网站首页  词典首页

请输入您要查询的论文：

　

标题 集团管控体系改进探析
范文 邢双艳
摘要：随着企业集团化的发展，集团管控已经成为目前国有资产监管链条上不可或缺的环节。所以，本文在阐述集团管控体系建设的核心内容与步骤的基础上，以某集团为例，对管控体系的改进措施进行探讨，希望可以对集团管控有进一步的认识和了解。
关键词：集团 管控体系 管控模式 改进
中图分类号：F272 文献标识码：A
在《企业国有资产法》实施之后，已经初步构建了企业国有资产科学监管体系。在这一个监管体系之中，集团管控已经成为国有资产监管链条上不可或缺的一环，并且在监管国有资产体系之中发挥了承上启下的作用。目前，现代化的企业集团都是多法人的经济联合体，集团与成员、成员与成员之间通过资金、产权以及技术等纽带，就相互结合在一起。
1 集团管控体系构建的核心内容及步骤
企业集团是多法人的企业经济联合体，同时，由于我国企业集团管控运作的起步相对较晚，目前企业管理的规范化、制度化以及科学化程度较高。但是对于集团的管控运作还显得不够成熟，存在诸多问题需要解决。所以，本文基于前期的研究，分析企业集团管控运作的实际情况，这样就可以提出集团管控体系构建的核心内容：战略规划，即战略规划与发展定位；管控模式的选择，也就是整体的管控原则与思想；功能定位，也就是在整个集团框架之中集团总部与各个业务单元的管理边界划分以及功能定位；集团组织架构设计，即结构不觉、治理结构与组织优化；重大权责事项的划分，也就是在各个专项职能领域之中各个业务单元权责边界的划分；关键制度以及核心的流程设计，也就是基于流程与制度来确保管控体系得以实施；业绩的评价，主要是针对业务单元来构建业绩的评价体系；企业文化指的是基本的文化以及各个业务单元原本的亚文化[1]。
基于集团管控体系的核心内容，其构建具体的步骤见图1所示。
2 集团管控体系实施
为了更好地分析集团管控体系的改进，本章节以技术服务行业的A集团为例，进行具体的分析探讨。
2.1管控模式总体设想
针对A集团管控体系的实际情况，就需要初步规划其管控模式。第一，因为其组织结构关系以及股权关系相对复杂。因此，整体的管理关系过于混乱。在构建三级管理体系的时候，就需要梳理好股权关系以及组织关系，这样就可以对混乱的局面进行改善，同时，也需要确保管理权链条同股权链条之间的一致性，这样就可以将原本复杂的管理关系进行处理。第二，为了实现子公司本身的法人治理结构的完善，就应该明确具体的权责划分，同时做好管理职能的确认，并且在未来的集团管理之中，还需要注重对于关注的维度，这样才可以实现对法人治理结构的规范。第三，在管控下属公司过程中面临的问题，就需要制定经营计划，并且将原本的重要指标直接转化成为绩效考核的指标。作为集团公司，就需要将各个公司的重点环节逐一明确，并且利用价值链的管理职能，确保子公司能够顺利过渡，并且上市公司与集团也不会对日常的管理事物进行过多干涉，从而实现对子公司的管理。所以，基于上述的情况，对于集团管控体系也有一定程度的了解。因为A集团的经营所选择的经营管理模式也是国内外技术服务行业广泛采用的，通过决策管理的科学与统一，这样就可以做好企业之间的协同发展，这样针对技术服务产业实现纵向的一体化战略布局，实现横向的一体化兼并发展，这样就可以实现利益最大化的需求[2]。
2.2集团管控体系改进措施
2.2.1实施调研阶段
在对管控实施调研上，答题包含：第一，对于集团总部人员开展访谈，这样就可以了解其实施管控体系的具体情况。第二，对于下属公司可以进行面谈，这样才可以准备好对于管控体系的变革。第三，访谈业务板块与核心的企业，就可以对管控体系变革之中的员工以及管控实施队伍进行有效监督。由于访谈是基于个人关系，需要以同事或者是朋友聊天的方式进行，主要是为了获取信息，这样就可以客观的认识与判断整体的管理情况，所以具体的访谈表和记录并非很相近，但是对于集团员工多年的工作有一定程度的了解，并且也不会对访谈的结果产生太大的影响。在调研环节，基层认为管控方面都存在问题，需要相对应的措施与之相匹配。就基层来看，通过两个五年规划发展，A集团的发展速度与产业规模也能够达到一定的要求，但是管控的模式还无法与发展目标相互匹配，导致其成为发展的障碍。企业在面对市场竞争的时候，需要持续优化产业结构，对布局进行重新调整，所以，大部分基层的员工都认为需要改革整体管控体系，并且也希望在改革之中可以合理地利用先进理论，并且借助国外的先进经验，就可以进行管控体系的设计。对于已经提出的设计方案表示赞同，并且也希望管控体系设计方案能够顺利地实施下去[3]。
2.2.2搭建总部管理体系
明确功能定位。第一，A集团公司将原本的投资控股功能逐渐朝着投资控股与经营管理调控的功能转变。第二，A集团公司总部的功能定位作為全集团战略与投资中心、资源共享中心、财务与审计中心等。
搭建组织结构。第一，完善法人治理结构，做好党务工作之间的衔接。在集团公司工作中，组织、协调、控制与指挥是关键，其功能建设直接关系到集团的生存与发展。因此，建设集团公司的法人治理结构功能的时候，就需要明确股东会、董事会等一系列的职责，并且利用优化，就可以认真地履行其职能职责。同时，合理的调整工作流程与制度，这样就可以统一其责权利。
第二，建立专业委员会，提升董事会处理事情的效率。为了满足工作效率的要求，就需要利用委员会来协助其决策。首先，基于实际需求，成立投资委员会、绩效委员会、薪酬委员会以及审计委员会，各个委员会由专家以及相关的领导组成。其次，建立专业委员会的议事规则，这样就可以为集团公司董事会提供决策依据以及基础信息。
利用扁平化管理，建立三级母子公司管理体系。第一，由于股权关系与管理权不完全相等，集团公司就可以利用行使控股股东的权益，将原本的直接管理的方式改变。在股权关系没有任何调整的前提下，就可以直接对下属公司进行管理，这样也可以梳理好原本的股权关系，直接将其划分成为三级管理，最终满足集团扁平化的管理要求。
将上市公司作为主要的经营单元，就可以在上市公司的项目之中纳入实际的控股企业、间接控股企业等等都开展针对性的管理，这样就可以在控股股东权益行使的时候，直接将其摆放在上市公司的项目之下，这样就可以形成经营主体的二级管理层。
实施过程问题解决预案计划。A集团公司在总部成立了领导小组，并且制定了工作会议机制，用于回报的听取，这样就可以为后续的决策提供支持。各个单位可以组建管控小组，并且按照建设的实际框架，确保变革的工作能够落实到职能部门以及经营单位的人头上，这样就可以明确其负责人，并且也能完善主要内容、原则、思路以及进度安排等，在具体的实施的时候，还需要注重下面几个方面：
（1）体系化目标应当落实远近结合的原则，必须确保思路清晰，内容详细，措施得力，保证实施进度。
（2）确保集团总部、上市企业、各个子公司的功能定位科学合理，不但要做到“管而不死”，同时也应当实现“活而不乱”。
（4）制度设计必须规范合理，机制的制定應当灵活适当。
（5）做好宣传和引导工作。企业领导干部与管理人员应通过报纸、互联网、会议以及培训等各种途径强化对管理改革的宣传，创造更好的舆论环境，让广大干部职工都能够对管理变革有更加深入的理解和认识，从而主动参与其中，确保各项工作稳步推进[4]。
3 结束语
总而言之，本文在探讨集团管控体系的基础上，对于集团管控体系的改进进行分析，并且对于管控方案的设计进行探讨，这样也有利于集团化企业的借鉴。另外，集团管控体系并非是一成不变的，也没有普遍适用的管控方案。企业集团需要按照集团所处的环境、成员组成结构，未来发展规划与定位、文化氛围以及管理风格等针对性地建立自身实际的管控体系，这样才能够制定出操作性较强的方案，正所谓，适合才是最好的。
参考文献：
[1] 冯振伟.企业集团管控模式体系的构建[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015（6）：27- 28.
[2] 朱珊.浅析资金管控体系的构建及其对企业集团内部控制的作用[J].中国总会计师，2014（2）：86- 87.
[3] 陆建群.浅析集团企业财务管控体系的现状与改革对策[J].现代经济信息，2013（15）：301- 302.
[4] 王春英.浅谈集团企业财务管控体系的构建[J].知识经济，2012（3）：12- 13.
随便看

　

科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。

　

Copyright © 2004-2023 puapp.net All Rights Reserved
更新时间：2025/2/11 4:36:38