| 标题 | 企业集团战略预算管理模式的应用研讨 |
| 范文 | 王文超 摘要：将企业预算与战略相结合，推行战略预算管理，是企业集团提升经营效益，强化集团管控，保障企业集团战略目标实现的有效途径。本文基于企业集团战略实践的视角，研讨推行战略预算管理的具体应用措施。 关键词：企业集团 战略预算管理 平衡积分卡 1.推行战略预算管理的意义 战略预算是以企业战略为导向，以战略目标为编制起点，通过优化配置企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法。战略预算管理与传统预算管理的最大区别在于战略导向，其从战略视觉审视企业经营并构建预算管理体系，对企业集团有积极意义： 战略预算能在集团整体上结合子公司的战略需求，平衡、协调、集中调配集团资源，使战略和公司资源、企业实力更为贴近，保障公司平衡健康发展。 战略预算使战略具有更加具体可行的目标，其通过分析战略在财务、客户、内部流程、学习与成长等各个不同维度的具体需求，能使各个环节子目标更加具体化和可衡量化，为战略落地提供支持。 战略预算使公司战略目标和绩效考核更加综合和平衡，避免了传统财务预算仅仅关注财务指标的缺点，使公司短期目标与长远目标相互结合，使企业的发展更具有均衡性。 2.企业集团战略预算管理体系的构建 2.1 建立战略预算管理的组织体系 企业集团的战略预算管理，依托于集团整体战略及其各类长期经营计划，涵盖了投资计划、人力资源计划、研究与开发计划、市场经营计划、产品经营计划等方方面面，分别以资本预算、收入预算、成本预算、费用预算、采购预算、生产预算、融资预算等指标模式表现出来。因此推行战略预算管理，必须首先推行企业集团各个层面的战略规划，建立科学合理的组织体系。 战略规划分工体系。首先，企业集团层面，集团总部负责对集团整体战略规划、资源分配、战略目标等进行总体规划和把控；并对各子公司之间产业链协同、战略分工等关键点进行总体协调。其次，子公司层面，战略规划由总经理作为第一负责人，根据集团总体战略方向和目标，落实子公司的公司战略及其详细规划。其分工体系可分为公司级、业务级、执行级三个层次，不同层次分别由对应的负责人和团队负责推进与落实。其中，子公司总经理作为子公司战略规划的总体负责人和协调人，组织落实公司级战略规划及其细分目标、考核指标、具体考核评估机制等；业务模块负责人作为业务级战略规划的具体负责人，负责推进各模块的经营规划及其具体目标、考核指标；各部门负责人负责针对各类细分目标和规划，落实具体的行动计划、里程碑计划、考核指标。 预算管理组织体系。预算管理组织体系首先是预算决策机构，由股东大会和董事会构成，在战略预算管理中担任决策的角色，批准最终预算。其次是预算质询机构，由预算委员会构成，在董事会领导下，审核战略预算并处理重大预算调整。再次是预算组织机构，由企业集团预算工作组代表，负责预算编制、监控、协调、信息反馈、考核等工作。预算工作组有两种形式，一种是独立设置形式，另外一种是设置于财务部门形式。最后是预算编制执行机构，由企业集团各级责任单位组成，属于预算目标执行的责任主体。 2.2 建立战略预算管理的指标体系 战略预算指标体系的建设以平衡积分卡和战略地图为基础，由企业集团及其各级战略管理部门，通过对企业集团整体战略进行战略地图分析，针对影响战略目标实现的各类关键因素，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来展开，其构成可包括但不限于以下内容： 财务维度，包括盈利指标、现金流指标、资产质量指标等； 客户维度，包括市场份额指标、增长指标、客户活跃率、客户满意度等指标； 内部流程维度，包括产品合格率、到货及时率、流程效率、研发里程碑、管理改善项目等等； 学习与成长维度，包括人力资源保障情况、员工技能、人才梯队、流动率等等。 不同企业集团在具体战略预算指标体系的搭建上，应遵循战略吻合性、可控性、可衡量性、实用性四项原则。其中战略吻合性，要求各项战略预算编制及其指标要围绕企业集团战略目标和关键影响因素制定；可控性原则要求各项预算编制及其指标数据应能由相应单位合理控制和管理，避免那些需要耗费大量人力物力来编制和衡量的指标；可衡量性原则要求各维度的预算编制、考核指标应能够具体量化和评估；实用性原则要求各项预算编制及其指标对于企业集团而言，具有提升管理、促进绩效改善等现实作用，而不是流为形式。 2.3 建立战略预算管理的考核机制 建立企业集团战略预算管理考核机制，需要将预算编制、执行、考核作为闭环，进行动态循环，业绩评价既是战略预算管理的阶段性总结，又是下一阶段战略修订和预算管理的开始，以实现对集团整体战略的动态管控。企业集团可从以下方面建立战略预算管理考核机制： 建立战略预算考核周期，分为年度、中期、长期三类。其中年度考核目标在整体战略预算目标分解的基础上制定，兼顾长期性与短期性；中期考核可设定为三年，考核目标可根据战略预算阶段性里程碑、预算周期内各项指标增长水平等综合考量设定；长期考核可按战略预算周期设定为五年，对最终战略目标进行终极考量。 确定考核维度和指标体系。这一过程在预算编制过程中按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来完成。 确定战略预算考核的对象。战略预算考核对象原则上以企业集团各层级公司主要经营班子为主。考核对象选择以影响企业战略实现的程度为原则，以便通过对战略执行人的考核，形成倒逼机制，促进企业整体战略目标的实现。 确定战略预算考核激励的兑现方式。战略预算考核的激励兑现方式除了年度考核外，中期、长期考核的兑现方式可以与长期激励兑现、晋级等长效性激励挂钩。 3.企业集团推行战略预算管理的问题防范 战略预算管理是企业集团战略一体化的一部分，它从战略管理高度，既提供客户、竞争对手等企业集团战略相关性的信息，也对企业集团各级公司的内部信息和资源进行战略审视，帮助企业集团领导者进行战略思考，进而进行中长期战略制定、实施与考核。由于战略周期长、企业外部环境以及战略预算管理的复杂性，在推行战略预算管理过程中，需要关注以下问题及其防范： 战略预算的风险管理。由于战略预算涵盖企业战略，预算涵盖周期较长，因此预算松弛或偏紧等风险因素必须实时重视。这一问题可通过加强战略预算分解、年度预算跟踪、战略预算执行进度跟踪等风险管理手段及时修正和调整。 战略预算的竞争环境分析。战略预算的执行，涉及到对中长期市场环境、竞争环境等外部环境的分析，这些分析准确与否，事关企业集团资源配置的成败。因此，企业集团推行战略预算，需要采用滚动预算、弹性预算、概率预算等预算编制手段，并结合预算执行跟踪和反馈，及时分析外部环境变化并对战略预算进行必要修订。 战略预算预警分析。建立预警分析可为战略预算的准确实施提供保障，分析方式可分为外部分析和内部分析，主要包括企业集团面临的市场状况、内部资源状况等。通过预警分析，一旦出现异常指标，企业集团应立即对预算目标及其资源进行修订，以避免风险损失。 |
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