| 标题 | 以人为本的人力资源战略管理方法探究 |
| 范文 | 郭旭彬等 摘要：所谓以人为本的现代人力资源管理理论，是强调从现代企业管理的指导思想到具体方法，都要从人性出发，以人为核心，关心职工的需要，并将每个职工视为有价值的人。企业可以通过调动和激发人的积极性、主动性和创造性，实现企业利润最大化。以人为本对于企业的人力资源战略管理创新，实现企业的持续发展具有重要的意义。本文结合企业管理实际提出自己的看法，仅供参考。 关键词：以人为本 人力资源 战略管理 一、以人为本存在的误区 “以人为本”的人力资源论点的提出，对解决企业人才招聘、引进、留住人才，对企业的人力资源策略的调整和革新，对企业的持续发展具有不可替代的作用。事实上，以人为本在企业实际管理中遇到了各种各样的问题。 （一）以人为本的理念落实在口头上 目前部分企业尤其是国有企业在实际管理中，通常自然而然地强化行政管理手段，对于资源的集中调配，确实起到了不小的作用。但是，有的管理者过多地长期依赖于行政管理手段来管理员工，树立自己的权威，抹杀了员工的积极性和创造性。而企业又是参与市场竞争的开放的主体，人力资源是其中最积极、最活跃的因素，是企业各种生产经营活动的参与者、承担者。企业的运作要依靠全体员工的努力，要充分发挥全体人员的积极性和个人能力。 （二）激励机制适应不了新常态 一直以来，国内的企业由于受各种非市场因素的影响，员工正常的工作需求和基本保障得不到相应的满足，企业管理者通常考虑是如何调动主要经营者的积极性，而忽视了员工的工作努力，忽视了人力资源是企业发展改革的第一资源。在管理员工的方式方法上，大多数企业主体都是以薪金、社保、住房和升迁等外在刺激方式和手段为主，尤其突出物质生活上的作用，而忽视了良好组织结构环境和企业精神的培育。激励手段比较趋于单一化，难以满足员工多元化的需求与更高层面上的价值。 （三）人力资源开发利用水平不高 目前很多的企业在人力资源开发和利用水平上差强人意，只做了表层的功夫，主要表现在聘用员工的整体业务素质较低，教育培训没有着眼于长远，满足不了内生的潜在的需求。很多企业的员工主体意识淡薄，参与企业管理和决策的程度较低，人力资源的自身开发和利用率较低。我国的国有企业待遇普遍偏低，原有的能够吸引人才的优势如养老保险、福利分房等制度取消后，国有企业渐渐沦为民营企业和外资企业高新聘请条件下培养人才的基地。 （四）缺乏企业文化的内在影响 企业文化是企业可持续发展的力量源泉，是企业核心竞争力的深层次体现。我国的企业文化建设方面仍存在较大的问题，大量的企业管理人员甚至是经营者对企业文化认识比较模糊，对企业文化的重要性感受不深。还有一部分企业经营者，只注重企业文化的表面文化建设，比如做个企业LOGO，写几句好听的标语，而忽视了企业文化内涵和企业精神的培育。 二、以人为本的可行性措施 人力资源是企业的第一资源已经成为市场经济条件下的共识，人才资源是企业的核心资源也正在成为新的共识，以人为本是促使企业人力资源转向人才资源的重要因素。在现代企业中，合理配置和使用企业现成的人力资源，充分调动员工的积极性，才能适应经济新常态的发展需要，实现企业的生产经营目标。只有解决了企业发展最急需的人力资源问题，企业才能真正地与市场接轨，实现生产经营的可持续发展。比尔·盖茨曾经说过，只要带走100人，就可以重建一家微软，充分说明以人为本的重要性。 （一）充分发挥人力资源部门参谋管理的职能 从生产经营的角度上讲，人是一切利润的来源，企业管理的本质体现为人的管理，人是企业发展各项要素中最活跃最重要的因素。人力资源的管理，从某种意义上讲，关系到企业的生死存亡，关系到社会的最终发展。从企业内部来讲，人力资源管理充当战略参谋的角色。提高人力资源管理水平，要注意处理好企业内部人力资源部门和其他部门的关系。非人力资源管理部门的人员也应懂得人力资源的重要性，人力资源管理贯穿于企业发展的所有部门，贯穿于企业发展的各个阶段，非人力资源管理部门也应懂得人力资源管理的艺术性，行使人力资源管理职能。人力资源管理部门应根据企业的战略目标，制定出人力资源战略、规划和实施方案，在此基础上要征求用人单位和部门的意见，如同HRBP一样参与到具体事务当中。例如，在人才招聘之前，用人部门提出详细的岗位设置、岗位职责、岗位描述等，人力资源部门进行首轮面试，测试应聘人的性格、品质、企业文化的适应度、相应的个人价值、潜力等。之后，用人部门与人力资源部门一起参与到第二轮面试和甄选，人力资源的参谋作用，也是企业人力资源管理以人为本的价值体现。 （二）制订可量化的工作绩效胜任力模型，形成“能上能下”的用人机制 企业应建立适合自身发展的人力资源绩效管理模式，制订细化的、量化的、可执行的绩效考核指标，构建符合企业价值观和导向的胜任力模型，让员工能够为达成绩效目标而努力干好本职工作。岗位职责的设定也应符合相应的标准和规则，职责设定具有明确的范围、可执行的动作、可达成的指标等。岗位考核的指标也要明确具体，能够量化的一定量化。不能量化的，也要有定性考核的指标。比如，管理岗位的考核标准，要有日常工作具体的工作计划和完成工作的标准，如工作的内容、工作的要点、工作的价值体现、工作涉及的企业资产、工作当中的消耗等等。工作本身能量化的尽量量化，不能量化的尽量抽取企业整体经营指标挂钩，还不能挂钩的重点工作要有定性的指标，这样的考核标准更能贴近实际。岗位考核的结果要应用于工作人力资源管理实践，为人员培训、调动、调岗、晋升等提供明确的依据。考核优秀的，企业能够提供上升通道；考核业绩一般的，可以让位于优秀的人才；考核不合格的，必须进行培训或者调岗，培训和调岗仍然考核不合格的，可以根据劳动法进行辞退。总之，要在企业当中形成“庸者下，平者让、能者上”的用人机制，以人为本的理念才能更好地被员工接受，才能产生更大的价值。 （三）建立内部培养+外部引进的模式，健全企业内部人才库 人力资源毫无疑问是企业的第一资源，而且是可以复制有潜力增长的资源。企业的竞争归根到底是人才的竞争。很多行业，尤其是新生行业，内部没有合适的人才，必须从外部引进，也就是所谓的空降兵。实际工作中，应充分重视各种渠道，综合运用网络、微信、新媒体等，为外部人才的招聘找到有利的渠道。现代企业的招聘具有良好的可拓展性，对于有实力的企业来讲，与外部合作单位建立良好的关系，树立良好的品牌形象，能引进适合企业内部发展需要的空降兵。 当然，人才的内部培养是优秀企业发展壮大的关键，一切的发展都源于自身的内生增长性，企业人才使用也遵循这个规律。在经济新常态人力资源竞争白热化的时代，企业待遇低，没有发展前景，难以吸引到外部优秀的人才。因而企业最好的办法是加强内部人才的培养和使用，建立人力资源内部共生、内部循环的渠道，让内部人才成长为企业的支柱性人才。内部人才的忠诚度普遍比外部人才要高，但是内部人才长期受到企业内部环境的局限，进取性、开拓性可能不能满足企业新业务拓展或转型发展的需要。这样就需要企业挑选进取心强、能适应转型需要、可塑性强的人才进行重点培养，来达到用人的要求。同时，从长远来看，企业应该建立良好的内部培养机制，形成丰富的人才储备库，满足可持续发展的需要。 （四）建立明确的员工申诉渠道，营造和谐发展的企业经营环境 建立良好的申诉处理渠道，营造和谐的企业经营环境，有利于提升员工对企业的忠诚度，提升员工创造价值的潜能。有很多规范的企业进行了有益的尝试，取得了良好的效果。比如：增设员工内部管理委员会；高层领导与普通员工的恳谈会；内部OA办公系统办公会；绩效工作面谈机制；员工合理化建议的征集与答复；员工直接申诉渠道的建立等。 在一些日常工作中，企业经营者除了听取直接下属的工作汇报外，还通过开辟申诉渠道等不同的途径，了解所属企业员工的真实想法，及时处理可能出现的问题和矛盾，可以避免对企业的经营和管理造成不利的影响。员工一般都希望得到上级的关怀和照顾，来满足社会尊重的需要。善于与员工沟通的企业，一般都能建立和谐的企业环境，促进企业的发展。比如阿里巴巴的内部OA网络，上至总裁、下至清洁工，员工不分级别都可以自由发帖，评价公司的管理机制，而且不管是什么言论，公司都不能删帖。员工在网络当中的无边界言论，建立了一个申诉渠道，有利于以人为本，营造和谐的企业环境。 （五）激励机制与约束机制共舞，靠制度管人 以人为本，靠的主要是正面激励；但以人为本绝不仅仅是正面激励，还必须有配套的约束机制。这就需要完善规章制度，靠制度和流程管人。在企业人力资源管理中，应以正面激励为主，鼓励优秀的人才为企业做出业绩。同时，要用制度对不规范行为和违规的因素形成约束，起到及时纠偏的作用。随着企业规模的扩大，各部门的服务、指导、监督、控制、协调的能力日益提升，比单纯的激励效果更佳。许多管理规范的企业通过使精神激励和物质激励有机结合，建立起规范的操作流程和纠偏的纪律约束机制，最大限度地调动员工的工作积极性，激发员工本能的潜力，从而提升工作绩效，这是很好的且可复制推广的方式。 （六）综合运用企业文化影响，充分调动员工积极性 优秀的企业，一定有一套优秀的企业文化。企业文化是凝聚全体人员共同奋斗的精神纽带，是企业的精神宪章。基于人性的假设，片面强调企业利益，而忽视职工的切身利益是不现实的。在现实条件下，生活成本是人才普遍的基本需要，企业要充分发挥自身的人力资源优势，有效地控制核心人才流失，需要人力资源管理部门充分运用薪资、福利、培训、调岗、晋升等各项资源，用文化来凝聚人心。一般来讲，企业的薪酬制度是由基本工资和绩效工资组合而成，这对于充分调动员工工作积极性，满足基本需要，有着重要而积极的意义。 人力资源部门必须是企业文化的倡导者和践行者。优秀的企业可以根据发展实际，依照企业战略，给员工提供工作发展空间，提供职业通道，让员工在工作中体会到企业文化的优越性。人力资源部门善于综合运用其他的企业文化手段来引导、培育员工，使员工能够安心工作、精神升华，与企业形成利益共同体，才是人力资源管理的发展方向。 因此，一个好的企业领导者首先应该是一个好的人力资源战略管理者。企业管理者要以人为本，培养优秀的人才，打造一支具有核心竞争力的团队，才能使人力资源战略管理迈上新台阶，实现新常态下企业的可持续发展。 参考文献： [1] 刘冀生.企业战略管理[M].北京：清华大学出版社，2007. [2] 张国庆.以人为本转变人力资源管理 促进建材科研发展增效益[J].建材发展导向，2011（3）. |
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