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标题	大型企业中青年员工的成长问题研究
范文	袁俏+于鹏+时建学+王梅+张宏杰 摘要：本文从一家大型企业——国家电网的一线青年员工入手，探讨在一个大型组织的神经末梢，完成一些直接的经济活动和任务，对人员有哪些要求，而组织如何能够培养和发展人员，使得他们具备这些能力和态度来履行其职责。更长远来看，对于一个有着精神追求的知识型员工来讲，有着强烈的成长和发展需求，组织该如何设计体系，将公司的发展战略和个人的职业成长结合起来。 关键词：青年员工 国家电网 成长 一、岗位胜任力 公司的所有活动总是需要分解成一些流程，安排一定人员来完成。随着人员数量的增加，就必然会出现专门的管理阶层。管理阶层的任务就是让组织中一起参与的人的活动成果变得有效。这种有效性，彼得德鲁克曾经谈到，应该包含三个方面：一是直接的经济成果，二是创建新的价值观或者增强已有的价值观，三是为组织的发展培养人才。岗位就是在一个组织中，将任务的要素和人的素质有效结合起来，它是一个组织取得成就的基础。 1973年，美国哈佛大学教授McClelland首次提出了胜任力（ Competency）一词。所谓胜任力（Competency）是指在某一岗位上，能够区分绩效出众者和绩效一般者差异隐含的个人特征、行为、知识、技能等的综合体；无法衡量就无法管理，也就无法运用，所以胜任力要运用于实际工作中，就必须是可观察、可测量、可分级的。 对于进入公司不久的青年员工来讲，是不是有些胜任力是取得良好绩效所必要且共有的呢？最重要的就是组织的价值观决定了每一个成员应该具备的某几项能力素质，这是公司取得成功所遵循的原则。尤其对于新进入的青年员工，一定要及早树立这样的价值体系并不断提升。彼得德鲁克就曾经说过：“有效管理者的自我提高，是个人真正的发展。这种发展应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各方面。”我们通过大量的人员调研和筛选，对于我们冀北电网公司青年员工必须必备的三个胜任力分别是：负责可靠、行动实干和自我发展。还有各自岗位的专业能力负责可靠，是责任这个公司价值观中最为核心的要素，落实到个人素质方面最重要的体现。总结公司十年的成功经验，有四句话：使命和责任高于一切；科学战略决定发展前途；改革创新是唯一出路；发展必须坚持以人为本。落实到一线青年员工身上，负责可靠，是最为重要的素质和品质。负责可靠就是能够接受所托，将卓有成效地完成工作视为自己的责任。今天这些优秀的青年员工均毕业于国内外知名的大学，都受过了良好的高等教育，很多人的学历也都是硕士和博士，他们从事的技术、技能或者管理岗位工作，不仅仅是低技术含量的重复劳作，而是要运用自己的知识性工作来支持组织、支持团队取得成果和绩效的。负责人不仅对组织和他人负责，也对自己的工作成果负责。真正具有负责素质的人，并不把责任作为一种不健康的压力，而视其为一个人工作的意义，也视为一个人发展的推动力。 自我发展，是一个人在公司当中，进行自我认知、自我开发、自我实现的统称。青年员工的自我意识比起80、70后强很多，有着较鲜明的个性和独立性，更好的知识结构，更为平等的观念。自我发展意识的提高，既是青年员工的特点，也是他们取得成就的根本动力。这种自我发展，是被完成工作后所取得的成果，或者是实现目标后的满足感所驱动的。如同马斯洛对人的动机假设一样，最底层的安全和关系需要被满足后，尊重、审美和自我实现的需求，就成为最大的动力。我们在实际问卷调查中也证实了这一点，如下图1，当我们询问：“哪两个是你成长的最大动机”时，46人中有31人，占问卷调查的67.4%的青年员工选择了“工作成就感”，其次是薪水增加和自我实现。对于人力资源部门和相关的各级管理者来讲，对于这些优秀的青年干部，不必要采取监督命令式的手段，而应该尊重他们，创造良好环境和条件，去帮助他们自我开发、自我完善；设定愿景和目标，激励他们去自我实现。或者我们需要问：“公司的人力资源部门创造这样的环境了吗？”，“相关的导师和各级管理者具备这些能力了吗？”管理大师彼得德鲁克也曾对此深有洞见，他说：“没有人能够促使一个人进行自我开发，相应地，这种动力必须来自一个人的内部。开发总是以自我开发的形式表现出来，这是因为：由企业来承担一个人的开发责任，只是一句空话。责任在于个人，在于其能力和努力。没有一个企业能够代替个人的自我开发努力，更不用说必须代替自我开发了。如果那样的话，不仅是没有依据的家长制，而且是一种愚蠢的自高自大。” 行动实干，就是以行动为导向，在工作实践中去解决问题、完成任务、取得成果。这是一种非常可贵的品质，“行胜于言”，“知行合一”，“君子欲讷于言而敏于行”等等，我们的文化中，对于一个人的行动力给予了高度评价和赞扬，对于只说不做的人，孔子说：“巧言令色，鲜矣任。”行动实干这项素质就包含了上面的两层意思，一是强调只有在行动中、在实践中才是取得成果的唯一途径，二是强调了，细致深入工作，而不只是表面化的夸夸其谈和浮躁。下图2就是本次的问卷调查，“工作实践总结”排在成长方式的第一位。 二、个人成长 个人成长，从上面我们可以看出，真正的个人成长，是一个人内在力量的觉醒，这样他的成长就不是被恐惧或者不良的压力所推动，而是被内在力量推动。正如一句俗语：你无法唤醒一个装睡的人。这种内在力量是什么呢？对不同的人有着不同的答案，如同图一所示，可能会是：良好而温暖的人际关系；对自己生命意义的明晰；获得社会的尊重；自我的实现，或者是一种成长的价值观、成就感，也或者是当下的薪水等。无论如何，只要能够开启认识自我的大门，这种个人成长的内在力量就会源源不断。作为公司人力资源部门和相关各级管理者，如果能认识到这个类似于拔苗助长的隐喻，即一个人的成长最终只能是自己的成长，一个人的开发也只能是自己的开发，认识到每个人的独特优势，帮助他们创造成长的环境，优秀青年员工的个人成长就能和整个公司的整体绩效紧密结合，他们也会在各自的岗位上，做出卓有成效的贡献。 三、基于平衡理念的成长体系框架 一种创新思想或者制度，不能过于复杂，这样会导致实际中无法执行操作，以至于产生最后不了了之的情况。整个成长积分体系的设计力求在复杂多变的环境下，尽可能简练而又能包含青年员工成长的关键因素。在积分的标准设定和操作流程中，强调软性指标和硬性指标结合，强调过程和结果的结合，把最后积分的结果不仅仅看作一次分数的评定，更是一种动态的评估和衡量的过程，一次次自我觉察、教练辅导和行动成长的过程。在设计体系时，我们就依照了科学、有效而易行的原则，重点强调了执行体系的力度和组织环境的支持。见下图3，就是问卷调研时，青年员工根据自己所处的环境和一年来的成长发展，给出的一些关键影响因素。 一个人的成长也必须内外部平衡，借鉴个人领域平衡计分卡的原理，分别从内部视角、外部视角、财务业绩视角和学习成长视角，即积分体系中的态度能力、创新创效、岗位业绩和学习成长四个方面，对青年员工进行短期长期、内部外部的全方位、系统性和整体性的考察和评定。同时，平衡的观念，在积分体系中，也体现在工作和生活的平衡，体现在工作成就和个人幸福之间的平衡。 青年员工的积分成长体系，一个重要的目的，就是引导青年员工向专业、技术方向发展，即鼓励青年员工进入优秀专业人才的职业生涯通道。成长计划的重点在于改变只有岗位晋升的单一通道、“千军万马挤独木桥”的局面，为青年员工立足岗位实现职业发展提供广阔空间。所以在积分的其他指标方面，选择了创新创效、岗位业绩、学习成长三个方面。这样，青年员工的成长积分总分就可以用下面的公式来表示：总分=态度能力分值+岗位业绩分值+创新创效分值+学习成长分值。其中具体的指标可以在表1中得到反映。技术文
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