| 标题 | 企业并购过程中人力资源整合策略研究 |
| 范文 | 许洪锋 摘要：企业通过并购方式实现规模效应、扩大市场竞争力、合理配置人力资源，是企业获得跨区域、多元化快速发展的有效手段之一。在并购过程中，企业侧重于法律、资产、财务等环节，较少关注和重视人力资源整合问题。人力资源的整合期间，岗位的调整和人员的调动，企业文化不融洽，使组织成员产生心理上的焦虑、不安和紧张，引起员工满意度下降等等，导致员工辞职、跳槽和消极怠工、工作积极性降低，影响企业并购工作的进展。众所周知，人力资源已成为企业发展的关键因素，同时，企业并购是否真正成功，在很大程度上，取决于能否有效地整合并购方企业的人力资源。因此，通过人力资源整合理论的研究，引用人力资源管理的新理念、新方法和新举措，深入探讨人力资源整合的作用、面临的困难，各阶段人力资源整合内容与整合策略具有十分重要的意义。 关键词：管理 ?人力资源整合 ?企业 ?并购 1.人力资源整合的内涵及其贡献 人力资源整合是利用并购带来的变革机会，依据企业的并购战略目标，对来自不同企业的人力资源队伍，通过人力资源管理的方法，重新进行组合和调整，实现人力资源的最佳配置。同时，通过有针对性的人员培训，把企业文化和核心价值观，植根于来自不同企业的组织成员，形成统一的企业文化与核心价值观，以实现企业新的目标和使命。 人力资源整合的两大贡献体现在两个方面：一是通过人力资源整合，尽可能减少人才流失、文化冲突和权力之争、员工招聘和培训、富余劳动力安排和淘汰冗余人员等产生的成本;二是通过人力资源的整合，使企业人力资源人尽其才，并形成共同愿景，提升企业的核心竞争力。从而，为企业持续发展提供人力资源保障。 2.人力资源整合面临的问题与挑战 在并购过程中，员工由于工作安全感和信息不畅通，极易产生焦虑、紧张、不安等并购情绪综合症;岗位调整或人事变动，会产生一部分人不满或抵触情绪，阻碍并购工作的开展;在并购后，由于企业文化的不同，迫使员工调整自己的行为规范，员工感到难以适应，便以消极怠工逃避现实。上述负面影响会使劳动生产率下降、人才流失率提升。因而，人力资源整合将面临一系列十分严峻的问题。 从整合的效果与目标来看，人力资源整合过程中，应采取有效手段，尽可能消除员工焦虑和不安，实现人尽其才，留住核心员工，稳定大部分员工，并通过培训手段，培植新的企业文化和价值观，建立起员工对新组织的信任度，以及对新组织企业文化的认同感，使员工自发地通过充满激情和创造性的劳动，提升企业绩效，是人力资源整合的巨大挑战。 3.人力资源整合各阶段实施内容 根据人力资源整合模型的相关理论，人力资源整合的过程，可分为人力资源整合计划、人力资源整合实施和人力资源整合巩固三个阶段。 3.1人力资源整合计划阶段 并购双方开始接触，直至并购协议完成、工作组入驻被并购企业的时期。该阶段人力资源主要工作包括： 第一，确定人力资源整合目标。依据企业并购战略目标，通过调整组织机构，对企业内部员工重新进行优化配置，并购后，建立新的人力资源政策、制度和规定，并通过针对性的教育培训，形成统一的企业文化和价值观，以建成企业高效、富有凝聚力的人力资源队伍，保证企业核心竞争力，适应新的工作目标和使命。 第二，人力资源现状评估。从企业的内外部环境分析与评估，并购企业的人力资源现状、优劣势情况，其主要内容：一是被并购企业的人力资源配置与特征，组织机构和岗位设置情况、薪酬福利管理、激励与培训制度，绩效考核与组织运行效率、劳动合同等。二是被并购企业的管理模式与领导风格，团队合作，员工对企业的忠诚度，员工对决策和管理的参与程度，沟通和决策模式等。 第三，编制人力资源整合计划。企业要把人力资源整合目标落实为具体可执行的计划，其包含如下内容：一是编制人力资源整合主要措施和时间计划表，拟定新企业的组织结构框架，梳理出岗位空缺与重叠，人员富裕与紧缺等情况。二是制定与人力资源人与岗相匹配的人员选聘录用、人员培训、合理使用、绩效考核、晋升激励、工资薪酬、社保福利等一系列人力资源管理制度。 3.2人力资源整合实施阶段 工作组入驻被并购企业后，把人力资源整合计划付诸于行动，进行人事调整和优化组合、颁布一系列人力资源管理制度等。该阶段人力资源工作主要内容：一是建立人力资源整合工作小组，制定具体实施计划。二是进行人事调整和岗位聘任，合理配置人员。三是颁布并实施新的人力资源管理制度，贯彻落实执行计划。四是制定有效留住人才的措施，防止关键管理岗位和生产技术人员的流失。五是要进行广泛的人员交流沟通工作，了解员工心态，尽快实现人力资源的整合。 3.3人力资源整合巩固阶段 人力资源整合巩固阶段主要对人力资源优化配置，人力资源制度实施后，是否保持了企业正常运作，是否提升了企业绩效，是否达到预期目标，要进行全方位、全过程的评估，对整合中出现的问题，及时进行纠正，并提出人力资源整合巩固的中长期计划。该阶段人力资源工作主要内容：一是对是否实现预期目标进行评估，以达到预期的目的。二是纠正实施过程中出现的问题，提出整改措施。三是制定有效的管理制度，建立和完善长效机制，要进行以文化为主要内容的培训，增强员工综合素质的企业的凝聚力。 4.人力资源整合实施策略 为使被并购企业在人力资源整合过程中平稳过渡，不但要做到工作准备充分，考虑周全，而且要制定实施过程中的各项具体措施。 4.1组建人力资源整合工作小组 为实施人力资源整合，确保完成人力资源整合各阶段任务，以及人力资源、市场、技术等战略性资产得到有效保护，应组建人力资源整合工作小组，指导企业并购的工作。一般情况下，小组成员由并购方企业选派的管理人员、被并购企业的员工以及从社会上聘请的人力资源专家组成。为对被并购企业实现有效控制，就是在工作小组成员中吸收被并购企业人员中，选择具有威信与权威，又忠诚于最高管理层的管理人员。其优势能得到各方面信任，易与被并购企业各阶层员工进行沟通与协调，处理各类矛盾，使人力资源整合顺利进行。 4.2千方百计留住核心员工 保持大部分员工稳定，尤其是确保核心员工继续在并购后的新组织中发挥作用，是人力资源整合工作的首要任务与目标。若并购过程中，人员大量流失，并购后的新组织无法正常运作，其结果无疑与并购目标背道而驰。在岗位优化组合的过程中，尽早安排工作岗位，稳住核心员工及大部分员工，及时通过各种渠道公布岗位调整情况及各类信息，消除疑虑，防止流言蜚语造成人心不稳，并采取薪酬激励、设计职业生涯等多种措施和手段，尽可能留住员工。 4.3积极有效的沟通 沟通贯穿于人力资源整合的全过程，积极有效的沟通，起到至关重要的作用。在整合中，出现的许多误解、抵制，都是由沟通不畅所造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，通过正常的途径，为员工及时提供人力资源方面的各类资讯，让员工清楚理解并购的动因，新组织的目标和使命，澄清员工们的种种顾虑和担忧，让员工清楚并找准自己在未来公司的目标定位，在并购过程中，最大限度地减少由于信息发布的不全面、不合理、企业文化差异所引起的负面影响，充分发挥并购协同效应。 企业应认识到非正式渠道沟通的高效性。同时，也要关注沟通环节的反馈信息，确认沟通是否有效。沟通的最高原则，确保沟通环节过程中承诺的兑现，否则，无论做多大努力，沟通将是无效的。 综上所述，企业并购是否真正成功，在很大程度上，取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。在并购过程中，企业应高度重视人力资源整合，并依据人力资源整合三阶段实施内容要求，做好人力资源的整合，注重人力资源整合策略，确保整合效果达到预期目标，实现并购企业的战略发展目标。 参考文献： [1]朋震.企业并购中人力资源整合的贡献[J]， 中国人力资源开发，2004（4）. [2]李颖庆.企业并购后如何实施人力资源整合管理[J]，中国人力资源开发，2000（6）. [3]刘海英，潘爱玲. 企业并购中的人力资源整合管理[J]，齐鲁学刊，2003（4）. [4]Timothy J.Galpin，Mark Herndon.收购兼并指导全书[J]，旧金山，Jossey，Bass PublishingHouse，1999. [5]王兆君，姜洋.企业并购中的人力资源整合[J]，中国林业企业，2005（2）. |
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