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标题 领导—成员交换对中层管理者360度绩效评估的影响
范文 裴学成+董晶



摘要：随着360度绩效评估方法的广泛应用，学者们发现不同评估来源之间的一致性很低。本研究以某大型制造业企业的197名中层管理者为样本，对中层管理者及其上司、同事和下属进行问卷调查，通过回归分析的方法，讨论中层管理者与上司和与下属之间的领导—成员交换如何影响评估者对其任务绩效、情境绩效和适应性绩效的考评。结果表明：①上司评估时，中层管理者与上司间的领导-成员交换比他/她与下属间的领导—成员交换具有更强的正向影响作用；②同事评估时，中层管理者与上司间的领导—成员交换比他/她与下属间的领导—成员交换具有更强的正向影响作用；③中层管理者自我评估时，其与上司的领导—成员交换和与下属的领导—成员交换具有同等的正向影响作用。
关键词：领导—成员交换 360度绩效评估 中层管理者
绩效评估是人力资源管理的核心环节，因为它与人员选拔、薪酬管理、培训开发等其他人力资源职能联系紧密。直线领导一直被认为是员工绩效考核的最佳人选（Murph yet al，2001）。然而，随着越来越多的企业采用扁平化组织结构、参与式管理、团队工作方式，传统的自上而下的绩效评估方式难以适应现代人力资源管理的需要，360度绩效评估逐渐成为人力资源管理的一个重要工具。360度绩效评估指从多个不同来源对被评估者进行全方位考评。然而，学者们发现不同评估来源之间的一致性很低（Facteau&Craig，2001）。有学者提出不同评估群体间的不一致性是有价值的信息（Fleenor et al，2010）。本研究尝试从领导—成员交换的角度对此进行解释。本研究选择企业中层管理者作为研究对象主要基于两方面原因。第一，中层管理者在组织中同时扮演着领导和下属的角色；第二，由于中层管理者的间接绩效多、绩效控制度小，使得不同评估来源间的一致性更低。
一、文献回顾
（一）工作绩效
工作绩效（Job performance）是人力资源管理领域最基础的概念。前人较为认可的研究框架（Rotundo&Sackett，2002）是从任务绩效（Task performance）和情境绩效（Contextual performance）两个维度来评估个体的工作绩效。随着全球化步伐的加快和科学技术的发展，市场竞争愈发激烈，这就要求个体具备应对工作和外部环境变化的能力。有学者进而提出了适应性绩效（Adaptive performance）的概念。本研究将从任务绩效、情境绩效、适应性绩效的角度系统研究中层管理者的绩效评估问题。
早期有关工作绩效的研究仅局限于和工作任务有关的行为，即主要关注任务绩效。Murphy（1989）首先给出了任务绩效的明确定义：完成给定工作任务和履行职责的情况。由此可见，任务绩效直接与组织的技术核心相关，并且是组织正式工作的组成部分，对组织目标的完成具有重要意义（Motowidlo & VanScotter，1994）。
随着研究的深入，学者们发现任务绩效并不能代表员工的所有贡献，组织还需要有超越角色要求的活动。Borman和Motowidlo（1993）首次提出了情境绩效的概念，即能够提高组织效用，为任务绩效做催化作用的人际和意志行为。Coleman和Borman（2000）指出，情境绩效并不能直接促进组织的生产或服务，但却能支持组织社会和心理结构。
由于创新加快、产品生命周期缩短、组织模式变迁和员工离职率的提高等原因，使得现代组织具有变革性和动态性的特点，个体需要具备应对工作和环境变化的能力（Baard et al，2014）。基于这样的背景，学者们提出了适应性绩效的概念。适应性绩效指个体通过改变自身来有效应对各种变化（Allworth&Hesketh，1999）。
（二）360度绩效评估
绩效评估（Performance rating）指识别、观察、测量和开发个体绩效的过程，从而达成组织目标并使个体获得反馈、发展职业生涯（Landy&Farr，1980）。随着越来越多的企业开始采用扁平化组织结构、参与式管理、团队工作方式、重视客户服务，过去上级评估下级的方式难以适应现代人力资源管理的需要，360度绩效评估开始得到广泛的应用。360度绩效评估（360-degree performance rating）通常由组织内部被评估者的上司、平级同事、下属、本人，以及外部客户、供应商或其他利益相关者担任考评者，从多个不同来源对被评估者进行全方位考评，再通过特定的反馈程序，帮助被评估者改进工作行为、提高工作绩效（Rokendro，2010）。
（三）领导—成员交换
领导—成员交换理论（Leader-member exchange theory， LMX）是基于社会交换理论发展起来的，指领导和成员之间基于社会交换所形成的关系（Graen&UhlBien，1995）。由于双方交往的时间以及交往过程中投入资源的数量和质量不同，领导和成员交往过程中形成的交换质量不同。出于时间和精力的有限，领导只能和一部分下属发展密切的关系，而对于其他的下属而言，领导更多的是依靠组织正式的权威、制度来指挥下属（Dienesch&Liden，1986）。因此，领导与不同成员之间的关系存在亲疏远近，即领导和不同成员间的交换水平不同（Avolio et al， 2009）。
二、研究假设
（一）不同评估来源之间的一致性
360度绩效评估的一个重要的问题是不同评估来源之间的一致性。元分析表明，对于不同的绩效维度，不同评分者间的一致性很低（Conway&Huffcutt，1997）。有学者认为不同评估来源间的差异是有害的，意味着与绩效无关的评分者偏差（Viswesveran et al，2005）。人们试图通过改进评估技术、为评估者提供培训来减小这一系统误差。但也有学者提出在不同评估群体间的不一致性对于研究和应用都是有价值的信息（Fleenor et al，2010）。正如Cheung（1999）所指出的，多来源评估体系揭示了不同评估者的差异，正确地识别并理解这些差异对于有效运用绩效信息至关重要。本文基于领导—成员交换理论，从绩效信息和评估动机两个角度对此提出两种解释。
第一，不同评估主体获得的绩效信息不同。评估者的观察机会会影响评估者间的一致性（Rothstein，1990）。由于不同的评分群体所处的视角不同，他们观察到被评估者工作行为的方面不同，进而在绩效评价时依赖于不同的绩效信息。例如，Lance等（1992）认为，不同类型评估者之间的差异是由于他们接触到的被评估者的行为只是部分重叠的。因此，不同评估来源间的差异是有意义的，是对同一个被考评者不同方面的互补性评估。
第二，不同评估来源的评估动机不同。 Ferris和Judge（1991）指出绩效评估过程易受主观因素的影响。评估者的目标并不一定是对个体的绩效做出准确的评估，而可能是与员工建立并维持良好的工作关系，或者强化自身在组织中的地位（Fleenoretal.，2010）。例如，不好的绩效评估会损害领导和下属间的关系，所以领导可能给出不准确的绩效评估，但却是令下属更满意的评估。
管理岗位要获得不同评估来源间的一致更难，因为管理者的绩效标准模糊并且产出难以测量。管理者有很大比重的工作是服务性或创造性的，其工作结果难以即时、量化地体现出来，评估者难以直接观察到工作行为和结果之间的联系，需要通过部门间协同或下属绩效等方式间接体现。因此，本文认为，上司、同事和中层管理者本人对各维度的绩效进行评估时，会存在显著的差异。本研究提出如下假设：
假设1a：上司评估、同事评估和中层管理者自评的任务绩效存在显著差异。
假设1b：上司评估、同事评估和中层管理者自评的情境绩效存在显著差异。
假设1c：上司评估、同事评估和中层管理者自评的适应性绩效存在显著差异。
（二）上级评估
绩效评估一直以来都是领导的职责（Murphy等，2001）。尽管360度绩效评估越来越流行，上司仍然是最常见的评分者。然而，上司获得绩效信息的渠道和对中层管理者评估的动机会影响其评估的准确性。
第一，上司对中层管理者绩效信息的获取主要来自上司与中层管理者之间的交换关系。上司通常不会深度参与到日常的团队工作中，不可能观察到中层管理者绩效的所有方面，特别是中层管理者与他们下属之间的互动；第二，上司出于维持双方交换关系的目的，在评估时会更看重自己与中层管理者的交换关系。根据领导—成员交换理论，领导和下属都具有相互的义务和心理契约。上司对于与自己发展高质量交换关系的圈内人需要给予较好的绩效评估作为回报，以此来维持双方高质量的交换关系（Fleenor等，2010）。因此，本文提出如下假设：假设2a：上司评估任务绩效时，中层管理者与上司间的交换关系比其与下属间的交换关系有更好的正向预测作用。
假设2b：上司评估情境绩效时，中层管理者与上司间的交换关系比其与下属间的交换关系有更好的正向预测作用。
假设2c：上司评估适应性绩效时，中层管理者与上司间的交换关系比其与下属间的交换关系有更好的正向预测作用。
（三）同事评估
同事评估指在组织内部与被评估者隶属于同一领导的平级人员对被评估者的绩效进行打分。大量研究表明，同事评估是预测工作绩效的可靠、有效的指标（Kane&Lawler，1978）。通过加入同事评估，上司可以从纯粹的裁判角色转变为教练角色，员工也更加信任有同事参与的评估数据（Rokendro，2010）。本文从绩效信息和评估动机两个方面来阐述领导—成员交换对同事评估的影响。
第一，同事对于中层管理者绩效信息的获取主要来自上司与中层管理者之间的交换关系，而很少了解中层管理者与其下属的互动情况。同事和被考评的中层管理者的主要交集是隶属于同一个上司。同事对绩效信息的了解主要来自于中层管理者与他们共同上司的互动，例如一同参加中层会议、与上司聚餐等正式或非正式的场合；第二，同事为了追求和上司的相似性，会格外关注上司与不同下属的关系，并对上司的圈内人给予较好的评价。Phillips和Bedeian（1994）发现，那些感知与下属更为相似的领导，对他们之间的交换关系评估更高。因此，同事为了和领导建立并维持高质量的交换关系，会故意追求与领导的相似性，在绩效评估中赋予中层管理者与上司之间交换关系更大的权重。因此，本文提出如下假设：
假设3a：同事评估任务绩效时，中层管理者与上司间的交换关系比其与下属间的交换关系有更好的正向预测作用。
假设3b：同事评估情境绩效时，中层管理者与上司间的交换关系比其与下属间的交换关系有更好的正向预测作用。
假设3c：同事评估适应性绩效时，中层管理者与上司间的交换关系比其与下属间的交换关系有更好的正向预测作用。
（四）自我评估
通过让被评估者本人参与绩效评估过程，可以带来以下好处：第一，自我评估能够对他人观察不到的绩效行为和结果进行补充，提高评估的准确性（Shore&Thornton，1986）；第二，自我评估能够减少员工对评估过程的抵触，提高被评估者的公平感和接受程度（Inderrieden et al， 2004）；第三，自我评估对行为的改变和目标的形成有更大的影响（Johnson&Ferstl，1999）。本文从绩效信息和评估动机两方面来阐述领导—成员交换对中层管理者自我评估的影响。
第一，中层管理者对自己表现的了解主要来自上司的绩效反馈，而较少获得下属的反馈。一方面，上司评估所占的权重通常大于下属评估所占的权重，因而中层管理者更注重收集来自上司的绩效反馈。另一方面，下属会由于权力距离、企业文化等原因，较少对中层管理者的工作行为或结果给出直接、客观地反馈；第二，为了获取圈内人的“奖励”，中层管理者会赋予自己与上司间领导—成员交换更大的权重。中层管理者通过与上司建立并维持高质量的领导—成员交换关系可以为自己带来一系列的好处。例如得到更多的指导（Scandura&Schriesheim， 1994），获得更充分的授权（Chen et al， 2007）以及更频繁的晋升（Wakabayashi&Graen， 1988）。因此，本文提出如下假设：
假设4a：中层管理者自评任务绩效时，中层管理者与上司间的交换关系比其与下属间的交换关系有更好的正向预测作用。
假设4b：中层管理者自评情境绩效时，中层管理者与上司间的交换关系比其与下属间的交换关系有更好的正向预测作用。
假设4c：中层管理者自评适应性绩效时，中层管理者与上司间的交换关系比其与下属间的交换关系有更好的正向预测作用。
三、研究设计和方法
（一）数据来源和样本特征
本研究选取南方一家大型的制造业企业。共收回了197套有效问卷。样本的基本特征如表1所示：
（二）测量工具
任务绩效的测量采用袁淑萍（2005）开发的量表，包括“确保部门完成任务”等7个维度，上司、同事、中层管理者本人评分的信度（Cronbachalpha）分别是0.962、0.951、0.943；情境绩效的测量采用袁淑萍（2005）开发的量表，包括“建立对外公共关系”等5个维度，上司、同事、中层管理者本人评分的信度（Cronbachalpha）分别是0.950、0.944、0.937；适应性绩效的测量采用王胜桥（2006）开发的量表，包括“组织与文化适应性”等5个维度，上司、同事、中层管理者本人评分的信度（Cronbachalpha）分别是0.910、0.893、0.861。
本研究采用7条目的领导—成员交换量表（Scandura&Graen，1984）来进行测量。中层管理者与上司的交换关系由中层管理者本人打分，中层管理者与下属的交换关系由其下属打分。中层管理者和下属回答的信度（Cronbachalpha）分别是0.873、0.838。
（三）控制变量
本文将中层管理者的性别、年龄、受教育程度、在本公司任职时间（以年为单位）、与上级和同事的交往时间（以年为单位）作为控制变量。其中，性别、年龄、受教育程度、在本公司任职时间均由中层管理者本人自我报告，与上级和同事的交往时间分别由上司和同事报告。
四、研究结果
（一）假设检验
1.假设1
为了检验假设1，本文对不同评估来源在各绩效维度上的评分分别进行配对样本t检验，检验结果如表2所示。在任务绩效维度上，上司评估与本人自评存在显著差异（t=-2.248，p<0.05），而上司与同事评估、同事评估与本人自评之间不存在显著差异。因此，假设1a得到部分支持。在情境绩效维度上，上司评估与本人自评存在显著差异（t=-2.324，p<0.05），上司与同事评估存在显著差异（t=-1.974，p<0.05），而同事评估与本人自评之间不存在显著差异。因此，假设1b得到部分支持。在适应性绩效维度上，上司评估与本人自评存在显著差异（t=-2.532，p<0.05），上司与同事评估存在显著差异（t=-1.890，p<0.1），而同事评估与本人自评之间不存在显著差异，因此假设1c得到部分支持。
为了检验假设2（3、4），本研究以上司（同事、本人）评估的任务绩效、情境绩效、适应性绩效作为因变量，将中层管理者与上司的交换关系、与下属的交换关系作为自变量。根据Cohen和Cohen（1983）的四步法，首先将控制变量放入回归模型。第二步和第三步分别将两个自变量放入回归模型。最后，将所有变量同时放入回归模型。
2.假设2
假设2的检验结果见表3。对于任务绩效而言，当同时将中层管理者与上司、与下属的领导—成员交换关系放入模型时，只有前者对上司的绩效评估有显著的正向影响（β=0.506，p<0.01）。因此，假设2a得到支持。对于情境绩效而言，当同时将中层管理者与上司、与下属的领导—成员交换放入模型时，只有前者对上司的绩效评估有显著的正向影响（β=0.318，p<0.01）。因此，假设2b得到支持。对于适应性绩效而言，当同时将中层管理者与上司、与下属的领导—成员交换放入模型时，只有前者对上司的绩效评估有显著的正向影响（β=0.270，p<0.01）。因此，假设2c得到支持。
3.假设3
假设3的检验结果见表4。对于任务绩效而言，当同时将中层管理者与上司、与下属的领导—成员交换放入模型时，前者对同事的绩效评估有显著的正向影响（β=0.291，p<0.01），后者有边际显著的正向影响（β=0.196，p<0.1）。进一步地，通过Stata软件对这两个系数的差异进行显著性检验，结果发现两者具有显著性差异：F（2，74）=6.40，p<0.01。因此，假设3a得到支持。对于情境绩效而言，当同时将中层管理者与上司、与下属的领导—成员交换放入模型时，只有前者对同事的绩效评估有显著的正向影响（β=0.259，p<0.05）。因此，假设3b得到支持。对于适应性绩效而言，当同时将中层管理者与上司、与下属的领导—成员交换放入模型时，只有前者对同事的绩效评估有边际显著的正向影响（β=0.215，p<0.1）。因此，假设3c得到支持。
4.假设4
假设4的检验结果见表5。对于任务绩效而言，当同时将中层管理者与上司、与下属的领导—成员交换放入模型时，两者都对自我评估有显著的正向影响（β=0.308，p<0.01；β=0.393，p<0.01）。进一步地，通过Stata软件对这两个系数的差异进行显著性检验，结果发现两者没有显著性差异：F（1，74）=0.73，n.s.。因此，假设4a没有得到支持。
对于情境绩效而言，当同时将中层管理者与上司、与下属的领导—成员交换放入模型时，两者都对自我评估有显著的正向影响（β=0.288，p <0.01；β=0.406，p<0.01）。进一步地，通过Stata软件对这两个系数的差异进行显著性检验，结果发现两者没有显著性差异：F（1，78）=1.24，n.s.。因此，假设4b没有得到支持。
对于适应性绩效而言，当同时将中层管理者与上司、与下属的领导—成员交换放入模型时，两者都对自我评估有显著的正向影响（β=0.305，p<0.01；β=0.264，p<0.05）。进一步地，通过Stata软件对这两个系数的差异进行显著性检验，结果发现两者没有显著性差异：F（1，80）=0.00，n.s.。因此，假设4c没有得到支持。
遵循前文的思路，本文从绩效信息和评估动机两个方面来对这一结果进行解释。第一，中层管理者对自己与上司间的交换关系以及自己与下属间的交换关系有全面的了解，因而在自我评估过程中会赋予对上、对下两类交换关系相同的权重；第二，为了在下属评估中获得好评，维护良好关系以便日后开展工作，中层管理者会比上司和同事更加重视自己与下属间的领导-成员交换关系。很多实证研究也都表明，上司和同事的评估具有较高的一致性，而自我评估与上司或同事评估的一致性较低（Atkins&Wood，2002）。例如，Conway和Huffcutt（1997）通过比较本人、同事、上司和下属的评分发现，上司和同事之间的相关性最高。
五、讨论
（一）研究结论
本研究的目的是讨论中层管理者在接受360度绩效评估时，其与上司和与下属间的领导—成员交换如何影响不同评估群体。第一，本文验证了不同评估来源在评估中层管理者各绩效维度时的一致性。这表明，360度评估法通过采用多个考评视角，有助于全面地描绘中层管理者的绩效；第二，上司和同事评估时，相比于中层管理者与下属间的领导—成员交换，中层管理者与上司间的领导—成员交换具有更强的正向影响作用；第三，中层管理者自我评估时，他/她与上司间的领导—成员交换和与下属间的领导—成员交换具有相同的正向影响作用。
（二）研究的意义和贡献
本研究的理论贡献有：第一，以往关于领导—成员交换关系对工作绩效影响的研究通常只关注上司对下属的绩效评估。本研究采用360度的评估视角，分别讨论了领导、同事、本人在评估时考虑的因素；第二，本研究结合绩效研究的最新进展，对任务绩效、情境绩效和适应性绩效评估进行了详尽的论述，而不像以往研究那样对工作绩效简单地一概而论；第三，前人对不同评估来源之间低一致性的解释主要基于相似性、距离、情感等。本研究基于领导—成员交换理论，从绩效信息获得和评估动机的角度对此提出了新的解释。
本研究的实践意义有：第一，细化了各维度绩效的评估。很多企业在实施360度绩效评估时仅单纯地关注任务绩效等某个绩效维度。本研究则全面考察了任务绩效、情境绩效和适应性绩效；第二，对360度绩效评估方法的运用有指导意义。对于不同的绩效维度，同事评估和自我评估则能够比传统的上级评估提供更多、更有效的信息；第三，指明了中层管理者的应对策略。为了获得不同评估来源的一致好评，中层管理者既要与上级领导保持良好的交换关系，也要与下属保持良好的交换关系。
（三）研究局限和未来研究方向
第一，本研究所采用的样本全部选自某大型制造业企业。这有利于控制行业差异，并且提高了问卷的回收率。但对于研究结论的外部效度影响，可能受到行业特征、企业性质、组织文化等因素的影响。因此，未来的研究可以在不同行业和不同组织中对本研究的结论进行验证；第二，在数据收集过程中可能存在同源偏差。尽管研究人员收集了三个不同来源的绩效评估数据和两个来源的领导—成员交换数据，但对于中层管理者自评的部分，与上司的交换关系和各维度绩效都是自己打分的。这一偏差可能会高估回归方程中自变量对因变量的回归系数；第三，由于数据收集成本和时间方面的限制，本研究没有讨论下属对中层管理者的绩效评估问题。下属能够提供关于管理行为和监督行为方面的有用信息。因此，未来的研究可以关注下属评估中层管理者的绩效时，哪一种领导—成员交换更具有预测力。
参考文献：
[1] 王胜桥.中国情景下适应性绩效构思研究[J].商业研究，2006（9）.
[2] 袁淑萍.中层管理人员绩效评价维度的研究[D].北大学位论文数据库，2005.
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更新时间：2024/12/22 23:50:32