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标题 国内成品油流通企业组织结构模式发展方向研究
范文 晏　婕
摘要:中国成品油流通企业组织结构模式研究目的在于:研究和探索出一种符合中国国情的成品油流通企业组织结构模式。文章在分析国内外成品油流通企业的组织结构现状的基础上,运用流程再造理论,对成品油流通企业的流程进行了分析,发现混合型组织结构模式符合业务流程的管理需要,也能够适应成品油流通市场对外开放后的市场环境,有利于国有成品油流通企业市场竞争力的提高。
关键词:成品油;流通企业;组织结构
中图分类号:F270.7文献标识码:A
Abstract: The purpose of the research on organizational structure pattern of finished oil circulating enterprises in China is to find a new organizational structure pattern. Based on reviewing the organizational structure theory and process reengineering theory of relevant enterprise, this paper analyzed the current status of organizational structure for domestic state-owned finished oil circulating enterprises, and raised the direction of organizational structure pattern to be selected for finished oil circulating enterprises in China. This paper analyzed the work flow of finished oil circulating enterprises by applying the process reengineering theory and found that the mixed organizational structure pattern is in conformity with the managerial demand of work flow. It is adaptable to the market environment after opening of finished oil circulating market to the outside and beneficial to the improvement of market competitiveness for domestic circulating oil circulating enterprises.
Key words: finished oil; circulating enterprises; organizational structure pattern
目前,国内成品油流通企业的组织结构模式主要以中国石化集团和中国石油集团的两大石油集团(以下简称“两大集团”)的模式为主,是直线职能式的组织设计模式。即“两大集团”分别设立销售事业部,再按照行政区划设置分支公司、建设经营设施,实行总分公司与母子公司混合的三级管理组织结构,形成了大而全、小而全和大量的重复投资和重复建设局面,这种组织结构带有较重的计划经济色彩。
随着中国加入WTO,成品油流通行业的完全放开,这一体制的弊端暴露得越来越明显。主要体现在省地县三级公司各自为战,相互间争资源,争市场的情况时有发生,形成成品油市场多环节、多渠道、多主体的无序竞争局面,造成国家资源的巨大浪费。究其原因,是由于各级公司名义上虽属于一个系统,但实际上各自却是独立的利益主体,决策和管理过度分散,难以达到整体最优的集团化经营目的。因此,在借鉴国外大石油公司的先进经验的基础上,结合我国成品油经营环境的实际情况,探索出一套适合国内成品油流通企业经营发展的组织架构模式,具有很强的现实意义。
1国际成品油流通企业组织机构的通行模式及评价
目前世界四大跨国石油公司BP、壳牌、道达尔、埃克森组织结构,主要是以混合式的组织结构为主。将其主要业务分天然气与发电、炼油与销售、化工、勘探与生产四个事业部,流通企业仅是炼油与销售事业部中的一个部分。公司总部称为服务公司,将事业部称为运作公司。总部主要负责战略规划、年度计划和预算、重大投资项目的决策和后评估、高层管理人员的任免、全球技术支持,事业部是运营实体和利润中心,事业部总经理均由执行董事兼副总裁担任。

以壳牌公司为例,销售事业部有三个大区公司、技术中心、市场开发、全球贸易以及战略规划和环境、财务、人力资源等职能部门组成。大区公司分为欧洲、东部(亚太)和南部(南美)三个公司,下面为零售公司和生产业务单元,业务单元包括炼厂生产、原油供应与生产优化、储运和产品优化。
事业部总部主要负责本专业领域的战略规划研究、市场环境分析、年度预算的编制实施、投资项目的管理、生产营销的组织及对地区公司的管理等。地区公司实行生产销售一体化,其中对炼厂按业务单元管理,产品销售由地区负责,地区公司对板块负责。坚持分级管理,即在国外石油公司的管理架构中,从上往下看,一人只管几个点,从下往上看,只是一条线,只对一人负责,职能横向不交叉,纵向不重复,一级考核一级,一级向一级负责,激励与约束机制在每个层面上都能充分体现出来,这是国外公司高效运作且在国际上具有较强竞争力的重要原因之一,也是与当前经营环境和经营战略相适应的一种组织架构形式。

2国内成品油流通企业现行组织模式及评价
如上所述,国内成品油流通企业的组织结构模式主要以“两大集团”的模式为主,是一种直线职能式的组织设计模式,实行的是总分公司与母子公司混合的三级管理体制。按照行政区划设置分支公司、建设经营设施。省公司是一级法人,各地级公司虽然形式上是省公司的直属企业,没有法人地位,但因为授权充分,公司运作与法人企业并无差别,各级县公司为法人企业,具有完全的经营自主权。
这种体制是脱胎于计划经济的产物,在当时的历史条件下有其合理性,但随着机制的转变,这一体制的体现出了以下五方面的不适应。弊端暴露得越来越明显。
(1)管理理念的不适应。长期以来,由于投资主体的单一,石油流通企业的很多经营者都把向上级负责作为我们管理的理念和唯一目的。从出资者的角度来说,过去我们是纯而又纯的国有企业,国家是国有资产的唯一投资主体,对上级负责也是对股东负责,所以对上级负责也没有错。现在,企业经过重组改制,特别是上市以后,投资主体实现了多元化,经营者管理的责任是对股东负责,对投资者负责,管理的主要任务是通过管理来促进投资回报率的提高,因此,经营者在管理理念上必须调整过来。

(2)管理体制上的不适应。过去我们的管理机构和部门的设置是与上级对口的,内部部门之间的边界清晰,但关联性不强,影响了企业运作的效率和效益。现在,企业运作面对的是市场而不是上级,再用行政化的管理方式显然不能适应市场要求。
(3)管理方式上的不适应。过去区域石油公司管理单元太大,管理的方式比较粗放。比如说,长期以来我们习惯于对分公司下一个利润指标,但最终影响企业利润的因素太多,管理单元太大。
(4)管理对效益的贡献作用认识不清。在对效益贡献的要素中,有两个要素的效用易与管理的效用相混淆,一是机制,二是政策。人们往往会把机制转换狭隘地理解为管理,把机制转换的效用理解为是抓管理的成效,其结果往往是机制转换后由于管理跟不上,影响了机制转换效用的发挥,也就是说把转换机制代替管理,把二者混为一谈。
(5)管理手段不适应。如还没有完全实现计算机管理,即使企业内局部实行了计算机管理,仍没有实现内部信息的集成和共享,企业内部信息管理还存在许多自动化孤岛等等。
3混合型管理模式是国内成品油流通企业的发展方向
当前国内成品油市场的经营环境是,两大集团之间以及两大集团与国外大公司之间的竞争局面已经形成。从外部看,中国加入WTO后,在未来的几年内,成品油零售与批发市场将全面放开,中国这块巨大的市场必将吸引更多的国际石油跨国企业进入,届时竞争将会更加剧烈;从内部看,经过几年市场经济的熏陶,企业员工从上到下在观念上已经发生了很大转变,对改革的承受能力逐步加强,意识到自己的命运和企业的命运已经紧密地联系在了一起,这一切都对企业内部的结构调整提出了迫切要求,同时也为其调整创造了条件。
但是组织架构模式的选择必须基于以下两方面考虑:一是必须服从企业管理理念和经营战略的调整。在市场化条件下,国有石油销售企业必须树立以市场为导向、以用户为出发点、为客户创造价值的理念。按照客户类群,经营战略必须向零售和配送转移 。二是根据企业理念和经营战略,重塑企业内部价值链,核心是按照快速响应客户需求的要求,优化业务流程。这主要体现在四方面:优化客户关系管理,建立完善的客户档案;在细分客户需求的基础上,将业务分为零售、配送、分销:整合内部资源和提高信息化手段,快速响应客户需求;统一库存运作,优化物流配送。基于上述两点考虑,从为企业赢得核心竞争力的角度出发,可以设想:变“二级管理”为“一级管理”,向国外先进管理模式靠拢,同时兼顾中国国情。由省公司直接进行业务运作,弱化市公司的功能实现管理的扁平化,使省公司直接面向客户。
在地市公司可以从方便客户角度出发,按物流重组区域公司,精干机构和管理人员,建立直接面向用户的配送和零售体系,加快ERP建设步伐,以现代信息技术提升传统管理,推进改革,实现组织结构的简单化、个性化和团队化。这些公司并非一个严格意义上的公司,实际上是区域性的专业经营部门,类似于总公司销售公司的一个派出机构,负责当地的专业经营,总部的职能部门为其提供相应的服务;同时这些公司也不是原来意义上的市县公司,它们的设置从长远看可以打破行政区划的限制,按照物流最优化原则实施区域重组,这样可以更加贴近客户和市场,但在过渡阶段可以仍以行政区划方式运作。
综上所述,逐步建立一个以集中管理(业务、决策、投资)为特征,以满足客户需求为目标,以物流配送为支持,以公共服务和绩效考核为保障的混合型管理模式是国内石油销售企业组织重构的方向。
这一组织模式的框架图如图3。
“混合型”组织架构将为石油流通企业赢得竞争优势,但其实现还有赖于企业从上到下每一位员工思想的转变和政府改革的到位,同时对我们的管理信息系统和人员素质都提出了较高的要求。组织的转型是企业发展的必然,是一个非闯不可的关口。从国外企业组织结构发展的最新潮流看,开放、自由是企业组织结构形式发展的趋势,只有适合本企业自身特点,且和外部经营环境相协调的组织结构,才能为企业赢得竞争优势。
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更新时间：2025/2/11 2:59:50