人要服从结构。以工作量决定流向，以工作绩效决定去留，完善员工流动配置机制，使员工有序流动，实现“员工价值最大化”。 发挥人力资源整体优势。积极推动“对口支援”工作开展，实现企业人才、技术、设备共享，缓解人才不均衡状况。 2.4组织实施定编定员，规范岗位管理 充分考虑装备升级、技术进步、优化结构等因素，按照精干高效、综合集成、工作量饱满的原则，利用标准法、标杆法、工作量分析法等方法，实事求是编制定员， 合理配置人力资源，建立机构精简、队伍精干的管理体系，提高运行效率，降低管理成本。 按需设岗、精干效能。立足实际，适应战略和业务的发展，并根据生产经营、工作任务和责任的实际需要，实现工作能量化，合理设置岗位、确定职数，岗位设置应有利于减少用人、提高效率。 以责定岗、权责一致。坚持以“事”为中心设置岗位，减少低效劳动，消除无效劳动，提高岗位负荷率。推行满负荷工作和复合作业，岗位负荷度低于80%的不设岗，推行“大岗位、大工种”，对工作性质和任务相近的岗位应尽可能合并，做到责权利统一，提高企业管理水平，实现员工增收、企业增效。 系统优化，结构合理。岗位设置与定员数量应考虑各类机构、各级岗位的相互关系，坚持专业分工、合理制衡，保证层次结构合理，高、中、低端岗位应呈正金字塔型结构，不交叉设岗和重复设岗，不过度超前设置岗位，实现组织机构设置、员工知识技能、人岗匹配的管理目标。 2.5加强员工培训培养，提升劳动效率 在人力资源一定的情况下，人员技能水平越高、管理能力越强，企业的运营效率就越高，就越利于人员规模和总量的控制。加强培训是优化员工结构，合理管控用工规模，保证企业可持续发展的重要保证。 深化员工胜任能力培训与评价。进一步提高员工能力和岗位适应性，实现员工从“数量”向“质量”转变。 提升员工综合服务技能与素质。按照“一专多能、一岗多责、交叉任职”的要求，通过培训逐渐使员工掌握2至3项相关知识与技能，为“打通使用”提供业务知识与技能支撑。员工做到分工相对独立，工作相互配合，员工能“打通使用”。 发挥物质奖励与精神鼓励的激励优势。通过广泛组织技能大赛和岗位练兵，选树管理与服务明星、优秀班组长等多种形式，不断提升矿区员工队伍综合素质。针对不同群体，采用多种方式充分运用精神激励的优势，使员工熟悉企业岗位流程，掌握工作技能，不断增加员工队伍的生机和活力，培育更多优秀的管理人才和操作服务骨干，保持矿区管理服务的高效运转。 2.6探索市场化社会化，实施服务转型 遵循“不求所有、但求所用”的原则，充分依托政府政策支持和社会专业力量，逐步退出让位，最终达到利用社会资源提高矿区服务保障能力的目的。对市场化社会化条件不成熟的，探索业务外包模式，实现矿区服务由“服务提供者”向“服务组织者”转变。 积极推进矿区业务社会化。按照确保服务质量、确保队伍稳定原则，积极创造条件推进民用水、电、暖等公用事业由社会专业公司直供;托幼、医疗等公益服务事业，要积极联合社会力量，实行联合办园、办院;物业服务中的保洁、保绿、保安、维修等业务也可逐步实行项目外包;内部的基地班车、餐饮及招待所等低效业务实行对外出租、承包经营或调整规模。 建立业务外包风险管理机制。积极探索外包业务价格服务体系建设，明确费用核算、费用控制与监督的相关责任部门。充分利用社会资源，以市场为导向，充分发挥业务外包优势，由管人向管事转变，由按人头核算向按工作量核算转变，促进外包业务有序发展。 整体谋划外包业务发展模式。探索城市依托的规模基地实行业务外包的项目，可由边远小基地员工整体承包（或流动至规模基地从事）相应业务，对原小规模基地处只留部分管理技术与操作骨干，基地业务可实行整体业务外包。 优化调整矿区人力资源结构。深入调查研究，根据各单位业务本身的特性和企业的管理水平，当地市场环境的成熟程度，研究确定本单位具体外包业务，有计划有步骤地实行职工置换，择机实施业务外包，优化运行模式、员工岗位结构。 3.结束语 为建成体制机制完善、业务结构合理、组织机构精干、运行模式科学、服务保障有力、可持续发展能力较强的石油矿区，从企业发展的整体性、前瞻性角度出发，应充分利用信息化、数字化、现代化的管理成果，围绕用工总量与人工成本管理的热点、难点问题，认真开展调查研究、分析现状，优化人力资源结构、制定有效措施，优化管理机制与运作模式，激发员工的创效潜能，调动员工积极性，提升保障生产、服务生活、维护稳定的能力。 |
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